Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum naci en

Estados Unidos en 1922. Muri en 1989
Su obra mas importante "control de la
calidad total" .
Fundo la compaa general system.
Segn Feigenbaum, la calidad es un estilo
de vida empresarial, una forma ptima de
administrar los recursos

Propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y

administrada, no simplemente por casualidad. Este sistema se llama Control Total
de la Calidad.
El concepto de calidad total los japoneses lo recogieron como Total Quality
Control (TQC).
Considera que la calidad se ha convertido en la nica y ms importante fuerza que
lleva al xito a la organizacin y al desarrollo de las compaas en los mercados
nacionales e internacionales.

Como un resumen de su extenso trabajo, puede encontrarse a travs una

serie de ideas contenidas en:

Los 10 principios fundamentales de la filosofa Feigenbaum.

Los tres pasos hacia la calidad.
Los cuatro pecados capitales.
Las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad

Los Diez Principios Fundamentales de la Filosofa

Feigenbaun
1. La calidad es un proceso que afecta a toda su compaa.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es.
3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
5. La calidad es un modo de administracin.

6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una tica.
8. La calidad requiere una mejora continua.
9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los

clientes y proveedores.

Los Tres Pasos hacia la Calidad

Liderazgo en
Calidad.
Tcnicas de
calidad
modernas

Compromiso
de la
organizacin

Calidad de invernadero.
La calidad llama la atencin
de los altos niveles directivos
a la manera de una
exhibicin de fuegos
artificiales. Estos programas
se dejan de lado cuando es
necesario aumentar la
produccin, u otra novedad
despierta el inters de la
direccin.

Actitud anhelante. Los

gobiernos no pueden agitar
la varita mgica y
desplazar a las
importaciones; tampoco
deberan involucrarse en
una actividad
proteccionista. Esta
complacencia ms tarde
resultar costosa.

Los Cuatros Pecados Capitales

La produccin en el
exterior. Una ventaja
competitiva no se puede
obtener si es otro el que
pelea nuestra guerra por la
calidad. Una prueba de ello
es lo que ha ocurrido con
las industrias automotriz, de
los televisores, el audio y
los productos electrnicos
norteamericanos.

Confinar la calidad a
la
fbrica.
El
mejoramiento de la
calidad corresponde a
todos en cada sector de
la compaa.

Las 19 Pautas para el

Mejoramiento de la Calidad
1. Definicin del control de la calidad total. El TQC puede ser definido como
un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento
de la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes
grupos de una organizacin, de manera de permitir que exista marketing,
ingeniera, produccin y servicio hasta el nivel ms econmico, a fin de lograr
la satisfaccin total del consumidor.
2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la calidad
suntuaria mientras que calidad con minscula hace referencia a la alta
calidad, no necesariamente al lujo. Ms all del nicho de una organizacin, la
calidad con minscula debe ser mantenida y mejorada.
3. Control. En el concepto control de calidad, la palabra control representa
una herramienta de administracin que incluye cuatro etapas:
Establecer estndares de calidad.
Evaluar la conformidad con dichos estndares.
Actuar cuando los estndares se sobrepasan.
Planificar para el mejoramiento en los estndares.

4. Integracin. El control de la calidad requiere la integracin de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debera asignar
la responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los
sectores de la empresa.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas de TQC son

sumamente eficientes en cuanto a los costos, ya que mejoran la utilizacin de
los recursos y los niveles de satisfaccin del consumidor, reducen las
prdidas operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores
no volvern. Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.
6. Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un
proveedor se oriente hacia la calidad, los dems proveedores tratarn de
responder a superar este nuevo estndar.
7. Los seres humanos influyen en la calidad. Los ms grandes progresos en
la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no
que agregan mquinas.

