1)VA/VE 手法的基礎概念及應用

1.VA/VE 是怎樣的創意手法
2.VA/VE 為何可以打破專業的迷思
3.VA/VE 創意三步曲引導

2)VA/VE 手法在半導體的應用與經驗分享
 Vision Do the Right Things
Mission
(Managers)

Strategy

Concept
意識 , 思維 , 標準定義 目標設定 細項層別
價值觀
缺乏
整合運作 Improve
Double Loop Single Loop Item
Learning Learning Action Project

Do the Things Right A P

(Personnel) C D

這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double
Close Loop Learning 雙循環路圖 . 在 1980 年
代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（ Argyris ad
Schon, 1978 ）共同發展 . 這個管理觀念可以
說是九十年代彼得．聖吉（ Peter Senge ）所
提出的學習型組織理念的基礎之一。
1. 首先大家看到的是 Improve Item, 當
執行確立後 , 員工即開始做事情 , 用 PDCA
的程序 , 把事情做對了 . 這就是我們耳熟能
詳的 “ Do the Things Right!”. 但是這種做法
應該是在規劃完整以後在執行面的做法 .
2. 在執行面工作有沒有重覆呢 ? 有沒有
依循著由上而下的分工展開呢 ? 有沒有產出
指標來衡量效果呢 ? 所以在這裡就出現了“標
準”的定義 , 這包含了跨部門的功能整合及運
作 , 也就是大家所熟悉的管理體系圖 . 那麼
誰要來定義這一塊呢 ? 當然是 Do the Right
Things 的人 ==> Manager 或 Cross Function
Team (CFT) 運作的 Leader. Manager 應該清
楚目標的計算基準及所要求的目標是多少 ,
如目標是良率 99.90%, Manager 對良率的計
算公式及計算基準須瞭若指掌 , 並能對組內
說明 . 接下來的是最重要的工作 . 有了目標的
設定後 , 若直接到 Improve Item, 這是目標管
理最大的缺失 , 也是
*
我們展開各工作的最大盲點 . 正確的做法應
該是 Manager 透過過程的數據做資料解析 ,
應用層別夠細的柏拉圖等分析工具 , 以
80/20 法則 , 把 Improve Item 放在最大的效
益工作上 , 而且需要能確認成效 . 此即細項
層別的意義 , 不造成任何的資源的浪費 . 否則
就如台語俗諺 : “ 散彈打鳥 , 看到黑影就打槍
”
所謂的 Single Close Loop 就是當 Improve
Item 的經驗可以回饋到標準的定義 . 這個
Single Loop 可以偵測出錯誤並矯正錯誤。
3. 設定標準的 Manager 觀念對不對 , 是
受著他們的即有的心智模式的影響 ( 心智模
式就是組織即有的價值觀及成功模式 .) 到最
後運作結果應該回饋到他們的心智模式 . 或
者要有新的觀念 Input 才行 . 這就是所謂的
Double Close Loop Learning, 這個 Double
Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後
，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策
甚至主要目標的改善 . 各位知道為何要介紹
這一張圖的用意嗎 ? 因為 VA/VE 就是一
新的觀念用以設定標準 .
4. 到最後這些新的觀念會匯集到公司的
推行策略方針上 , 再展開到我們的設計標準 .
如此生生循環不息 .
 提昇企業利益的三個方法
11 1. 提昇售價
2. 增加銷售量
利 益 2 3. 降低成本
價 3
材 料 費

格 製 造 費

費 用
降低成本的手法概估百分比

其它 IE手法
10% 10% QC手法
採購殺價
10% 10%

VA
20%
VE
40%
 What is VA / VE?
• VA/VE: Value Analysis/ Value Engineering
價值分析 / 價值工程
• VA 價值分析 . 主要是分析現有產品之機能
與成本 , 以了解是否可以改進
• VE 價值工程 . 主要在計畫進行設計時分析
其成本或機能
• 兩者合稱為 VA/VE 價值工學 ( 或價值管理 ).
 VA / VE 適用範圍意示圖
構想 產品企劃 開發設計 生產製造 銷售服務

