Integrantes:

Mantilla Crdenas, Randy

Murga Fernndez, Jordan
Matute Caldern, Richard
Rodrguez Mego, Yeiser
Sandoval Ahumada, Diego

A mediados de la dcada de los 80, diversos estudios

efectuados en los EE.UU. pusieron de manifiesto la
inadecuacin de los sistemas tradicionales de costes y en
particular del sistema de direct costing o de costes
variables como base de informacin destinada a la adopcin
de ciertas decisiones de gestin, especialmente en relacin
con la determinacin del coste real de los productos y la
evaluacin del rendimiento

La obsolescencia de la mayora de los sistemas contables de

costes result particularmente desafortunada ante la fuerte
competencia de los fabricantes japoneses, para quienes los
objetivos de coste y calidad no son excluyentes, sino que,
antes bien, se complementan y refuerzan mutuamente.
Fruto de esta revisin necesaria surge un nuevo modelo de
costes adaptado a los nuevos sistemas de produccin
contemporneos, el ABC en el cual las actividades, y no los
productos, son ahora el centro del sistema de costes, es
decir, el ABC emerge como un sistema de gestin integral y
no como un sistema cuyo objetivo prioritario es el clculo
del coste del producto.

La aparicin del modelo ABC presenta

una estrecha conexin con el
pensamiento estratgico de Porter
publicado en su obra de 1985. En ella
expuso su visin sistmica de la
empresa basada en el concepto de la
cadena de valor. Para el autor, la
empresa puede definirse de una
forma muy simple: es un conjunto de
actividades.

Su anlisis se convirti, desde su aparicin,

en un punto de referencia para los autores
del sistema ABC. Su importancia reside en
que, al tiempo que dan cuenta de la
preocupacin existente entre los directivos
por gestionar los costes indirectos,
proponen un nuevo enfoque para conocer
su comportamiento desarrollando un
modelo que relacione estos costes con las
fuerzas que operan detrs de los mismos.

1.Los autores iniciales del ABC fueron Keith

Williams y Nick Vintila, que en 1985 debieron
enfrentarse a los problemas presentados en la
antigua y re-modelada fbrica de tractores de
John Deere. Despus de un estudio de la
fbrica, llegaron a la conclusin de que el
coste estndar estimado exceda el 35% de los
precios de venta, por lo que era necesario
otro sistema de costes que indicara mejor las
actividades que creaban valor para los
clientes y los inductores de costes adecuados
para trasladar los consumos de las actividades
a los costes de los productos obtenidos.

2.Posteriormente el ABC y su derivado ABM

recibieron un fuerte impulso divulgativo al ser
incluidos en el famoso manifiesto de Johnson y
Kaplan traducido al espaol bajo el ttulo "La
relevancia perdida: auge y cada de la
contabilidad de gestin" (1988), donde se
sostiene la tesis del estancamiento de la
contabilidad de costes desde 1925, fecha desde
la que esta disciplina se adapt ms a las
necesidades de la Contabilidad Financiera que a
las necesidades de informacin para la toma de
decisiones.

3. A partir de 1987, Robin Cooper con su

artculo "Does your company need a new cost
system?", ha difundido insistentemente el
nuevo mtodo ABC, siguiendo sus numerosos
trabajos, ya sea solo o en colaboracin con el
citado Kaplan, tratando de esclarecer y en
cierta medida estructurando el incipiente
mtodo ABC. Que una vez ms hunde sus
races en las crticas a la arbitraria distribucin
de los costes indirectos.

4. Tambin en 1987, R. Cooper, con la colaboracin de Kaplan

propone un modelo de asignacin de costes en dos etapas
(Gutirrez Ponce, 1994, p.21-25 citado por Margarida Sanz,
2003):
En la primera, los hechos o tareas son agrupados en las
actividades. Es decir, los costes indirectos de cada accin
se relacionan con las actividades que les han motivado. A
continuacin se agrupan las actividades de forma que
varias puedan ser representadas por un nico inductor.
En la segunda etapa, los costes calculados para cada
actividad son asignados a los productos utilizando el
inductor de costes apropiado.