8. El TQC se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni departamento

est exento de ofrecer servicios y productos de calidad al consumidor.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la calidad incluye
todas las fases del proceso de produccin industrial, desde la especificacin del
consumidor, al diseo y el montaje hasta el envo del producto y su instalacin, adems
del servicio post-venta para el cliente que est satisfecho con el producto.
10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categoras: control de los
nuevos diseos, control del material que ingresa, control del producto y estudios de
procesos especiales.
11. Un sistema de TQC puede ser definido como: la estructura de trabajo operativo
acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en procedimientos de
tcnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones coordinadas del
personal, las mquinas y la informacin, de la compaa y la planta de una manera eficaz.
El sistema de TQC proporciona un control permanente e integrado de todas las
actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organizacin.
12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementacin de los
programas de calidad total son el mejoramiento en el diseo y la calidad del producto, la
reduccin de los costes operativos y de las prdidas, el incremento en la moral del
personal y la disminucin del nmero de dificultades en la lnea de produccin.

13. Costos de la calidad. Los costos de la calidad son un medio para evaluar y optimizar las
actividades del control de la calidad total. Los costos operativos de la calidad se clasifican
en tres diferentes categoras:
Costos de prevencin, costes de evaluacin
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la calidad es una
tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una responsabilidad con relacin a la
calidad: por ejemplo, el sector de marketing debe determinar las preferencias del
consumidor, el rea de ingeniera debe definir las especificaciones de calidad del
producto, y la supervisin de planta debe desarrollar la calidad en el producto. Procure
que esta responsabilidad ser explcita y tangible.
15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La organizacin del control de la
calidad acta como un sistema de comunicacin de los nuevos resultados en la
organizacin, suministrando nuevas tcnicas. Procede como un mediador, y en general se
asemeja a una consultora interna, antes que a una fuerza policial de inspectores de
calidad.
16. Compromiso permanente. La direccin debe reconocer desde el comienzo de su
programa de control de la calidad total que este no es un programa temporario de
mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reduccin de los costes de la misma.

17. Use herramientas estadsticas. Las estadsticas se utilizan en todo el programa de

control de calidad, cuando y dondequiera que resulten tiles, pero las estadsticas
constituyen slo un aspecto del modelo de control de la calidad total. No son el modelo en
s mismo. El desarrollo de equipos de pruebas electrnicos y mecnicos ha producido
mejoras de magnitud en esta tarea.
18. La automatizacin no es una panacea. La automatizacin es compleja, y su
implementacin puede resultar una pesadilla. Asegrese de que se hayan implementado
debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos humanos antes de
considerar que la automatizacin es la respuesta.
19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del servicio
deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio. La autoridad debe ser
delegada en caso de ser necesario.

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de

diciembre de 1993). Su nombre est asociado al desarrollo y
crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra
Mundial.
"El Premio Deming" se considera como el nmero uno entre los
premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostr que cuando la
calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos,
se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en
contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales
las polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error

Las ideas de Deming se recogen en los

Catorce Puntos y Siete Enfermedades
de la Gerencia de Deming.

Los 14 Puntos de Deming

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la
Crisis").

1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser

competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en
prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de
esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,
minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada
tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad,
bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones.

El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a
realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de
la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de
la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de
la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de
mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Las 7 Enfermedades de la Gerencia

El premio Deming es el ms prestigioso

premio que una empresa japonesa
puede obtener. Se entrega, una vez al
ao, a la empresa que haya realizado el
mayor avance en calidad.

Joseph Mose Juran

Nacido en Rumania en 1904, ingeniero electrotcnico,
acompaado Edwards Deming en la revolucin de la
calidad en el Japn de la posguerra. Ambos se
interesaron en control estadstico durante los aos 20.
En 1951, Juran public el primer manual de control de
calidad. Juran es un concepto de la motivacin ms
importante de la calidad total, difundida a travs de su
obra, especialmente la triloga de Juran, publicado en
1986, identificado y aceptado en todo el mundo como
la referencia bsica para la gestin y control de
calidad.
l es el autor de una metodologa para determinar los
costos evitables y la calidad inevitable y el concepto
de gestin de la calidad en toda la empresa (CWQM).
l public su primer artculo relacionado en calidad de
Ingeniera electroltica de fagor en 1935. En 1937, se
traslad a Western Electric /AT&T en la sede de la
Ciudad de Nueva York.
Muri en 2008 de un infarto en Rye, Nueva York

Teora de la Gestin de Calidad

Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de la
calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran
de la Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las
grficas de control.

l impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones

humanas son los problemas para aislar. l escribi Avance de gestin, que fue
publicado en 1964.

