1

Control Interno Basado en COSO

1.

Objetivos Informe Coso

2.

Definicin de Control Interno

3.

Tres Objetivos del Control Interno

4.

Cinco Componentes Control Interno

5.

Las personas Funciones y Responsabilidades

6.

Ventajas y desventajas Control Interno

Objetivos del Informe COSO

Establecer una definicin comn del
CONTROL INTERNO dentro de un
modelo que sirva como
Marco de Referencia

Informe
COSO

Proporcionar un modelo o marco para

que cualquier tipo de organizacin pueda
evaluar sus SISTEMAS DE CONTROL
y decidir cmo mejorarlos

Ayudar a la direccin de las empresas

a mejorar el CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES de sus organizaciones

Definicin de Control Interno

Qu?

CONTROL
INTERNO
Proceso efectuado
por la Direccin,
la alta gerencia y
el resto
del personal

Para Qu?

Proporcionar
un grado de
seguridad
razonable en
cuanto a la
consecucin
de objetivos

En qu
niveles?
Eficacia y Eficiencia
en las Operaciones

Confiabilidad de la
Informacin Financiera

Cumplimiento de las
leyes y normas que
sean aplicables

Anlisis de la Definicin de Control

Interno
Es un PROCESO. Es un medio utilizado para la

consecucin de un fin (No un fin en s mismo).

Lo llevan a cabo las PERSONAS en todos los niveles
de la organizacin. No se trata solamente de normas,
polticas y procedimientos formales.
Solo puede aportar un grado de SEGURIDAD
RAZONABLE a la direccin y la alta gerencia (no la
seguridad total).
Est pensado para facilitar la consecucin de
OBJETIVOS en una o ms de las 3 categoras, que al
mismo tiempo se solapan y para cada uno de los
objetivos del control interno.

Los 3 Objetivos y
Los 5 Componentes

Posee 3
OBJETIVOS
CONTROL
INTERNO

Opera en 5 estratos que

constituyen los
COMPONENTES

Los 3 Objetivos y
Los 5 Componentes
Eficacia y
Eficiencia
en las
Operaciones

Confiabilidad
de la
Informacin de
Publicacin

Cumplimiento
de las Leyes
y Normas
Aplicables

Los 3 Objetivos y
Los 5 Componentes
Relacin entre OBJETIVOS y COMPONENTES
Existe una relacin directa entre ambos.
Los Objetivos es lo que la entidad se esfuerza
por conseguir.
Los Componentes constituyen el combustible
que se necesita para alcanzar los Objetivos.

Los 3 Objetivos
sobre los cuales
acta el
Control Interno

Los 3 Objetivos del

Control Interno

Eficacia y Eficiencia
en las Operaciones
Confiabilidad de la
Informacin Financiera
Cumplimiento de las leyes y
normas que sean aplicables

10

EFICACIA: Capacidad de alcanzar

las metas y/o resultados propuestos.

Eficacia y
Eficiencia
en las
Operaciones

EFICIENCIA: Capacidad de producir

el mximo de resultados con el
mnimo de recursos, energa y
tiempo. Se refiere bsicamente a los
objetivos empresariales:

Rendimiento y rentabilidad

Salvaguarda de los recursos

11

Los 3 Objetivos del

Control Interno

Eficacia y Eficiencia
en las Operaciones
Confiabilidad de la
Informacin Financiera
Cumplimiento de las leyes y
normas que sean aplicables

12

Los 3 Objetivos del

Control Interno

Confiabilidad
de la
informacin
financiera

Elaboracin y publicacin de
Estados Contables confiables,
estados contables intermedios y
toda otra informacin que deba ser
publicada. Abarca tambin la
informacin de gestin de uso
interno.

13

Los 3 Objetivos del

Control Interno

Eficacia y Eficiencia
en las Operaciones
Confiabilidad de la
Informacin Financiera
Cumplimiento de las leyes y
normas que sean aplicables

14

Los 3 Objetivos del

Control Interno

Cumplimiento
de las leyes
y normas
que sean
aplicables

Cumplimiento de aquellas leyes y

normas a las cuales est sujeta la
organizacin. De esta forma logra
evitar:

Efectos perjudiciales para su

reputacin.
Contingencias.
Otros eventos de prdidas y
dems consecuencias negativas.

