Comment mettre en

place un cadre de
rendement dans la
Pokar Khemani
budgétisation
Conférence d’hiver annuelle de l’ICGFM
Décembre 2009
 Aperçu
 Pourquoi un cadre de rendement ?
 Cadre de rendement dans la budgétisation
 Introduction du cadre de rendement
 Évolution, conditions nécessaires et tâches principales
 Une stratégie de mise en œuvre bien définie
 Passage de la budgétisation par postes à la budgétisation axée sur les
programmes
 Classification des programmes : principaux aspects
 Classification du budget, plan comptable et système comptable
 Spécification du rendement : problèmes fréquents , indicateurs “SMART”
 Rendement : suivre et passer en revue
 Évaluations et examen des dépenses
 Budgétisation de programme et CDMT (cadre de dépenses à moyen terme)
 Principaux messages
 Conclusion

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 Pourquoi un cadre de
rendement ?
 Le public exige de plus en plus le renforcement de la
responsabilisation, de la transparence et de
l’efficacité de la part du gouvernement
 Pressions grandissantes sur les dépenses
publiques, appels à l’amélioration des services pour
la même somme d’argent
 Nécessité d’un système plus réactif de la part des
politiciens et des fonctionnaires publics
 Le rendement de la politique budgétaire et de la
gestion du budget est d’une importance cruciale
pour le rendement global

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 Rendement de la gestion
du budget
Trois objectifs :
 Stabilité macroéconomique et discipline
financière globale
 Affectation de ressources aux priorités
stratégiques – exprimées par la société
 Efficacité de l’utilisation de ressources dans
la mise en œuvre des politiques publiques
Ces trois objectifs sont étroitement liés et se
rattachent en définitive à l’efficacité.

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 Cadre de rendement dans la
budgétisation
 Large éventail d'approches, de pratiques et de méthodes –
une importante documentation a été produite
 Un thème fréquent consiste à appliquer le budget pour
promouvoir le rendement grâce à utilisation appropriée
d'informations sur le rendement à chaque étape du cycle
budgétaire, et ce, afin d'éclairer les décisions sur
l'affectation de ressources et d'améliorer l'efficacité de
l'utilisation de ces ressources
 Pas de modèle unique : rendement, programmes, produits,
budgétisation axée sur les résultats – on suit
habituellement une approche programmatique
 L'OCDE définit la budgétisation selon le rendement comme
l'établissement d'un lien entre les fonds affectés et des
résultats mesurables en matière de produits et/ou de
résultats et d'évaluation

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 Cadre de rendement dans
la budgétisation : évolution
 L'histoire de la budgétisation selon le rendement
remonte à loin : dans les années 1960, les
techniques de budgétisation de programmes
élaborées aux États-Unis se sont disséminées à de
nombreux pays
 Dans les années 1980 et 1990, le Royaume-Uni, la
Nouvelle-Zélande, l’Australie, le Canada et différents
pays de l'OCDE ont élaboré une certaine forme de
budgétisation axée sur le rendement
 Au cours des dernières années, on a constaté un
intérêt est une activité généralisés dans ce domaine
en Europe de l'Est, en Amérique latine, dans la
région d'Asie et d'Afrique – autrement dit, un
mouvement mondial

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 Cadre de rendement :
quelques conditions
nécessaires
 Cadre macro-économique et budgétaire crédible
 Intégration de la budgétisation et de la planification
 Processus de préparation budgétaire bien élaboré
avec une perspective à moyen terme – budget
crédible
 Cadre solide en matière d'exécution du budget, de
comptabilité et de préparation de rapports
 Cadre juridique renforcé en matière de GFP (gestion
des finances publiques)
 Définition claire des rôles en matière de budget des
pouvoirs législatif et exécutif
 Amener les principes de base à fonctionner
correctement

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 Introduction d’un cadre de
rendement dans la
budgétisation : principales
tâches
Une stratégie de mise en œuvre bien définie
 Passage d’une budgétisation traditionnelle (postes
budgétaires) vers une budgétisation axée sur les
programmes (BAP)
 Classification des programmes : principaux aspects
 Améliorer la classification du budget, le plan comptable
ainsi que le système de comptabilité pour s'adapter à la
BAP
 Spécification du rendement – indicateurs et cibles
 Rendement : suivi et examen
 Examens des programmes / des dépenses
 Budgétisation des programmes et CDMT

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 Stratégie de mise en œuvre
de la BAP
 Objectifs de réforme bien définis
 Processus permettant d'introduire et de gérer
les réformes
 Capacités institutionnelles et humaines
nécessaires pour guider et appuyer les
réformes
 Enchaînement et rythme des réformes :
approche pilote par opposition à une approche
« Big Bang »
 Engagement des pouvoirs exécutif et législatif