VE 價值工程

VA 價值分析

VA/VE 價值工學
VA / VE 的由來 : “ 石綿事件”
• 在第二次大戰時 , GE 公司的塗裝工場的原材
料主辦人員接到一張石綿採購請求單 , 但由於
物資缺乏 , 購入價格高一倍以上 . 這石綿板是
要敷在塗裝在輸送帶定期替換 , 防止塗在製品
上的塗料不會直接掉在地上 .
• 於是主辦人找到可取代石綿的不燃紙張 , 但是
消防法規定不淮使用“如紙的易燃物”
• 後來終於修改了消防法 , 而使代替案的採用成
功
石綿事件意示圖

電器
噴漆
用品
 VE 活動特徵
• 1. 使用者 ( 顧客 ) 優先原則
• 2. 機能本位原則
• 3. 創造變更原則
Ｑ
• 4. 團隊設計原則 提 Ｃ QCC
案 小 BKM
• 5. 價值提昇原則 制 組 QIT
度 活 ….
動
傳統的產品要打線,所以需要金線

Bumping的產品卻不需要打線

Die

Substrate

因為線不見了,我們的產 薄短小,更具有競爭力
品就可以不需要W/B的機 了.產品的功能有沒有
台,金線及W/B作業的人力. 因為沒有打線而不一
而且Dice的封裝因為沒有 樣呢? 沒有, 所以這
金線, 所以產品變得更輕 就是 VE 的善.
 SCSP 小豆腐的改善前後比較

改善前(8個Die) 改善後(18個Die)

每個豆腐都可以放
每個豆腐都可以放 18 個Die哦!
個Die哦!
TFBGA 由小豆腐變成大豆腐,本來一塊豆腐
可以切割出8個產品,經VE創意的改良後,每
塊豆腐可以切割18個產品,材料成本不變,但
是可以產生的產品變多了.
產品的功能有沒有因為由小豆腐變成大豆腐
而變得不一樣呢? 沒有, 所以這就是 VE 的
改善.
1999/08月 運管部的 小樣品通關流程
文件 通關 機場
結帳 包裝 報關行 出口
製作 封箱 放行

2000/05月
2000/05月 運管部實施
運管部實施 保稅放行簡化流程
保稅放行簡化流程
文件
結帳 包裝 保稅放行 出口
製作

通關的機能是為了將貨品運出加工區及
進行報稅的動作,因為三個步驟被合併
了,於是我們得到一個更簡化的事務流
程.
報稅的功能有沒有因為這個流程的簡化
而不一樣呢? 沒有, 所以這就是 VE 的
改善.
 任何變更都要思考其後遺症
• 沖切站 與 成型站 合併 ( 水洗製程能力
需提昇 )
• 6600 CS 膠餅案例 ( 上板溫度可增加 10
度 ,3 年 ,25%)

• 解:
– 新材料引進可行性評估
– 新材料引進流程管理體系圖
VA / VE 實施程序
現 提
在
況 探 機 出
調 求 能 改
查 本
機 位 善
報 能 上 方
告 案

1.1.機能定義
機能定義

2.2.機能評價
機能評價

3.3.改善案製作
改善案製作
機能 : 產品或工作所要達到的效果
身邊事物 表示時間 提供通訊功能

產品 處理電路訊號
處理電路訊號

工作 傳輸訊號
移動產品
 主要機能與次要機能
主 基本機能 ( 失去此功能 , 產品即無效 )
要 手機 : 提供 通訊功能
機 輔助機能 次
能 軟體 : 鬧鈴 , 遊戲機 , 計算 要
機 機
能
裝飾機能
外層鍍銀 : 帶有 銀色高質感
VE 所要探討的機能對象
作業
物品 其作用或要
用途或效用 達到的目的

機能

企業
人員 其所提供的
Job Function 產品或效益
 1. 機能定義 (VE Magic)