15

Los 5 Componentes
interrelacionados
del Control Interno

Los 5 Componentes del

Control Interno

16

17

Ambiente
de Control

Marca las pautas de comportamiento en una

organizacin y tiene una influencia directa en
el nivel de conciencia del personal sobre la
cultura del control.
Es la base de todos los dems componentes,
aportando disciplina y estructura.
Abarca: integridad, honradez, valores ticos,
capacidad de los empleados, filosofa de
direccin y estilo de la gestin, la manera en
que la direccin asigna la autoridad y las
responsabilidades y organiza y desarrolla
profesionalmente a sus empleados.

Ambiente de Control (cont.)

18

Las entidades sometidas a un control

eficaz se esfuerzan por tener personal
competente e inculcan en toda la
organizacin un sentido de integridad y
concientizacin sobre el control
Algunos indicios de un buen Ambiente de
Control
pueden
ser:
polticas
y
procedimientos adecuados, y un cdigo de
conducta escrito que ponga nfasis en los
valores compartidos y el trabajo en equipo
para conseguir los objetivos de la entidad.

Ambiente de Control (cont.)

19

Un adecuado Ambiente de Control se

verifica por medio de 7 aspectos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Integridad y valores ticos

Compromiso de competencia profesional
Filosofa de direccin y el estilo de gestin
Estructura Organizativa
Asignacin de autoridad y responsabilidad
Polticas y prcticas de RR.HH.
Consejo de Admin. / Comit de Auditora

20

Control Interno y Auditora Interna

Efectivos
Ningn sistema de controles puede evitar todos
los fraudes
Pero las compaas que mantienen sistemas de
control bajo revisin y actualizacin, son las
menos susceptibles
Enfoque de Procesos: Si las debilidades de
control se ven aisladamente el riesgo puede no
ser apreciado en su totalidad

21

Debilidades en el Ambiente de
Control que favorecen el Fraude.

22

Debilidades en el Ambiente de Control

1. ESTILO ADMINISTRATIVO AUTOCRTICO
Existir un dominio administrativo. Pueden existir
numerosas transacciones fuera del sistema
principal.

2. OBEDIENCIA INCONDICIONAL DEL PERSONAL

Los procedimientos se siguen por rutina o
consentimiento del personal.
Incluso puede existir confabulacin obligada para
el fraude.

23

Debilidades en el Ambiente de Control

3. AGRUPAMIENTO EN EXCESO DEL PERSONAL
Algunos empleados pueden haber trabajado juntos
en otros pases, compaas o sectores con una
moral pobre.
Debilitamiento de la segregacin de funciones

4. PERSONAL DE CALIDAD DEFICIENTE

Los controles internos son tan efectivos como la
gente que los opera.

24

Debilidades en el Ambiente de Control

5. ALTA ROTACIN DEL PERSONAL

Baja experiencia por deficiente curva de
aprendizaje.
No se absorbe en forma adecuada la cultura de la
compaa.
6. MORAL BAJA
El personal descontento probablemente opere los
controles en forma poco efectiva.

25

Debilidades en el Ambiente de Control

7. ADULTERACION RESULTADOS
Un trabajo malo podra implicar la manipulacin de
los resultados para demostrar cumplimiento de
objetivos.
8. MANUALES Y PROCEDIMIENTOS
POBREMENTE ESTRUCTURADOS
Actividades de Control no vinculadas a los riesgos
que enfrenta el negocio en cada rea.

26

Debilidades en el Ambiente de Control

9. RESPONSABILIDAD NO VINCULADA A LA
RENDICIN DE CUENTAS
Falta de responsabilidad.
Posible ineficacia para la deteccin del fraude.
10.DEMASIADOS PROCEDIMIENTOS Y
CONTROLES CONTROLES SIN SENTIDO
Burocracia
Sucede cuando no se ha utilizado un enfoque
basado en riesgos
Es comn en la funcin pblica.
El personal tratar de evitar el sistema
Inadecuada relacin costo-beneficio.