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 Budgets traditionnels et de
programmes
 Budgets traditionnels
 Largement fondés sur les « postes budgétaires », comme par exemple
les salaires, les déplacements, les frais généraux, etc.
 Aucune indication d'objectifs ou de produits
 S'agit principalement d'une budgétisation différentielle et annuelle
 Budgets de programmes
 Les postes budgétaires sont déterminés par rapport à des programmes,
les principaux contrôles à l'entrée sont maintenus – budget de
fonctionnement, capital, intérêts
 Programmes accompagnés de produits et de résultats bien définis
 Perspectives à moyen terme
 Le rendement influence le processus budgétaire
 Responsabilisation et flexibilité et financière

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 Approche programmatique
à l’égard de la
budgétisation
Base de budgétisation dans de nombreux pays, s'agit
d'une composante du cadre de rendement dans le
processus budgétaire
 Les dépenses sont classées par « programmes »
 Les programmes reflètent les dépenses sur des groupes
de services (produits) et ont de grands objectifs communs
(résultats prévus)
 Les programmes devraient être liés à la structure
organisationnelle afin d'établir clairement la
responsabilisation pour le rendement
 La classification programmatique du budget devrait viser
à renforcer le lien entre objectifs stratégiques,
planification et affectation de ressources

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 Classification des
programmes : principaux
aspects
 La mise au point de structures de programmes des ministères responsables
devrait être un effort collaboratif entre le ministre des Finances et les
ministères responsables
 Le nombre de programmes devrait être relativement limité
 La structure de programme comprend différents niveaux avec une
nomenclature différente – les trois niveaux les plus fréquents sont : les
programmes, les sous-programmes et les activités
 Pour les premières années, prévoir un programme de « services ministériels
» comprenant les services fréquemment offerts à travers les ministères
 Les programmes devraient inclure à la fois le budget de fonctionnement et
le budget d'investissement
 Normalement, les programmes ne devraient pas s'étendre sur plusieurs
ministères – en effet, pour les programmes interministériels, la
responsabilisation doit être établie au niveau des sous-programmes et des
activités

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 Classification du budget, plan
comptable et système de
comptabilité : éléments
indispensables pour la BAP
 Passer en revue et affiner la structure de
classification du budget de fonctionnement avec
l'introduction de la budgétisation par programme
 Le plan comptable doit être révisé pour être
parfaitement cohérent par rapport à la structure
révisée de classification du budget
 Préparer une structure de codification du plan
comptable bien conçue pour soutenir le système de
comptabilité
 Le système de comptabilité et le système de
rémunération doivent être améliorés et doivent
adopter la nouvelle classification de budget ainsi
que le plan comptable

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 Spécification du rendement

Problèmes

fréquents
Il faut les bons indicateurs de rendement, et ils doivent être
solides
 Meilleur équilibre entre les indicateurs de produits et de
résultats, et meilleure spécification des produits
 Différents aspects du rendement des produits, notamment la
quantité, la qualité, l’efficacité et le coût ; manque de volumes
pour les principaux produits
 Mélange entre les indicateurs de résultats et de produits, les
résultats ne sont pas exprimés sous une forme mesurable, et
certains produits sont précisés d'une manière qui se situe en
dehors du contrôle du ministère qui doit les fournir
 Cibles de rendement : trop nombreux, difficile à mesurer,
absence d'indicateurs de base, cibles arbitraires (trop faciles,
trop difficiles), problème de fiabilité

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 Spécification du rendement
Approche « SMART »
« SMART » (les initiales des mots anglais signifiant) :
 Specific (précis) – Quel(s) est(sont) le(s) facteur(s) de réussite
le(s) plus critique(s) ?
 Measured (mesurable) – Quelles sont les caractéristiques
quantifiables ?
 Achievable (réalisable) – Peut-on s’améliorer par rapport aux
rendements du passé ?
 Relevant (pertinent) – Les clients pensent-ils que la cible est
l’élément le plus important ?
 Timed (défini dans le temps) – Peut-on le réaliser rapidement ?
Combien de temps faudra-t-il pour répondre aux besoins ?

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 Normes pour les
indicateurs et les cibles
Norme Bonne pratique Mauvaise pratique

Specific Patients ayant une maladie Maladies

(précis) du cœur
Measured Taux de récupération Amélioration
(mesurable)
Achievable 5% d’augmentation par Meilleure pratique au monde
(réalisable) rapport à l’année dernière
Relevant Priorité de politique Préférence du médecin
(pertinent) nationale
Timed (défini Un an Dans l’avenir
dans le temps)

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 Rendement : suivi et
examen
Action Enjeu Exemple
Collecte de données De quoi avez-vous besoin pour Coût par sous-programme
mesurer les indicateurs et les Services fournis
cibles ? Changements observés
La collecte est-elle efficace en
terme de coût ?

Consignation des De quel genre de système avez- Système actuel – ex. : feuille de calcul
données vous besoin pour conserver les Nouveau système – ex. : Oracle BSC
données en toute sécurité ?

Comparaison et Comment les informations se Série chronologique, écart (budget-

analyse rapportent-elles aux programmes courant), taux de réalisation, coût unitaire
et aux cibles ?
Établissement de Qui sont les utilisateurs ? Direction générale, Parlement/public,
rapports Qu’ont-ils besoin de savoir ? Réalisations des programmes, efficacité
Quand en ont-ils besoin ? Mensuellement, annuellement
Quel(s) est(sont) leur(s) format(s) Tableaux, graphiques, texte, vidéo
préféré(s) ?