5. El anterior modelo fue complementado por Cooper (1989 y

1990) proponiendo un procedimiento de diseo que debe
hacerse en cinco fases:
Agregar todas las acciones o tareas dentro de las
actividades;
Informar acerca del coste de las actividades;
Seleccionar las bases de asignacin de la primera etapa;
Decidir y elegir los centros de actividad; y
Elegir los inductores de costes de la segunda etapa.

6. Posteriormente, el modelo anterior se complement con el

propuesto por Cooper y Kaplan (1991) teniendo en cuenta que
la agrupacin de las actividades debe realizarse en base a la
jerarqua de cuatro niveles. Estos autores distinguen cuatro
niveles correspondientes a diferentes decisiones de gestin,
relacionando los costes con las familias de causas que los
generan y que van a ser:
Costes debidos al volumen de produccin y venta;
Costes derivados de la forma de organizacin de la
produccin o de la logstica comercial;
Costes derivados de la existencia misma del producto; y
Costes debidos a una oferta de capacidad de produccin.

 El mtodo ABC es un modelo de costes por actividades

que agrupadas en fases o centros conforman el valor
de los productos y servicios que elabora o presta la
empresa. El enfoque principal est dirigido a gerenciar
bien las actividades que son las causas de los costes, y
que se relacionan, a travs de su consumo con el costo
de los productos y servicios

 El ABC es aquel sistema en que a travs de una

contabilidad de la actividad, en la que se capta, mide y
analiza el consumo de recursos provocado al ejecutarse
la actividad, determina el coste del producto
determinando el consumo que cada producto hace de
las actividades y de los materiales. Permite calcular el
coste de la actividad y el objetivo del coste, as como el
resultado final tanto de los objetivos del coste, como
global de la empresa.

El sistema de costes por actividades pretende

establecer el conjunto de acciones que tienen por
objetivo la creacin del valor empresarial, mediante el
consumo de recursos alternativos, que encuentran en
esta conexin, su relacin causal de imputacin.

 La acumulacin de informacin del rendimiento

operativo y financiero en relacin con las actividades
significativas de una empresa. En esta definicin se
observa que se desarrolla lgicamente alrededor del
concepto central de actividad.

Una metodologa que permite medir los costes, evaluar

la ejecucin de las actividades, y valorar los distintos
objetos de coste, ya que hace posible el
reconocimiento de la relacin causal entre los factores
que inducen los costes y las actividades.

 Los productos no consumen costes, sino que consumen

las actividades exigidas para su fabricacin.
Las actividades son las que consumen recursos o valor de
los factores productivos, no siendo los costes ms que la
expresin cuantificada, en trminos monetarios, de esos
recursos o factores productivos consumidos por las
actividades.
Una adecuada gestin de costes habr de actuar sobre los
autnticos causantes de los costes, es decir, sobre las
actividades que los originan.

 Es posible establecer una relacin causa-efecto

determinante entre actividades y productos, de tal
manera que puede afirmarse que, a mayor consumo de
actividades por parte de un producto, habr que asignarle
mayores costes, y en sentido inverso, a menor consumo
de actividades, menores costes.
Los sistemas ABC pueden ser utilizados para asignar de
una forma ms objetiva y precisa los costes.

1. Determinacin de las actividades vinculadas al

departamento comercial.
2. Asignacin de costes a dichas actividades.
3. Determinacin de los inductores de costes.
4. Clculo del coste unitario de cada actividad comercial.
5. Imputacin de las actividades a los productos
atendiendo a los diferentes niveles de vinculacin.
6. Determinacin del margen comercial por productos.
7. Determinacin del resultado analtico, una vez
absorbidos los costes no imputables a los productos o
derivados de la capacidad ociosa.

Los sistemas ABC han ido

evolucionando a lo largo
de los aos, desde el punto
de vista de cmo ha ido
configurndose el propio
sistema.