27

Los 5 Componentes del

Control Interno

Definiendo Riesgo
ENFOQUE ANTIGUO:

Definicin (R.A.E.): Contingencia o proximidad de un dao /

Estar una cosa expuesta a perderse

NUEVO ENFOQUE:
Es la contingencia de que suceda algo que tendr
un impacto en los objetivos.

28

Algunos ejemplos
de Riesgos

29

Fallar en cumplir con los objetivos y metas de la organizacin.

Fallas en la salvaguarda de los activos.
Insatisfaccin del cliente.
Dao a la reputacin y/o imagen de la organizacin.
Implementar inadecuadas polticas, normas y procedimientos organizacionales no alineados con los objetivos.
Incumplimiento de legislacin aplicable.
Utilizacin de recursos en forma ineficaz o ineficiente.
Prdida de personal clave.
Fraudes perpetrados por el personal de la organizacin.
Hurto.
Incendio.

Qu es la Gestin Integral
de Riesgos ?

30

Es una metodologa consistente en:

- IDENTIFICAR todos los riesgos estratgicamente relevantes
- ANALIZAR cada uno en funcin de su impacto y probabilidad de ocurrencia (Score de
Riesgo)
- EVALUAR la efectividad de controles existentes y potenciales para mitigar su impacto
- DECIDIR el tratamiento de los riesgos residuales

31

Anlisis de Riesgo
Elementos del Riesgo
PROBABILIDAD

Frecuencia (estimada
o conocida) con la
que podra ocurrir el
hecho incierto.

CONSECUENCIA

Resultado que el
hecho incierto
podra ocasionar.

32

Score de Riesgo
PROBABILIDAD

Insignificante
1

Menor
2

IMPACTO
Moderado
3

Mayor
4

Catastrfico
5

Casi
certeza

(entre 81% y 100%)

Probable

(entre 61% y 80%)

Posible

(entre 41% y 60%)

Improbable (entre 21% y 40%)

Raro

(entre 0% y 20%)

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

33

Apetito de Riesgo
Es el mximo nivel de riesgo que los accionistas estn
dispuestos a aceptar

Medio

Excediendo
el Apetito de
Riesgo

establecimiento de la
estrategia
La gerencia lo expresa como

un balance entre:
crecimiento, riesgo y retorno.

Dentro del
Apetito de
Riesgo

Bajo

Impacto

Alto

Es una gua en el

Dirige la asignacin de

recursos
Bajo

Medio

Probabilidad

Alto

Alinea la organizacin,

personal, procesos e
infraestructura

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

34

Tolerancia al Riesgo
Son los niveles aceptables de variacin de las metas fijadas

Estrategia de negocio

Variacin
Inaceptable

Lmite de
tolerancia

Desempeo
Real

Meta Fijada
Lmite de
tolerancia
Variacin
Inaceptable
Tiempo

La tolerancia al riesgo se
puede medir
preferiblemente en las
mismas unidades que los
objetivos relacionados

Componente COSO-ERM: Establecimiento de Objetivos

Tolerancia al Riesgo

Estrategia de negocio
Lmite de
tolerancia

Desempeo
Real
20% Costos Variables

22%

Lmite de
tolerancia
18%

Tiempo

Colocacin de tarjeta de crdito

35

36

Catch Me If You Can

True Story Movie (2002) with Tom Hanks and Leo Di Caprio
Punishment for fraud and recovery of stolen funds are so rare,
prevention is the only viable course of action.
Frank W. Abagnale
30 years ago Abagnale cashed $2.5 million in fraudulent checks in
every state and 26 foreign countries. Was later associated with the FBI
for 25 years.

