Teoras sobre liderazgo

LE. Pedro Chvez Morales

Introduccin
El liderazgo constituye uno de los temas de la
administracin ms investigados y estudiados en las
ultimas dcadas.
Las teoras sobre liderazgo formuladas por los
autores y humanistas pueden clasificarse en tres
grupos, cada unos de los cuales tiene sus propias
cualidades.

Teoras sobre liderazgo

Teoras de los rasgos de
la personalidad

Caractersticas marcadas en la
personalidad del lder

Teoras sobre estilos de

liderazgo

Maneras y estilos de
comportamiento del lder

Teoras situacionales de
liderazgo

Adaptacin de lder en su
comportamiento de acuerdo con las
circunstancias

I. Teoras de los rasgos de la

personalidad
Esta teora se da en los inicios del siglo XX, y
se trataba de identificar qu haca grande a
ciertos hombres.
Para esta teora el liderazgo es algo innato:
se nace lder.
Un rasgo es una cualidad o caracterstica
distintiva de la personalidad
El lder posee rasgos especficos de
personalidad que lo distinguen de las de mas
personas

 Cada autor especifica algunos rasgos caractersticas

de personalidad que definen al lder
Rasgos fsicos:

energa, apariencia personal, estatura y

peso

Rasgos
intelectuales:

adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y

autoestima

Rasgos sociales:

cooperacin, habilidades interpersonales

y habilidad administrativa

Rasgos relacionados
con el trabajo:

inters en la relacin, persistencia e

iniciativa

 En general, el estudio de los rasgos de los lideres no

ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el
liderazgo.
No todos los lideres poseen todos los rasgos y
muchos que no son lideres pueden tener la mayora
a todos los rasgos.
No ofrece un gua en cuanto a la cantidad que de
cualquier rasgo debera tener una persona.

II. Teoras sobre estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuanto estilos de
comportamiento del lder frente a los
subordinados.
Se refiere a lo que hace el lder, a su manera
de comportarse en el ejercicio del liderazgo.
La principal teora seala tres estilos de
liderazgo: autocrtico, liberal y democrtico

2.1 Liderazgo autocrtico

El lder centraliza las decisiones e
impone ordenes al grupo
Es un estilo de liderazgo basado en la
dominacin de una sola persona o en
el grupo, que ejerce un alto grado de
control sobre este.
El lder toma las decisiones de forma
unilateral, en nombre del grupo. Acta
como jefe, determina el modo de
proceder del grupo y ejerce la
autoridad por s solo.

2.2 Liderazgo liberal o permisivo

El lder delega todas las decisiones
en el grupo y no ejerce ningn
control.
Se trata de un liderazgo pasivo en el
que el lder no participa en las
actividades sino que deja hacer,
dando al grupo plena libertad para
tomar decisiones.

2.3 Liderazgo democrtico o

participativo
El liderazgo es compartido, el poder de decisin
est repartido y basado fundamentalmente en el
consenso.
El lder democrtico permite al grupo avanzar y
proponer con libertad los planteamientos
generales.
Recoge las diferentes aportaciones y valora las
sugerencias, sugiere procedimientos y estrategias
alternativas.
Su labor va mas encaminada a coordinar, motivar,
impulsar la participacin, facilitar la comunicacin,
promover la integracin y potenciar la cooperacin.
Para ello se fomenta un clima de libertad, de
respeto y de espontaneidad.

2.4 Liderazgo paternalista

Basado en la proteccin y el amparo del lder protector, que se
considera obligado a tomar decisiones en nombre del grupo
para bien de ste.
Ejerce el papel de padre del grupo, ocupando una posicin
central, asesorando, escuchando, supervisando y tratando a
cada miembro del grupo de forma personalizada.
El exceso de proteccin puede acabar por debilitar las
posibilidades de desarrollo de cada miembro como individuo.
No delega ni facilita que su grupo aprenda de los errores.