Particularmente, se
analizar la evolucin del
sistema ABC y se desarrolla
mediante un modelo de
cuatro fases que se
describe a continuacin

Los sistemas de la Fase I acostumbran a ser

insuficientes para la generacin de informacin
relevante, oportuna y fiable. Son sistemas
inadecuados incluso para las valoraciones de
existencias puesto que suelen registrar los
datos y las operaciones de forma incorrecta.

"Se necesita grandes cantidades de tiempo y recursos para

unificar diferentes informaciones dentro de la empresa y para cerrar los
libros en cada periodo contable;
Al final de cada periodo contable, cuando las existencias fsicas se
contrastan con los valores contables, se producen desviaciones
inesperadas;
Grandes disminuciones en el valor de las existencias despus
de auditoras externas e internas;

Muchos ajustes despus del cierre de la contabilidad financiera o

externa; y

Una falta generalizada de integracin y de auditabilidad del sistema".

En esta etapa la informacin que

suministran los sistemas de costes es mucho
ms fiable y oportuna. El funcionamiento
de estos sistemas est bsicamente
dirigido por las necesidades de
informacin contable externa

Satisfacen las exigencias de los informes de contabilidad externa;

Agrupan los costes por centros de responsabilidad, pero no por

actividades ni procesos empresariales;

Informan de unos costes de producto altamente distorsionados;

Generan unos costes de clientes altamente distorsionados o bien no

disponen de esta informacin; y
Proporcionan feedback a los directivos y empleados pero ste se genera
demasiado tarde, es demasiado agregado y es demasiado financiero".

Las empresas en esta fase utilizan,

paralelamente, sistemas de informacin
financiera que sirven para la preparacin
de informes para todo tipo de usuarios
tales como la direccin, los accionistas,
usuarios fiscales

"Un sistema de contabilidad tradicional pero que funciona

bien y prepara mensual o trimestralmente unos balances
para los usuarios externos,

Uno o ms sistemas de costes basados en las actividades

que toman datos de los sistemas contables "oficiales", as
como de otros sistemas operativos y de informacin

Sistemas de feedback operativo que proporcionan a todos

los empleados una sobre la eficiencia, calidad y tiempos de
los ciclos de los procesos empresariales".

Las empresas en esta fase utilizan,

paralelamente, sistemas de informacin
financiera que sirven para la preparacin
de informes para todo tipo de usuarios
tales como la direccin, los accionistas,
usuarios fiscales

"Un sistema de contabilidad tradicional pero que funciona

bien y prepara mensual o trimestralmente unos balances
para los usuarios externos,

Uno o ms sistemas de costes basados en las actividades

que toman datos de los sistemas contables "oficiales", as
como de otros sistemas operativos y de informacin

Sistemas de feedback operativo que proporcionan a todos

los empleados una sobre la eficiencia, calidad y tiempos de
los ciclos de los procesos empresariales".

Estos han sido diseados para aumentar al mximo

los beneficios para los directivos que toman
decisiones y para los empleados que trabajan
continuamente para mejorar los procesos que se
hallan bajo su control

En esta fase, el valor de las existencias obtenido

mediante el sistema ABC debe coincidir con aqul
que se determina siguiendo las especificaciones y
requerimientos externos

Aspectos
de
los
Sistemas

Sistemas de Fase II
Sistemas de Fase I Potenciados por la
Inconsistentes
necesidad de informes
contables externos

Sistemas de Fase III Sistemas de Fase

IV
Especializados
Integrados
-

Calidad de
los datos

Muchos errores
- Satisface los principios
Grandes
desviacio
de contabilidad
nes

Informes
Contables
Externos

- Inadecuados

Costes
Cliente/
Producto

- Inadecuados

Control
Estratgico - Inadecuados
y
operativo

Bases de
datos
compartidas
Sistemas
independie
ntes
Vnculos
informales

- Sistemas y
bases de datos
completamente
vinculados

- Adecuados

- Se mantienen los
sistemas de la Fase
II

- Sistemas de
informes de
contabilidad
externa

- Inexactos

- Varios sistemas
ABC
autnomos

- Sistemas ABC
integrados

- Varios sistemas
autnomos de
evaluacin de la
actuacin

- Sistemas de
evaluacin de la
actuacin
estratgica y
operativa

Feedback limitado
Feedback con
retraso

Uno de los ejes centrales e innovadores del mtodo ABC es el

concepto de actividad.
Las actividades pueden dividirse o desglosarse en tareas
como acciones o pasos elementales de las primeras hasta un
nmero determinado. Una tarea es la forma en que se realiza
una actividad.
Sin embargo, en lneas generales, para que un proceso
pueda ser calificado como actividad debe cumplir ciertas
condiciones y tener ciertas caractersticas