37

Costo del Fraude en el tiempo

Cost

Punishment

Investigation
Detection
Prevention

Time

Source: Sepra (Servicio Prevencin Fraude / Espaa)

38

Tres objetivos de la estrategia de de

Prevencin de Fraudes
Controles diseados a
reducir el riesgo de fraude y
conducta inapropiada
en primer lugar

Controles diseados para

tomar acciones correctivas y
remediar el dao causado
por el fraude o conducta
inapropiada con
posterioridad a su
ocurrencia

controles diseados para

descubrir el fraude y
conducta inapropiada
cuando ocurran

39

Qu medidas deben tomarse para

prevenir, detectar y responder a
fraudes en la organizacin?
Prevenir
fraude y
conducta
inapropiada

Detectar
ocurrencia

Respuesta
Apropiada si
es detectado

40

Los 5 Componentes del

Control Interno

41

Definicin

Actividades
de Control

Son Polticas y Procedimientos que ayudan a

asegurar que se llevan a cabo las
instrucciones de la direccin con relacin a los
Controles y Riesgos.
Las Actividades de Control se distribuyen a lo
largo y a lo ancho de la organizacin, en todos
los niveles y funciones.
Incluyen un amplio abanico de actividades
diversas
tales
como:
aprobaciones,
autorizaciones,
verificaciones,
conciliaciones, revisiones de rentabilidad
operativa,
salvaguarda
de
activos,
segregacin de funciones, etc.

Componente COSO-ERM: Actividades de Control

Polticas y procedimientos que ayudan a la gerencia a asegurar que las
respuestas a los riesgos son ejecutadas, de forma apropiada y oportuna

Estn presentes en todos los niveles y reas funcionales de

la organizacin para lograr los objetivos del negocio

Incluye un rango de actividades, tales como:

-

Aprobaciones

Autorizaciones

Verificaciones

Conciliaciones

Seguridad de los activos

Desempeo de las operaciones

Segregacin de funciones

42

43

Cmo proponemos
hacer un eficaz
relevamiento de las
Actividades de Control?

TCNICAS PARA EL RELEVAMIENTO

PRELIMINAR DEL CONTROL INTERNO
DESCRIPTIVA

CUESTIONARIOS

CONTROL
INTERNO

DIAGRAMA DE FLUJO

44

45

ETAPAS EN
LA
EVALUACIN
DE LAS
ACTIVIDADES
DE CONTROL

Relevamiento, Diseo y
Documentacin de los
Controles

Testeo de la efectividad
de los controles

46

Relevamiento, Diseo y Documentacin

de los Controles

1. Tomar conocimiento de las Polticas de la Organizacin.

2. Tomar conocimiento de las Prcticas vigentes en la
Organizacin y ver su correlacin con las Mejores Prcticas de
Control Interno.
3. Comprender los objetivos de control.
4. Relevar y comprender los Procesos Actuales de la
Organizacin.
5. Verificar los procedimientos documentados / no documentados
y si su redaccin es convincente con los objetivos de control
definidos por la organizacin.
6. En caso de existir alguna deficiencia en la documentacin del
procedimiento, observar la deficiencia.
7. En caso de no existir procedimiento documentado, observar
esta deficiencia

47

Relevamiento, Diseo y Documentacin

de los Controles (cont.)

7. Calificar el Objetivo de Control cualitativamente- , por

ejemplo, en funcin de los siguientes estados y de la
informacin vigente:
a) CUMPLE (C)
b) CUMPLE PARCIALMENTE (CP)
c) NO CUMPLE (NC)
d) NO APLICA (N/A)
8. Comunicar / Informar - Actualizar la base / soporte definida por
la organizacin matrices de riesgos y controles , y presentar
cada proceso y subproceso con las formalidades requeridas
por la misma.

48

Testeo de la efectividad
de los controles

1. Repasar las Prcticas y controles vigentes.

2. Disear las pruebas de auditora a efectos de verificar el
cumplimento de los controles comunicados.
3. Ejecutar las pruebas de cumplimiento. Debemos definir el
grado de cumplimiento.
4. Definir una calificacin para el resultado de las pruebas (p/Ej):
a. C = Cumple el objetivo de control
b. CP = Cumple parcialmente el Objetivo de Control
c. NC = No cumple el Objetivo de control
d. NA = El Control no aplica para el procedimiento

49

Testeo de la efectividad
de los controles (cont.)