動詞 名詞

電鍍 美化 外觀
手機 連繫 遠方親友
TSOP 提供 記憶體功能

運輸帶 移動 產品
產品機能思考意示圖
CT4
零
件

連繫
遠方 機能 ( 目的 )
人員

Kelly
CT4

事物 ( 手段 )
 CT4

二次拆解機能思考
零
LQFP 件

機能 ( 目的 )

TFBGA Kelly
LQFP

事物 ( 手段 )

BGA
 CT4

三次拆解機能思考
零
LQFP 件

傳輸
訊號 機能 ( 目的 )

UBM Kelly

事物 ( 手段 )
1999/08 月 運管部的 小樣品通關流程
PC 成品庫 文件 通關 機場
報關行 出口
結帳 包裝 製作 封箱 放行

2000/05 月 運管部實施 保稅放行簡化流程

PC 成品庫 文件
保稅放行 出口
結帳 包裝 製作
流程機能思考意示圖 作
業

機能 ( 目的 )

Kelly
保稅放行
簡化流程
流程 ( 手段 )

廠商自主
管理
二次拆解機能思考
作
業

機能 ( 目的 )

Kelly
作業 ( 手段 )
三次拆解機能思考 作
業

機能 ( 目的 )

Kelly
人工
卸貨
動作 ( 手段 )
 機能的拆解
動作一 對應的機能一
工作流程
動作二 對應的機能二
( 機能提供 )
…… 對應的機能三
VE 對象
零件一 對應的機能一
產品
零件二 對應的機能二
( 機能提供 )
…… 對應的機能三
 2 機能評價
機能評價是為了找出改善的焦點 ( 優先順序 )
1.V 價值 (F/C) 越低者 , 表示投資報酬率太低 .
2. 成本額度 (C-F) 越高者 , 表示太貴了 , 機
能不值這個價格 .
10 塊錢去買價值 5 塊錢的物品不會覺得貴
10 萬元去買價值 5 萬元的物品就會覺得貴

兩者以成本額度為優先考量 . Why?
 BGA 機能整理圖評價
F1
V1 =
C1

Die Epoxy
F11
處理數位訊號 6 V11 =
F 機能 黏著 DIE 5 C11
V=
C 成本

Compound
BGA V12 =
F12
保護 Die ,G/W2 C12
提高 IC 腳數 F2
V2 =
提昇電子功能 C2
Gold Wire
F21
傳輸訊號 傳輸訊號 3 V21 =
C21

n 改善順序
Solder Ball
F22
傳輸訊號 4 V22 =
C22

主要機能 F3
V3 =
C3 Substrate
傳輸訊號
次要機能 使用球形陣列 7 1 V31 =
F31
承載 Die C31
 小樣品報關流程機能整理圖
ＰＣ 成品庫 文件 報海 通關 機場
出口
結帳 包裝 製作 關行 封箱 放行

包裝
HC 出口流程 結帳 包裝 + 產品
運出貨品 統計 + 當日出貨量 依照 + 客戶指示
申請海關核淮 3
文件製作
報關行 填寫 +INV.PK n 改善順序
提供 + 報單 1 通關封箱
加裝 + 封條
機場放行 主要機能
運輸 + 貨品到客戶家 運輸 + 貨品
2
(註)
貨品 + 運出加工區
 可以當作機能評價的量化指標 :

機能評價步驟 1. 成本
2. 作業時間
由於 V 無單位 , 故 F 與 C 需使用相同單位
Cost
Down #4 AHP 法
目標值
#3
F=C*0.7 f1 f2 f3 f4
=70 元
=28 元 =14 元 =21 元
40% 20% 30% 10%
Recipe 系統 檔案歸檔 Try run 錄貨 準備生產
管理 + recipe 存放 + recipe 試作 + 產品 讀取 + recipe 載入 + 材料