Tener una finalidad especfica, la obtencin de un output

(producto/servicio);

Disponer de unos medios o consumos de factores

(consumir recursos de coste y tiempo);

Sean susceptibles de cuantificarse empleando una

misma unidad de medida;

Ha de existir una homogeneidad entre las tareas que

la componen encaminadas a la obtencin directa
de un bien o servicio, o ayudar a obtenerlo;

Est condicionada por variables tales como: tiempos

limitados, cumplimientos de calidad, frecuencia, etc.

La actividad es repetitiva, en cuanto al proceso que

desarrolla;

Suponen o dan lugar a un saber hacer especfico.

Requieren un conjunto homogneo de conocimientos y
habilidades;

Las tareas son realizadas por una persona, o por un

equipo perfectamente identificable;

Mantienen un carcter homogneo, desde el punto de

vista del comportamiento de los costes, y de las medidas
de ejecucin;

Se acometen para satisfacer las exigencias de un cliente

externo o interno;

En la Figura aparece representada una empresa desde la perspectiva

de la cadena de valor hasta llegar a la identificacin de tareas
concretas.

CADENA DE VALOR DE LOS PROCESOS

Los procesos primarios tienen por objeto: el diseo, produccin, comercializacin, expedicin y
sostenimiento de los productos. Los procesos secundarios deben apoyar a los primario con el fin
que stos puedan ejecturase con eficacia y eficiencia.

PROCESOS
Pueden identificarse como un conjunto de actividades interdependientes que tienen
un objetivo comn.

ACTIVIDADES
Constituyen el conjunto de actuaciones que debe acometer la empresa.

TAREAS
Identifican la forma en que se lleva a cabo cada actividad.

Existen muchas clasificaciones que podran presentarse de las

actividades en la mediad que depende de lo que se quiera analizar de
tales actividades. En este apartado, slo se desarrollarn aquellas que
en opinin del autor, pueden considerarse ms relevantes. Son las
siguientes:
En funcin de la actuacin con respecto al producto
Segn el mbito de accin
En funcin de su capacidad para aadir valor al producto
o servicio
Segn la frecuencia de ejecucin
Segn la funcin o rea a la que estn adscritas
Por su incidencia en la consecucin de los factores clave
de xito

El sistema ABC pretende eliminar la subjetividad de los

mtodos tradicionales de costes de asignacin de las
cargas indirectas. Mediante la relacin existente entre las
actividades y los productos puede eliminarse en gran
medida tal subjetividad pero para ello resulta necesario
definir unidades de control y medida apropiadas para
establecer esa relacin entre actividades y productos.

Las caractersticas comunes de los inductores de costes son:

Relacionan las actividades con los productos
Buscan una relacin de causalidad entre consumo de factores y
produccin obtenida (inputs-outputs).
Cada inductor de coste se identifica en funcin de su mayor o
menor nivel de causalidad, siendo aquel elemento que mejor explica
la actividad.
Un buen inductor informa sobre las posibilidades de mejora
existentes

La unidad de actividad trata de medir el efecto, es decir, la variable que causa

variaciones en los costes de una actividad.
La unidad de actividad, por tanto, trata de establecer una relacin de causalidad
para cada actividad, entre el consumo de los recursos y la produccin obtenida o
los servicios prestados.

Puede implementarse a cualquier tipo de organizaciones.