5. Determinar el grado de cumplimiento de las pruebas de

control realizadas, definiendo el porcentaje de efectividad
deseado.
a. C = 100% de efectividad
b. CP = 95 a 99%
c. NC = 0 a 94%
6. Una vez calificada la efectividad, segn sea el resultado se
proceder de la siguiente forma:
a. C: se da por efectivo el control
b. CP: se elabora un Plan de Acciones Correctivas
c. No cumple: Plan de Acciones Correctivas

50

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS

Deber contener:
i.La recomendacin a la observacin a solucionar.
ii.El responsable de implementar los cambios
necesarios.
iii.La fecha mxima de implementacin del proceso
de regularizacin.

Una vez finalizado con este proceso de

evaluacin de controles, las observaciones
formuladas, debern ser consensuadas con los
responsables de su cumplimiento.

51

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS

El Dueo del Proceso es responsable

de las correcciones
Si una correccin se puede efectuar
de inmediato
SOLICITE LA CORRECCIN
Documente

Si una correccin no se puede hacer

de inmediato
Haga un Plan de Accin con fecha
de vencimiento para su
implementacin
Documente

Los 5 Componentes del

Control Interno

52

53

Informacin

Hay que identificar, recopilar y comunicar

informacin pertinente en forma y plazo que
permitan cumplir a cada empleado con sus
responsabilidades.
Los sistemas de informacin deben ser
funcionales para el suministro de informacin
que permita dirigir y controlar el negocio en
forma adecuada.
Dichos sistemas deben permitir manejar no
solo
datos
internos,
sino
generados
externamente.

54

Informacin

La INFORMACIN es necesaria en todos los

niveles de la organizacin para cumplir con los
objetivos del Control Interno (Operaciones,
Informacin Confiable y Cumplimiento).
Para ser eficiente y eficaz en las operaciones
resulta necesario tener informacin sobre nuestros
procesos, nuestra competencia, el mercado, los
sistemas de informacin, etc.
La informacin financiera confiable no solo es til
para el armado de EECC, sino tambin para la
toma de decisiones gerenciales (fijacin de precios,
satisfaccin del cliente, estadsticas de accidentes,
preparar presupuestos, etc.).
Para cumplir con la ley resulta necesario tener
informacin sobre el personal, posibles factores
contaminantes, requerimientos fiscales.

55

Los sistemas de informacin pueden

constituirse en eficaces sistemas de
supervisin:

Informacin

EJEMPLO: Si un sistema de informacin recoge el nivel

de satisfaccin del contribuyente sobre la atencin al
pblico en las agencias, seguramente notificar a los
responsables de tomar decisiones, las quejas y otros
comentarios positivos y negativos- recibidos.
Los sistemas de informacin pueden ser formales e
informales
(conversaciones
con
contribuyentes,
proveedores, organismos de control, empleados, etc.).
Estas fuentes informales en oportunidades pueden ser
vitales para la identificacin de riesgos y oportunidades.
Asimismo existe informacin valiosa que se obtiene
asistiendo a seminarios profesionales o sectoriales, o
formando parte de asociaciones especficas del rubro en
el que cada responsable acte.

56

Informacin

PARA QUE UN SISTEMA DE INFORMACIN

PUEDA CONSIDERARSE EFICAZ DEBERA
BRINDAR INFORMACIN NO SOLO COTIDIANA,
SINO
TAMBIN
ALERTAS
(seales
de
advertencia).
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN NO SOLO
DEBERN
RECOGER
LA
INFORMACIN
FINANCIERA Y NO FINANCIERA, SINO TAMBIN
PROCESAR
DICHA
INFORMACIN
Y
COMUNICARLA EN UN PLAZO Y DE FORMA
QUE RESULTE TIL PARA EL CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES DE LA ENTIDAD.