 En la practica, el lder utiliza los tres

estilos de liderazgo de acuerdo con la
situacin, las personas y la tarea por
ejecutar.
El desafo del liderazgo es saber
cundo aplicar cul estilo, con quin y
en qu circunstancias.

III. Teoras situacionales de liderazgo

Explican el liderazgo dentro de un contexto mas amplio,
partiendo del principio de que no existe un nico estilo de
liderazgo vlido para todas la situaciones.
Cada situacin requiere un tipo de liderazgo para lograr la
eficacia de los subordinados.
Son mas atractivas para el administrador, puesto que
aumentas las opciones y posibilidades de manejar la
situacin para adecuarla a un modelo de liderazgo o
cambiar el estilo de liderazgo y adecuarlo a la situacin.

 Tannenbaum y Schmidt plantean un enfoque

situacional de liderazgo y sugiere un gama muy
amplia de patrones de comportamiento del
liderazgo que el administrador puede escoger para
relacionarse con los subordinados.
Cada comportamiento se asocia al grado de
autoridad utilizado por el lder y al grado de libertad
disponible para los subordinados, dentro de un
continuum de modelos de liderazgo.

Liderazgo centralizado
en el jefe
rea de autoridad del administrador

Liderazgo descentralizado
en los subordinados

rea de libertad de los subordinados

1
El
administrad
or toma la
decisin y la
comunica

2
El
administra
dor vende
su decisin

Autocrtico

3
El
administrador
presenta sus
ideas y
solicita
retroalimenta
cin

4
El
administrador
presenta sus
decisiones
sujetas a
modificacin

Consultivo

5
El
administrado
r presenta un
problema,
recibe
sugerencias y
toma
decisiones

6
El
administrador
define sus
limites y pide
al grupo que
tome una
decisin

7
El administrador
permite a los
subordinados
que funcionen
dentro de los
limites definidos
por el
supervisor

Participativo

IV. Teoras de las contingencias

Estas teoras se dan desde 1960 a 1990, en ella los lderes
no solo estn determinados por los rasgos o por su estilo
de comportamiento sino que influyen factores
situacionales. Existen diversos modelos de esta teora:

El modelo de Fiedler en 1967

El modelo de Hersey-Blanchard
El modelo de Evans y House (Teora de la Ruta-Meta):
El modelo de Vroom-Yetton:

V. Teoras de la atribucin
En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin
seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que
la gente asume acerca de otros individuos. Usando el
marco de la atribucin, los investigadores han encontrado
que la gente caracteriza a los lderes como dueos de
caractersticas como inteligencia, personalidad
desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y
determinacin, as como comprensin.
A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn
de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo
para explicar los resultados y el desempeo
organizacional.

VI. Teora del liderazgo carismtico

Esta teora es considerada como una extensin de la
teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo
carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a
identificar aquellos comportamientos que diferencian
a los lderes carismticos de sus contrapartes no
carismticas. Entre sus conclusiones, ellos proponen
que los lderes carismticos tienen una meta
idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso
personal hacia su meta, son percibidos como poco
convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.

 El lder comunica altas expectativas de desempeo y

expresa la seguridad de que los seguidores podrn
lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la
seguridad en s mismo del seguidor.
El lder transmite, mediante palabras y acciones, un
nuevo conjunto de valores y, por su
comportamiento, establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.

VII. Liderazgo Transaccional

Este tipo de liderazgo est basado en
cumplir con los objetivos y con el
desempeo esperado, recompensar
si se logran los objetivos, y castigar o
reprender si no.
Se denomina as porque la
"transaccin" sera lo que la
organizacin le paga a los miembros
del equipo a cambio de su esfuerzo y
su cumplimiento.