Aporta una mayor visibilidad del coste.
Comporta un mayor conocimiento y claridad de los procesos.
Comporta una preocupacin por la relacin de causalidad
entre factores-actividad-producto.
Permite un mayor anlisis de las actividades de la empresa
posibilitando la eliminacin de aqullas que no generan valor
aadido.
Permite el estudio de actividades potenciales y su incidencia
en caso de realizarlas.
Ofrece mayores posibilidades de anlisis de la incidencia del
coste en un nuevo producto.
Es compatible con el tratamiento histrico y estndar de los
costes.
Suministra una informacin ms adecuada para la toma de
decisiones.
Se adapta perfectamente a nuevas tcnicas como el JIT,
CAD, TQM, entre otras.

 Los costes derivados de su implantacin.

Por lo general, falta de personal cualificado para su
implantacin en las empresas.
Las consultas a profesionales especializados son muy
costosas.
Las inversiones ya realizadas en sistemas de costes
anteriores comportan una cierta resistencia al cambio de
sistema.
Las empresas no siempre disponen de equipos suficientes
para la captacin y el proceso de datos, por regla general.
El proceso de identificacin de las actividades y la seleccin
de sus cost drivers es laborioso y costoso.
En general, el personal es reacio a cualquier cambio
organizativo o relacionado con nuevos sistemas de
informacin.

El sistema ABC pretende eliminar la subjetividad de los

mtodos tradicionales de costes de asignacin de las
cargas indirectas. Mediante la relacin existente entre las
actividades y los productos puede eliminarse en gran
medida tal subjetividad pero para ello resulta necesario
definir unidades de control y medida apropiadas para
establecer esa relacin entre actividades y productos.

Las caractersticas comunes de los inductores de costes son:

Relacionan las actividades con los productos
Buscan una relacin de causalidad entre consumo de factores y
produccin obtenida (inputs-outputs).
Cada inductor de coste se identifica en funcin de su mayor o
menor nivel de causalidad, siendo aquel elemento que mejor explica
la actividad.
Un buen inductor informa sobre las posibilidades de mejora
existentes

La unidad de actividad trata de medir el efecto, es decir, la variable que causa

variaciones en los costes de una actividad.
La unidad de actividad, por tanto, trata de establecer una relacin de causalidad
para cada actividad, entre el consumo de los recursos y la produccin obtenida o
los servicios prestados.

Puede implementarse a cualquier tipo de organizaciones.

Aporta una mayor visibilidad del coste.
Comporta un mayor conocimiento y claridad de los procesos.
Comporta una preocupacin por la relacin de causalidad
entre factores-actividad-producto.
Permite un mayor anlisis de las actividades de la empresa
posibilitando la eliminacin de aqullas que no generan valor
aadido.
Permite el estudio de actividades potenciales y su incidencia
en caso de realizarlas.
Ofrece mayores posibilidades de anlisis de la incidencia del
coste en un nuevo producto.
Es compatible con el tratamiento histrico y estndar de los
costes.
Suministra una informacin ms adecuada para la toma de
decisiones.
Se adapta perfectamente a nuevas tcnicas como el JIT,
CAD, TQM, entre otras.

 Los costes derivados de su implantacin.

Por lo general, falta de personal cualificado para su
implantacin en las empresas.
Las consultas a profesionales especializados son muy
costosas.
Las inversiones ya realizadas en sistemas de costes
anteriores comportan una cierta resistencia al cambio de
sistema.
Las empresas no siempre disponen de equipos suficientes
para la captacin y el proceso de datos, por regla general.
El proceso de identificacin de las actividades y la seleccin
de sus cost drivers es laborioso y costoso.
En general, el personal es reacio a cualquier cambio
organizativo o relacionado con nuevos sistemas de
informacin.

Caractersticas de una empresa idnea para incorporar esta metodologa

Garbey Chacn (2003):
Aquellas en las que los costes indirectos configuran
una parte importante de los costes totales.
Empresas en las que se observa un crecimiento,
ao tras ao en sus costes indirectos.
Otras empresas con alto volumen en sus costes fijos.
En la que los costes indirectos se vienen imputando
a los productos mediante una base arbitraria.
Empresas en las que la asignacin de los costes
indirectos a los productos individuales no resulta
realmente proporcional respecto al volumen de
produccin de los productos.