57

LA CALIDAD DE LA INFORMACIN
El diseo del sistema debe
responder a estos interrogantes:

Informacin

CONTENIDO: contiene toda la

informacin necesaria?
OPORTUNIDAD: se facilita en el
tiempo adecuado?
ACTUALIDAD: es la ms reciente
disponible?
EXACTITUD: los datos son
correctos?
ACCESIBILIDAD: puede ser obtenida
fcilmente por las personas?

58

Comunicacin

Debe ser una COMUNICACIN EFICAZ: debe fluir

en todas las direcciones a travs de todos los
mbitos de la organizacin (de arriba hacia abajo,
a la inversa y transversalmente).
La direccin debe comunicar claramente que las
responsabilidades de control han de tomarse
en serio.
Cada empleado debe conocer qu papel juega
dentro la organizacin y dentro del sistema de
control interno y cmo las actividades individuales
estn relacionadas con el trabajo de los dems.
Deben disponer de medios para comunicar la
informacin significativa a los niveles superiores.
Debe existir un sistema de comunicacin eficaz con
terceros (clientes, proveedores, organismos de
control y accionistas).

59

Comunicacin

Cuando se generan incidentes, cada

responsable debe prestar atencin no solo
al propio acontecimiento, sino tambin a
su causa.
Esto hace que se tomen medidas
correctivas a las fallas del sistema.
Ej: la deteccin de incobrables no solo debe
generar la adecuada previsin, sino
tambin medidas para gestionar la
cobranza.

60

El personal tiene que saber los

comportamientos esperados, aceptados e
inaceptables.
Comunicacin

Ej.: El gerente comunica hay que cumplir

con el presupuesto sea como sea (podra
estar comunicando un mensaje equvoco)

61

Deben
existir
lneas
abiertas
de
comunicacin y la clara voluntad de
escuchar por parte de los directivos.
Las personas deberan realmente creer que
sus directivos quieren enterarse de las
incidencias producidas y que las resolvern
de manera adecuada.
La Auditora Interna es clave en este
proceso.
Comunicacin

Ej.: 0800 para atender denuncias internas y

externas.

PROTECCIN AL DENUNCIANTE: Es
necesario que se comunique al personal que
no tomar represalias como consecuencia
de la transmisin de informacin relevante.

62

MEDIOS DE COMUNICACIN:

Comunicacin

Manuales de polticas y procedimientos

Memorias
Avisos en cartelera
Correo electrnico
Verbalmente (reuniones, grupos grandes, a
una persona)
Actuacin de la Direccin al tratar a sus
subordinados

Los 5 Componentes del

Control Interno

63

64

Monitoreo /
Supervisin
(del Sistema
de Control
Interno)

La SUPERVISION se basa en comprobar que

el sistema funciona a lo largo del tiempo.
Se realiza a travs de
a) supervisin continuada
b) evaluaciones peridicas puntuales
c) combinacin de las 2 anteriores
Las deficiencias detectadas en el control
interno debern ser notificadas a niveles
superiores, y la alta direccin deber estar
informada de los hallazgos significativos.

65

a) supervisin continuada
-Deben ser consideradas como actividades normales de gestin y
supervisin.
Requieren una estructura correctamente diseada y una segregacin
de funciones adecuada y lgica.
Supervisin habitual de tareas administrativas (controles de exactitud
e integridad; comparacin de informacin de los sistemas con los
activos fsicos).
Revisin y conciliacin de informes financieros a la par que los
utilizan, y deteccin de errores.
Anlisis de comunicaciones de 3ros (confirman la informacin
generada internamente o sealan la existencia de problemas). Ej.:
clientes reclamando por mala facturacin, reclamos de organismos
pblicos, solicitud de informacin financiera de las entidades
financieras, proveedores solicitando pagos con mora.
Seguimiento de las recomendaciones de Auditores Internos y
Externos.