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes
que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de
ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado
tiempo... tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente quieren
saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de los
que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos.

Triloga de Juran
Es un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de gestin:

Planificacin de la Calidad
Es desarrollar los productos y procesos
necesidades de los clientes.

que son necesarios para cumplir con las

Determinar quines son los clientes.

Determinar las necesidades de los clientes.
Traducir las necesidades al lenguaje de la compaa.

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.

Desarrollar el proceso capaz de producir productos con las caractersticas
requeridas.

Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de Calidad
Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas:
Evaluar el desempeo actual del proceso.

Comparar el desempeo actual con las metas de calidad (real frente a estndar).
Actuar sobre la diferencia.

Mejoramiento de la Calidad
Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de la calidad.
Identificar los aspectos especficos a ser mejorados.
Establecer un equipo de mejora con una responsabilidad para desarrollar un proyecto
exitoso.
Proporcionar los recursos, formacin y motivacin para el equipo Diagnosticar causas.
Estimular el establecimiento de medidas remedio.

Juran Propone 10 Medidas para la Mejora de la

Calidad
1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.

2. Establezca metas para la mejora.

3. Crear planes para alcanzar los objetivos.
4. Proporcionar capacitacin.

5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.

6. Informe sobre el progreso.
7. Dar un reconocimiento para el xito.

8. Comunicar los resultados.

9. Llevar la cuenta.
10. Mantener el impulso.

Philip Crosby
Naci el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados
Unidos.
La carrera de Philip Crosby comenz en una planta de
fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera
ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en
solucionarlos.
En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la Crosley
Corporation de Richmond, Indiana. Posteriormente
trabaj para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de
1965 a 1979. En esta empresa surgi un movimiento
muy importante por la calidad, conocido como CERO
DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las
expectativas de la administracin y a motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.

Muri el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter

Park, Florida, Estados Unidos.

Sus Libros
La calidad no cuesta, publicado en 1979 y
La calidad sin lgrimas, en 1984,
fueron muy populares y ledos por
muchos gerentes, lo que ayud a difundir
la importancia de la calidad. Su primer
libro de negocios: Quality Is Free
(Calidad es gratis). Este libro sera muy
popular dada la crisis de la calidad en
Norte Amrica.

Filosofa de Crosby
Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y
concientizar a los trabajadores por la calidad.

Crosby no crea que los empleados deban ser los primeros responsables por los
errores que ocasiona una calidad dbil. La accin ideal es el control preventivo de la
calidad.
El fundamento anterior se resume en una de sus frases ms famosas hacer las
cosas correctamente la primera vez. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse
a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

Qu es Calidad para Crosby?

Hacerlo bien a la primera vez.
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma
tiene que hacer.
Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.

Cero Defectos
Cero defectos no es un eslogan, constituye un estndar de performance., es decir,:
Calidad como conformidad con las especificaciones.
Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y
repitindolos.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron
adecuadamente el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta
tcnica, mientras la responsabilidad de su debida implementacin se asign a la
direccin.
Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento
motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaa en el
trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin tcnica adems del compromiso
de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de
la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos.

Para Conseguir Trabajar sin Defectos es Preciso:

Una decisin fuerte de implantacin.
Cambio de cultura o del entorno de trabajo.
Actitud de apoyo de la direccin.

La Calidad lo Resume en
Absolutos y Fundamentales

Cuatro

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevencin.
El estndar de desempeo es cero defectos.
La medicin de la calidad es el precio del incumplimiento.

Principios

Los 14 Pasos para el Mejoramiento de la Calidad

de Crosby
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad.
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad, actuales y
potenciales.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.

8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y
para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta
en la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.