Assurance de la Comment pouvez-vous être sûr, Vérification interne

qualité objectivement, que les données Examen externe par des pairs
sont justes et appropriées ? Vérification externe

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 Évaluations de programmes
et examens des dépenses
 Différents modèles et approches : annuels et périodiques, ciblés et
approfondis
 Les « examens approfondis des dépenses » au Royaume-Uni sont
principalement utilisés pour examiner les exigences budgétaires d'un
service pour les trois années à venir, à la lumière des pressions
existantes en matière de dépenses, des possibilités d'amélioration de
l'efficacité, et des coûts des nouvelles propositions en matière de
politiques
 Le « Program Assessment Rating Tool » américain (PART, outil de
notation pour l'évaluation des programmes) évalue la gestion et le
rendement de programmes individuels – chacun des PART demande
aux différents services de répondre à 25 questions de base
 Les évaluations au Canada – la « Structure de gestion, des ressources
et des résultats » (SGRR) établit un lien entre les résultats stratégiques
et les ressources, les mesures du rendement et les résultats réels pour
l'ensemble des programmes

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 Évaluations des
programmes et examens
des dépenses : questions
de base 1. Que faisons-nous ?
2. Quels sont les besoins
et les attentes des gens ?

3. Avons-nous besoin de
le continuer ?

4. Qui devrait s’en 6.

6. Who
Qui devrait
shouldcouvrir
cover the
les 5. Comment faire mieux
4. Who should do it ? avec moins d’argent ?
occuper ? costs
frais ?

7. Comment faudrait-il
s’y prendre par rapport
au changement ?

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 Budgétisation de
programme et CDMT
 L'introduction d'une structure de programme permet
d'améliorer l'efficacité du CDMT, à la fois en ce qui
concerne la préparation des prévisions, et ultérieurement,
lorsqu'il s'agira de détailler le budget conformément aux
plafonds convenus par rapport au CDMT
 Un CDMT crédible pourrait faciliter l'établissement d'un
lien entre les ressources, d'une part, et le rendement et les
objectifs en matière de politiques, d'autre part – les
affectations de dépenses pluriannuelles seraient liées aux
cibles de rendement pluriannuels

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 Quelques messages clés
 L'introduction de la BAP prend du temps (4 à 5 ans). La réforme nécessite un large
soutien politique et doit bénéficier d’une approbation intellectuelle
 Le rôle et le pouvoir du ministère des Finances sont d'une importance cruciale au succès
de la BAP
 La BAP devrait se concentrer sur les réformes budgétaires et être liée à des réformes plus
larges sur la gestion du rendement – une initiative, plus qu'un changement marginal au
processus de réforme budgétaire
 Les informations sur le rendement sont potentiellement illimitées, complexes et
coûteuses à collecter, il faut donc être sélectif. Trop de cibles engendrent une surcharge
d'informations
 Les informations sur le rendement doivent être largement utilisées et de manière efficace,
et notamment pour l'amélioration des affectations de ressources, la gestion pour un
meilleur rendement, et le renforcement de la responsabilisation envers le public
 Pour établir un certain lien entre les informations financières et les informations sur le
rendement, il faut une juste dose de facteurs motivants – savoir s'il faudrait attribuer des
récompenses financières pour les bons rendements, ou s'il faudrait sanctionner les
mauvais rendements – si c'est le cas, comment procéder ? (Suite)

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 Messages clés
 En renforçant l'autonomie des gestionnaires, il ne s'agit
pas de supprimer des contrôles, mais de déléguer les
responsabilités pour l'application de certains d'entre
eux – le ministère des Finances doit surveiller
l'efficacité de la gestion financière
 Un changement de comportement et de culture à
travers le gouvernement est indispensable – il s'agira
de se démener, c'est un processus à long terme
 Il faut des attentes réalistes – que peut-on réaliser, et
combien de temps cela prendra-t-il ?

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 Conclusions
 La budgétisation selon le rendement est un outil de gestion moderne,
et non une panacée pour tous les maux – c’est le chemin à suivre pour
que le rendement et l'efficacité du secteur public aillent de l'avant
 La voie à suivre :
 Évaluer les réformes budgétaires en cours, déterminer les lacunes et
les problèmes, réfléchir à des solutions et réfléchir à ce qui est
réalisable
 Préparer un plan de réforme réaliste et progressif, et veiller à ce qu'il y
ait une capacité suffisante pour le soutenir et le mettre en œuvre
 « Le voyage est aussi important que la destination », selon l'OCDE
 Une approche à long terme et une persévérance sont indispensables : il
faut du temps pour surmonter les problèmes techniques et changer le
comportement des politiciens et des fonctionnaires publics
 Il faut une direction solide et un défenseur du changement et des
réformes

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 Je vous remercie

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