66

b) evaluaciones peridicas puntuales

-Peridicamente se efectan revisiones puntuales para revisar, entre
otras cuestiones, los procedimientos de supervisin continuada. Se
trata de Evaluaciones de las Actividades de Control.
ALCANCE y FRECUENCIA: Revisin Selectiva de Actividades:
Depender de la magnitud de los riesgos de control y de la importancia
de los controles para reducir el nivel de estos (se evaluar con >
frecuencia los controles que actan sobre los riesgos de > prioridad).
Los RIESGOS CRITICOS deben mitigarse.
Revisin y conciliacin de informes financieros, de procedimientos, de
metodologas de trabajo. Evaluacin Global del Sistema de Control
Interno: motivada por cambios importantes (estrategia, adquisiciones,
enajenaciones, nuevos negocios, etc.)
QUIEN EFECTUA LA EVALUACION?: Autoevaluacin; Auditora Interna;
Auditora Externa.

67

EFICACIA de un Sistema
de Control Interno

Un Sistema de Control Interno puede funcionar diferente

en momentos distintos
Control Interno = PROCESO
Eficacia = ESTADO o del proceso en un momento
dado

Por dicha razn debe existir el

Monitoreo o Supervisin que
evale la EFICACIA de los Controles

68

Las Personas:
FUNCIONES y
RESPONSABILIDADES

69

Funciones y Responsabilidades

Todos los
Miembros
de la
Organizacin

Todos los Miembros

de la Organizacin son
responsables del
CONTROL INTERNO

70

Funciones y Responsabilidades

La Direccin

El Director General, Presidente (mxima

autoridad ejecutiva de la organizacin) es
el responsable ltimo y debera asumir la
titularidad del Sistema de Control Interno.
Es quien influye en mayor medida para
sostener un Ambiente de Control
favorable (influyendo sobre la integridad,
tica y predisposicin hacia los controles).
Debe revisar cmo el resto de los
directivos y alta gerencia controlan el
negocio.

71

Funciones y Responsabilidades

El Consejo
de
Administracin
y/o
Comit de
Auditora

Conocer las actividades de la organizacin y

su entorno.
Dedicar el tiempo necesario al cumplimiento
de sus responsabilidades como consejero.
Ser un veedor objetivo, capaz y curioso del
funcionamiento de los sistemas de control.
Identificar e impedir que la Direccin
pueda eludir los controles e ignorar o
suprimir las comunicaciones procedentes
de sus subordinados, lo cual permitira a
una direccin deshonesta manejar los
resultados de manera intencionada sin
dejar rastro de tales irregularidades.

72

Funciones y Responsabilidades

Auditores
Internos

Desempean un papel importante en la

evaluacin de la eficacia de los sistemas
de control y ayuda a mantenerla a lo
largo del tiempo.
Es clave en la punta de la pirmide
(componente SUPERVISION).
Interviene tanto en la supervisin
continuada como en las evaluaciones
peridicas (como lo hace tambin la
auditora externa).

73

Funciones y Responsabilidades

Dems
Empleados
de la
Organizacin

El Control Interno es hasta cierto punto, la

responsabilidad de todos los miembros de una
organizacin y, por lo tanto, debe ser una
parte explcita o implcita de la descripcin del
puesto de trabajo de cada empleado.
Casi todos los empleados producen y/o
utilizan informacin que pasa por el Sist. de
Control Interno, o intervienen en las
actividades de control.
Todo el personal debe ser responsable de
comunicar al nivel superior los problemas
surgidos en el transcurso de las operaciones,
as como cualquier incumplimiento del cdigo
de conducta u otras violaciones de polticas o
normas legales.

74

Funciones y Responsabilidades

Auditores
Externos

NO
TIENEN
RESPONSABILIDAD
SOBRE EL BUEN FUNCIONAMIENTO
DEL SISTEMA.
Pero contribuyen fuertemente aportando
una opinin independiente y objetiva,
proporcionando a la direccin informacin
til
para
el
ejercicio
de
sus
responsabilidades.

75

Sistema de Control Interno Efectivo

Ambiente de Control:
Concientizar a los
Gerentes, Jefes y
empleados sobre su
importancia.
Informacin y
Comunication:
Calidad de la
informacin impacta en
la confiabilidad de los
Estados Financieros.
Proteccin de Activos

Evaluacin de Riegos:

Monitoreo:

Identificar, analizar y
administrar Riesgos
relevantes a los Reportes
Financieros.