#2
C = c1 + c2 + c3 + c4
100 元
10 元 25 元 15 元 60 元

#1 以實際成本計算得知
 價格與成本意示圖
減法法則 加法法則
市場價格
必
價格 要
必 利
要 潤
利
潤
（可
以
Cost Down

以 實
必 際
這 要 成
一 成 本
段 本
當
目作
標是
值Ｆ
）值 目前
成本
 3. 改善案製作
• VE 目的是以最少成本達成需要的機能 ,
因此對於改善的對象的機能要最經濟又
最好的 .
• 儘量以上位的機能為對象
• 充分應用專家的知識 , 經驗
• 善用創造性思考手法 ( 如 : KJ 法 ), 善用
眾人的集思廣義
• 善用創意階段查檢表
 創意發展種類 : 1. 強制激發法
idea
idea idea • 如:
– VE 創意查檢表
idea
idea – VE 構想著眼點
12 規則
idea 主題 idea
– 魚骨圖
– 5W2H
idea – 特性列舉法
idea

idea idea
idea
創意發展種類 : 2. 自由聯想法
• 如:
– 親和圖法
– 腦力激盪法

主題
idea
idea idea idea
idea
idea

idea
創意發展種類 : 3. 類似法
• 如:
– 影射
– 比喻

主題

idea

idea
 眾人的創意 >= 天才的創意
Good Ideas

天才精僻
的見解
眾人天馬
行空的創思

Common
Ideas

多個專業角度 博學多聞
 VA/VE WorkShop 進行意示圖
召開 WorkShop, 創意的可行性評估
開始
解說目的及機能圖

實施 KJ 法 , 輔以 VE 檢查表 將 KJ 法結果概要地分類寫在創意
產出一定數量的創意項目 激發評估表上 , 再實施第二次的 KJ 法

福利制度 升遷制度 教材編印

非週休二日 升遷資格限制繁複
工作環境 訓練課程規劃
週休輪值出勤制度 ASE 學歷限制
公司缺乏永續經營理念 教育訓練 培育種子教師
福利制度不佳 組織重整過於頻繁
產業前景不明
教育訓練不足 尋求外部資源
職場人際關係不良
進修管道不足 員工流動率高 上司領導手法理念差異
個別輔導
教育訓練課程品質不佳
其他
上班地點與距離 設定較佳之程式
工作性質枯燥
薪資結構 求學 定期保養
工作量分配不均
健康因素
薪資調幅過低 改善缺球規劃 提昇機台穩定性 提昇檢測能力
假日配合加班次數頻繁
家庭因素
薪資過低 模具定期檢測
同儕壓力
配股數變異過大
業界挖角 不定時確認機台參數
PE 李宗聖
更換M/D之Spacer

加嚴IQA抽驗條件
 主持 WorkShop 注意事項
1. 氣氛的塑造及方向的引導是重要的
2. 在講解機能圖過程中不要對手段提出任何的討
論 , 以免造成不必要的引導
3. 有批判的聲音出現 , 主持人做時要適時制止
4. 主持人事先引導所有成員使大家有參與感
5. 如果提出創意不踴躍 , 主持人可以以 “預先整
理好的材料來引導”
 主持 WorkShop 注意事項
6. 將他人的想法結合或改善皆可 . 要獎勵
搭便車的創意
7. 以“目前已整理 46 個內容 , 再加油突破
50 個內容”來促進創意的產生 .
8. 大家要有迫切解決問題的壓力
9. 主持人要適時地掌握創意結束的時間
 如何得到創意最大化
1) 組員的背景很重要 . 組員不要都是專業領域的專家 , 比較不
會被專業知識所限制 .
2) 善用 VE 查檢表 . 事前該準備的資料（查檢表、 workshop
實施方法、空白紙片…）均已準備妥當
3) 主持人在主持時氣氛的引導 :
1. 開始前先讓組員玩個小遊戲（四筆一劃），再次提醒大家
要突破框框來思考
2. 正式開始發揮創意之前，請組員在針對機能圖各個機能的
基本功能再描述一次，使大家都能對此一機能圖充分了解。
 ASE VAVE
創意激發概略評估 (VE 標準 :100
項) 概略評價 概略評價
技 經 發 可 技 經 發
No 構想 略圖 品 No 判 構想 略圖
術 濟
品
展
術 濟 展 行
質 定 質
性 性 性 性 性 性 性