 La base del liderazgo transaccional es una transaccin o

proceso de intercambio entre los lderes y sus seguidores.
El lder transaccional reconoce las necesidades y los deseos
de los seguidores y, despus, explica con claridad como
podrn satisfacer esas necesidades y deseos, a cambio de
que cumplan los objetivos especificados y que realicen
ciertas tareas.

 Los lderes transaccionales se concentran en el presente

y son muy buenos para conseguir que la organizacin
funcione sin problemas y con eficiencia.
Son excelentes en las funciones tradicionales de la
administracin, como la planeacin y la preparacin de
presupuestos, y generalmente se concentran en los
aspectos impersonales del desempeo de los trabajos.

 Este modelo fue muy efectivo durante dcadas, desde la

Revolucin Industrial hasta mediados del siglo pasado
cuando la mayora de las organizaciones funcionaban en
un ambiente de "lnea de produccin", donde el
objetivo era simplemente cumplir con la cantidad de
piezas fabricadas y las personas eran consideradas un
engranaje ms de la maquinaria productiva.

VIII. Liderazgo Transformacional

Este tipo de liderazgo es completamente opuesto al
Transaccional y opera con la base de cambiar la motivacin
regular basada solamente en la recompensa para llevarla al
compromiso con las metas, las personas y la organizacin.
Un lder transformacional no centra su atencin solamente
en la maximizacin del desempeo del individuo, sino que
pone foco en la responsabilidad del integrante del grupo
por su propio desarrollo personal, que como consecuencia
trae un aumento en el desempeo del cumplimiento de los
objetivos de la organizacin.

 El liderazgo transformacional, en lugar de

analizar y controlar transacciones especficas
con los seguidores utilizando reglas,
instrucciones e incentivos, se concentran en
cualidades intangibles, como la visin, los
valores compartidos y las ideas, con el propsito
de crear relaciones, de dotar de mayor
significado a las actividades independientes y de
ofrecer un terreno comn para enrolar a los
seguidores en el proceso de cambio.
El liderazgo transformacional est fundado en
los valores, las creencias y las cualidades
personales del lder y no en un proceso de
intercambio entre los lderes y los seguidores.

 Un lder transformacional entiende la necesidad de

que sus equipos deben sentir que trabajan por algo
ms que el dinero, llevarlos hacia un compromiso
consigo mismos y con la organizacin para alcanzar
metas a largo plazo.
Las personas con este estilo de liderazgo son los
verdaderos lderes que inspiran a sus equipos
constantemente con una visin compartida del futuro.

Dimensiones del Liderazgo

Transformacional y Transaccional

Transaccional
Refuerzo
Contingente

Direccin por excepcin

Proporciona recompensas o
promesas de recompensas como
consecuencia de la consecucin
de los objetivos previstos

Interviene para dar retroalimentacin negativa, crtica, constructiva o

acciones que impliquen mejorar para que la actividad favorezca el plan
previsto, y por ende se logren los objetivos establecidos. Dos formas:

- Activa: El lder espera a que se

produzcan los errores o
irregularidades, y entonces
propicia los ajustes o
modificaciones.

Pasiva: El lder interviene slo si

es necesario, y slo cuando se
producen desviaciones.

Transformacional

Laissez-faire, expresin francesa que

significa dejen hacer, dejen pasar

El lder se abstiene de guiar, e interviene

para proporcionar informacin cuando
alguien de la organizacin se los solicita.

Carismtico

Destacan por tener una visin clara;

ganarse el respeto y la confianza; dar
seguridad; y provocar identificacin y
compromiso de sus colaboradores.

Consideracin individualizada

Prestan atencin a cada uno de sus

colaboradores de forma individual y
personal, y les otorgan responsabilidades
diferentes.

Estimulacin intelectual

Anima, estimula y propicia la innovacin

y creatividad de sus colaboradores para
la solucin de problemas y el
planteamiento de estrategias.

Liderazgo inspiracional

Dan nimo y generan entusiasmo

mediante la generacin de altas
expectativas y modificando
actitudes/comportamientos.