 Las empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.

Empresas en las que existen una gran variedad de productos y de procesos de
produccin, en las que adems, los volmenes de produccin varan
sensiblemente. La regla de la gran diversidad segn Cooper y Kaplan (1998).
Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a los
productos.
Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades entre los
productos.
Empresas en la que existe un gran nmero de canales de distribucin y de
compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy
diferenciadas.
Empresas en que se demuestre que existe insatisfaccin con el sistema de
costes existente.
Empresas en que se haya escogido como forma de competir el "liderazgo en
costes".

Caractersticas bsicas para identificar deficiencias en los sistemas de costes

Hicks (1997):
Las operaciones de mano de obra directa han sido reemplazadas con un
equipo asistido por ordenador, cinta o automatizado desde la ltima revisin del
sistema de costes.
Los costes indirectos se estn convirtiendo en un porcentaje cada vez mayor
de los costes totales, o las tasas de gastos generales han aumentado durante
los ltimos aos. La regla de Willie Sutton segn Cooper y Kaplan (1998).
Todos los gastos generales se aplican a los objetivos de coste tomando como
base la mano de obra expresada en unidades monetarias o en horas.
Se utilizan slo unas pocas tasas de asignacin de los gastos generales, o
posiblemente una tasa global nica para toda la planta productiva.

 La empresa es competitiva en un extremo de su lnea de producto o servicio,

pero no as en el otro extremo.
Existen operaciones que no requieren siempre el mismo nmero de
operarios.
Muchas operaciones pueden ser preparadas, puestas en marcha y
gestionadas con escasa o nula intervencin humana.
En instalaciones, hay tanto "hombres utilizando mquinas" como
"mquinas utilizando hombres".
Se imputa una suma desproporcionada de coste a "otras categoras" o
a categoras generales como "otros costes directos" o "suministros".
El personal de contabilidad pasa gran parte de su tiempo realizando estudios
especiales para obtener respuestas relativas a cuestiones fundamentales.

Probabilidad de xito de la implantacin del sistema ABC

Estrin, Kantor y Albers:
Por un lado, analizar la probabilidad de que el sistema ABC produzca un coste u otros
resultados que sean significativamente diferentes de los que podran obtenerse con los
mtodos ms convencionales o menos costosos.
Los factores involucrados en este primer punto de vista incluyen:
El nmero y diversidad de los productos o servicios producidos.
La diversidad o grado diferencial de servicios de apoyo utilizados para los
distintos productos.
La extensin con la que se usan procesos comunes o conjuntos de stos.
La efectividad de los mtodos actuales de imputacin de costes.
La relacin de crecimiento de los costes peridicos.

Por otro lado, teniendo en cuenta que la informacin de costes producida por el ABC
es realmente distinta, establecer la probabilidad de que la direccin de la empresa
use esa informacin para tomar decisiones importantes.
Los factores involucrados en este segundo punto de vista son:
La libertad de la direccin para fijar precios.
La proporcin de los costes peridicos sobre los costes totales.
Consideraciones estratgicas.
El clima y cultura de reduccin de costes en la empresa.
La frecuencia con la que el anlisis del coste del producto es deseable o
necesario.

Gutirrez Ponce (1994)

1. Anlisis y descripcin de las actividades.
2. Establecimiento de una base de medida y de control de la ejecucin de las
actividades.
3. Cuantificar los recursos consumidos por las actividades e identificar dichos
recursos con los consumos que hacen los servicios o productos de las
actividades.
4. Seleccionar los inductores de costes. Para ello es necesario conocer
cuntos inductores deben utilizarse y cules deben ser empleados.
5. Calcular el coste de los servicios o productos. Para lo cual se debern
agrupar las actividades por niveles jerrquicos, para poder comprender mejor
el origen de la variabilidad de los costes, de tal manera que varias
actividades pueden estar representadas por un mismo inductor. Se calcular
el coste de cada una de las actividades agrupadas y, por ltimo, se proceder
a la asignacin de los costes a los servicios o productos en funcin de los
inductores definidos.