將前一次參數 11 設計萬用Parts 1 1 2 2
1 2 2 4 1 1 使用機台自動
8 15
5 PE
留下直接使用 12 3 3 2 3
M/C 調機功能 input 參數
尋找不用設參 參數
2 1 2 2 2 1 將所有參數存
8
數機台 13 3 4 3 3
檔重複使用 MIS
製定調機標準 PC
3 存檔 3 2 2 3 3 by13device管理
規範 10 14 3 2 4 3
參數
增加ME技術能
4 M/C always 100L 2 1 3 2 1 參數由 9 MIS控 M/C
力 15 4 3 3 4
管（PC系統）
將調機參數存 M/C always 256L
5 3 3 3 316 3 自行加強機台
15 19 2 1 3 1
檔 M/C always 196L 自動化程度
加強機台穩定 教op調機
6 M/C always 325L 2 2 4 217 2 12 ME調機 1 1 1 1
性 將製程品質降
7 增加調機人員 11 1 1 1 18
1 1 5 低 控制器 1 2 1 1
8 增加D/A機台 1 1 1 1 1 機台連線生產
5
要求廠商升級 19 （一組參數多 M/C
4 2 3 3
9 2 3 3 2 1 11
 創意循環圖的運用

創意 創意

以手機
取代 CT4 使用總機簡碼

創意具體化 創意具體化

1. 使用簡碼 ,
如 : *3429 接洽傳遠 1. 以分機號碼
2. 使用總機 創意可行 為簡碼號碼
或台哥大
自動解碼 2. 由總機設定

如何克服 如何克服
在廠內撥分機
號碼如何跳到 使用者需多撥
手機 *號
創意缺點 創意缺點
 VA/VE 手法的應用建議
由於 VA/VE 可以輕易打破專業窠臼及原有的思維限
制 , 可以應用在重大專案管制點上 , 如 :
1. 公司製程簡化及材料取代可以以 VA/VE 手法評估之
2. 公司年度方針的展開 , 其中的執行項目可以用 VA/VE
手法展開
3. 開出專案之前 , 可以先以 VA/VE 手法評估
4. 解決問題在提改善對時 , 可以 應用 VA/VE 手法
5. 公司提案制度可以導入 VA/VE 手法
 策略方針的展開
VA/VE
VA/VE

各因素評價

X X X

Cost Goal X X X A B C D
創
意
激 ◎ △ ○
發
Actual ○
矩陣圖評價
◎
◎ △
Roadm ap
2001 2002 Time

專案前期績效 / 本期目標設定 2001 2002 ~ 2004

魚成
骨本
圖降
低 Objective

事項
Result
Improvement Plan
殘留問題
CI W ho W hen
I→ P→ O 主 協 年 中 長
IP
開始 問題解決型 QC Story
檢視現狀趨勢圖 改善對策的實施計劃書
17.00

16.50

WHO SCHEDULE (monthly&weely)

16.00
改善項目 結案 (V
負責人 推展廠別 SEP QCT NOV DEC W49 W50 W51
計劃線
15.50 ROBOT PICK-UP機構 韓天誠 3,4,6
實際線 V
機 計劃線
15.00 P-FEED 1機構 韓天誠 1,4,6
構 實際線 V
改 計劃線
14.50 P-FEED上/下機構 韓天誠 2,3,4,6
0 5 10 15
善 實際線 V
計劃線
P-FEED左/右定位機構韓天誠 6
實際線 V