Actividades del Ente.

Actividades de Control Interno:

Cumplimiento
Objetivos
Principales

Autorizacin Transacciones
Segregacin de Tareas Supervisin
Registracin Contable Control
Accesos Verificaciones
Independientes

Confiabilidad y exactitud de la
informacin contable

Eficacia y Eficiencia
en las Operaciones

Control Interno - Aseguramiento Razonable

Los controles Internos proveen aseguramiento razonable que
los objetivos sern cumplidos.

Riesgo

Costos

Beneficios

El costo del Control Interno nunca debera execeder los

beneficios derivados de su implementacin.

76

77

Mejorando las aptitudes frente al Riesgo

Mejora sistemtica de las aptitudes a travs del Risk Management

Competencias
son
caractersiticas
de los
individuos, no
de la
organizacin

Inicial

Procesos
Definidos:
Mayor
Confiabilidad
como
consecuencia
de la
standarizacin

Polticas,
procesos y
prcticas
definidas y
formalizadas
a lo largo de
la
organizacin

Estabablecida

Uniforme

Sistema de
Control Interno

Organizacin
enfocada
en Mejora
Contnua y
Admin.
Riesgos
como fuente
de Ventaja
Competititva

Administrada

Optimizada

Riesgos
medidos y
administrados
en toda la
organizacin

RIESGO
OPORTUNIDAD

Qu no puede hacer el
Control Interno

CONTROL
INTERNO...
es la panacea?

Que cosas
no se pueden
lograr con
CONTROL
INTERNO?

78

No asegura que se alcancen los

objetivos (pero es una excelente
herramienta para alcanzarlos). Solo
proporciona una seguridad razonable
respecto de su consecucin.
No puede asegurar el xito ni la
supervivencia de la organizacin.
No pueda hacer que un mal director o
gerente se convierta uno bueno.

Qu no puede hacer el
Control Interno

79

LIMITACIONES INHERENTES A TODO SISTEMA DE

CONTROL INTERNO:
Juicios errneos en la toma de decisiones.
Disfunciones por fallas o errores humanos.
Dos o ms personas pueden confabularse para
burlar los controles.
La Direccin siempre tiene la posibilidad de eludir el
sistema de control interno.
Necesidad de considerar los costos y beneficios
relativos de cada control a implementar.

80

CONCLUSION
El Control Interno incorporado
Cuando el Sistema de Control est realmente
entrelazado con las actividades operativas de la
entidad, es decir, est INCORPORADO en su
infraestructura y forma parte de su esencia de la
empresa, logra:
Mayor efectividad
Fomenta la calidad en el trabajo
Contribuye a una mejor y ms ordenada delegacin
de poderes
Evita gastos innecesarios
Permite una respuesta rpida ante las circunstancias
cambiantes

81

CONCLUSION
El Control Interno incorporado
El Control Interno puede ayudar a que una entidad:
Consiga sus objetivos de:
Rentabilidad y rendimiento
Prevencin de prdida de recursos
Obtenga informacin contable / financiera confiable.

Refuerce la confianza en que la empresa cumple con

las leyes y normas aplicables evitando
Efectos perjudiciales para su reputacin
Contingencias

82

BIBLIOGRAFA

Coopers & Lybrand, Los Nuevos Conceptos del Control

Interno (Informe COSO), Ediciones Daz de Santos, Madrid,
1997.
J.L. Pungitore, Sistemas Administrativos y Control Interno,
Editorial Osmar D. Buyatti, Buenos Aires, 2007.
Sindicatura General de la Nacin, Normas Generales de
Control Interno, Resolucin SIGEN No. 107/98, 1998.
Sindicatura General de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires,
Manual de Control Interno, Resolucin SIGCBA No. 32/02,
2002.
Auditora General de la Nacin, Normas de Auditora,
Resolucin No. 145/93, 1993.