Mallo Rodrguez (1993):

1. Identificacin y eleccin de las acciones subyacentes en las principales actividades.

2. Establecimiento del nivel de agregacin de las actividades principales que
componen la cadena de valor de la empresa.
3. Determinacin de la relacin causal que une el consumo de los factores con las
actividades (resource drivers), a travs de los inductores de costes adecuados
(costs pools).
4. Agrupacin de los diversos resource drivers en costs pools (inductores de costes
idneos) y determinacin de los inductores de costes (cost drivers) que vincularan
la relacin causal de los citados cost pools de cada centro de actividad al coste de
las citadas actividades.
5. Imputacin a los costes de las actividades elegidas a travs de las unidades
decididas como actividades transmisoras (activity drivers).
6. Traslado del coste de las actividades al coste de los productos o servicios
obtenidos, ya sea calculando el coste total de la produccin, el coste del lote o
pedido, o el coste unitario.

Margarida Sanz (2003):

1. Identificacin y anlisis de las tareas;

2. Identificacin y anlisis de las actividades elementales;
3. Identificacin de centros de responsabilidad;
4. Identificacin de los elementos de coste;
5. Localizacin de los costes;
a. Localizacin de los costes en los centros de responsabilidad; y
b. Localizacin de los costes en las actividades elementales.
6. Localizacin de las actividades elementales en cada centro de
responsabilidad;
7. Localizacin de los costes en las actividades elementales de cada centro de
responsabilidad;
8. Determinacin de los inductores de costes:
a. Los inductores de coste de los elementos de coste con relacin a los
centros de responsabilidad; y
b. Los inductores de coste de los elementos de coste en relacin con las
actividades elementales de cada centro de responsabilidad.

1. Asignacin de los elementos de costes a los centros de

responsabilidad;
2. Asignacin de los elementos de coste a las actividades de cada
centro;
3. Clculo del coste de las actividades elementales;
4. Identificacin de las actividades homogneas;
5. Localizacin de las actividades elementales en las homogneas;
6. Determinacin de las unidades de actividad de las actividades
elementales;
7. Asignacin del coste de las actividades elementales a las
homogneas;
8. Identificacin de los servicios;
9. Localizacin de las actividades homogneas en los servicios;
10.Determinacin de la unidad de actividad de las actividades
homogneas;
11.Asignacin del coste de las actividades homogneas a los servicios;
12.Determinacin del coste final de los servicios;
13.Distribucin de ingresos por tipo de servicio; y
14.Calculo de los mrgenes de los servicios.

Cada uno de estos pasos generales del diseo del sistema

requiere la realizacin de una serie de operaciones, como
entrevistas, anlisis, formularios, controles, cuestionarios, visitas,
etc. Que deben llevarse a cabo para obtener toda la
informacin necesaria en cada etapa. En este apartado no se
profundiza en cada una de ellas puesto que en el captulo de
propuesta de aplicacin del modelo al sector vitivincola se
estudiaran en su aplicacin prctica.

Fuente: Tamarit Aznar y Ripoll Feliu, 2003, p.45.

 Para poder llevar a cabo un gerenciamiento de costos y aplicarlos

adecuadamente a la gestin de la empresa, es necesario aplicar un
mtodo de planificacin, controlando y mejorando la administracin de
Costo Indirecto de Fabricacin (CIF), este mtodo es el ABM (Activity
Based Management) que conjuntamente con la metodologa ABC
permiten optimizar los costos enfocados al cliente.
En conclusin mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus
respectivos costos, gracias a la puesta en prctica del ABM y el ABC,
pueden y deben encararse aquellos cambios y modificaciones en los
procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al cliente,
reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta,
e incrementar la rentabilidad de la empresa; considerando que para
implementar estos cambios en los procesos debe aplicarse un proceso
de reingeniera de los mismos.

 En

relacin a las conclusiones reveladas

por los estudios de impacto de la
implantacin del ABC/ABM en otras
variables de gestin, podemos decir que
la extensin del uso del ABC est
significativamente asociada con las
mejoras en calidad, en costes y en
tiempo de ciclo.