改善 模
模具整修 韓天誠 1,2,3,4,6
計劃線
實際線

無效 改善 具
異常條管制 韓天誠 1,2,3,4,6
計劃線
實際線

有效
主要現象排行榜

標準化 VA/VE
VA/VE

改善對策的可行性評估

主要原因分析
開始 課題達成型 QC Story
問題解決型
VA/VE
VA/VE QC Story
課題達成的方策可行性評估

檢視現狀趨勢圖
17.00

16.50

16.00

15.50

15.00

14.50
0 5 10 15

標準化

改善對策的實施計劃書

No Yes 改善項目
WHO SCHEDULE (monthly&weely)
結案 (V)
負責人 推展廠別 SEP QCT NOV DEC W49 W50 W51
計劃線
ROBOT PICK-UP機構 韓天誠 3,4,6
試算是否可以達 機
P-FEED 1機構 韓天誠 1,4,6
實際線
計劃線
V

構 實際線 V 附
到所設定的目標 改
善
P-FEED上/下機構 韓天誠 2,3,4,6
計劃線
實際線 V 附
計劃線
P-FEED左/右定位機構韓天誠 6
實際線 V M
計劃線
模具整修 韓天誠 1,2,3,4,6
模 實際線 S
具 計劃線
異常條管制 韓天誠 1,2,3,4,6
實際線 降
 VA/VE 輔助工具關連圖
FAST 機能圖 AHP 法

機能定義 機能評價
機能價值設定
系統圖
減法法則

創意激發

創意激發軟體
六帽法 KJ 法 , 1.TRIZ
腦力激盪法 2.Ideafish
 1.VA/VE 書單的介紹
2.VA 及 VE 運作架構
3.VA/VE 的活動展開
 VA/VE 參考書籍
書名 作者 出版社
1. 新編現場 VE 活動實務 鍾明鴻 超越企管
2. 價值工程管與實務 劉慶尚 , 沈文修 超越企管

3.VE 活動的推行與實踐 林正明 超越企管

4. 降低成本新利器 -Tear 佐藤嘉彥 中衛發展中心
Down 技法
5. 價值經營 -VA/VE 徹底活用 秋山兼夫 中衛發展中心

6. 全面降低成本大作戰 竹本次郎 中衛發展中心

 VA 運作概念
對外部供應商採購 獎金回饋﹝利益共享﹞
Cost Reduction
，目標 Cost Down
Committee 保障
20% by VA/VE 實

VE
採購 降 共
低同 施
成合 活

VA/
本作 動
Supplier VE Supplier 成立
人員訓練 VA/VE 小組
內部人員 VE 內部人員實施
人員訓練 VA/VE 活動

VE 建議案
供應商

內部人員 專業部門針對 VE
改善做專業審核
 VE 運作概念
1 3
公司成本 低成本的 專家 廠商早期 檢討低成本
策略方針 新技術開發 委員會 涉入 ESI 的備胎案

2 4 5
競 設 低 Proposal Prototype Try Run 量
爭 定 成 •組立性
產
考量組立性

VA/VE
分 目 本 •服務性
析 標 設 , 服務性的 VA/VE 活
計 模組化構想 •材料選定 動
指 •多機能
引 與架構配置 活
•自動化對應
動
客戶需求 •公差設計

Cost Down
的模組化
製造性評價改善
6 成本計劃 , 估價
模組化的 生產線反應
Cost Down ( 經驗分享 )
以下架構圖是松下的新產品開發的 VE 流程
. 開標 . 得標的廠商隔天即派工程師去松下上
1. 日本松下的老二哲學使其在市場的策略採
取低成本策略 . 其在成本降低策略並非著重
在已開發產品的成本的降低 , 而是在產品設
計時即在各階段實施降低成本的設計 . 因為
產品的成本在 R&D 階段就已經決定了
80%. 松下公司藉由此新產品開發流程 , 成功
地將新產品開發時程縮短 30%, 並有效降低
成本 75%. 這並非神話 , 而是真真實實地發
生在日本松下公司 , 因為他們在研發階段有
效地應用了 VE 手法 .
2. 他們的開發流程有一定步驟 , 在新產品開
發之前一定要參考設計指引 , 這個設計指引
有分兩種 , 一是 Product Design Guide Lines,
二是 Low Cost Design Guide Lines. 這個
Guide Lines 是在量產做 VA Cost Down 時所
累積下來的經驗 .
3,4. 產品在提出企劃案時 , 即已經決定了其
BOM. 在設計階段時 , 松下會要求廠商加入
設計團隊 . 做法如下 : 松下把產品設計圖面
完成之後 , 即找所有廠商來招標 , 廠商當場
所要求的 零件圖面畫出來 , 當場估價 , 當場
班 . 在松下上班時 , 兩家廠商若有組立性的
問題 ( 如 : 上蓋要與下蓋密合 ), 可以互相研
討 . 另外由於畫零件設計圖面都是由廠商自
行來設計 . 故廠商工程師會儘量使用標準材
料及他們的最佳製程 . 以得到最好的利潤 .
這種作法與我們目前在 Substrate Design 廠
商即加入設計階段有點類似 .
5. 在製品設計完成之後 , 一定會模擬在量產
之後的 VA/VE 活動 , 避免產品量產後要修
改機台或模具 . 如公司原本使用小豆腐 , 後
來在量產階段才改成大豆腐 . 若是在 RD 階
段就做 VE 模擬 , 即會往最佳設計大豆腐方
向著手 . 如此也可省下修改量產後的機台或
模具修改的經費 .
6. 由於松下的客戶非常地廣 , 不同的客戶有
不同的需求 . 故將其產品以模組化來設計 .
如同筆記型電腦一般 . 陽春型的筆記型電腦
使用比較少的模組 . 豪華型的電腦使用較多
的模組 . 但是其所使用的機型都是同一機型 .
這就是松下的模組化的 Cost Down.
 VA/VE 推進階段 Summary
VA VE
( 採購 ) (R&D)

By Plant
By Dept
(25%)
Phase I Director

By Product (20%)

By Cross Func. Team (30%)

Phase II Mgr/ Sup.

QCC (20%)

Idea Proposal (40%)

Phase III All
 VA/VE 構想著眼點12規則
規則 提示 適用例
1.取消 ．把它取消如何? ．牛奶瓶改為紙包裝則不必回收
．如果沒有的話 ．取消產品背面加工
（取消不要的東西，是12規則中最有效的) ．取消瓦斯
機）
2.正與反 ．將目前所進行的方法以相反方式做（二 ．人去拿東西，改為東西送到面前來
個人一起做） 到醫院去看病，改為以X光照射車主
．秤重物時，由人抬到秤上改為將磅
地磅等）
3.定數和 ．只處理有變異的東西 ．用定量容器來計量
變數 ．和菜和點菜
4.正常和 ．是不是經常發生? ．平常使用的材料、工具放在一定的
例外 (例如是指100次之中，只發生幾次，或就 ．偶而使用的東西放在自由場所
整體而言 ．異常時用燈光或蜂鳴器通知
，發生的次數很少) ．出動管理人只核對缺勤人員
5.結合和 ．結合起來如何? ．附有時鐘之收音機或計步機、電腦
分離 ．分離開來如何? ．鐵鎚和拔鐵釘器，切肉菜刀和切青
 VA/VE 創意階段查檢表

消除－結合
它能完全消除嗎?
它能部分消除嗎?
兩個項目能結合成一個嗎?
有重複嗎?
能減少不同長度、顏色及型式的數目嗎?

標準化－單純化
　 能使用單一標準嗎?
修正的規範項目能工作嗎?
規範對成本的影響如何?
現有的每件事都能標準化嗎?
它會太複雜嗎?
能使界面簡化嗎?
它是否過份詳盡？

挑戰－認同
請用四條直線把點串起來 ,
但是筆不可離開紙張
請用三條直線把點串起來 ,
但是筆不可離開紙張