Professional Documents
Culture Documents
INTEGRANTES:
Cod.: 08120047
Cod.:
Cod.:10120120
CAPITULO 1 :
Yo era el ms
ciego de todos,
pero me cans
de adivinar!
GENTE CLAVE:
Paul D. McLean (1952)-A pesar de hoy en da, su teora estar
totalmente desactualizada, el concepto an es vlido.
Sigmund Freud y Carl G. Jung- Extrajeron el conocimiento de
interpretacin del inconsciente colectivo de las masas. - Se us para
aplicarla como parte fundamental del proceso de conexin.
Edward Bernays- Saba cmo modificar el pensamiento colectivo y
generar necesidades- Logr hacer una revolucin social haciendo que la
mujer fume en un desfile del 4 de julio
Konrad Lorenz- El significado de las improntas, que son los primeros
recuerdos que uno tiene sobre la vida. - Conexin emocional con los
productos
Jacobs- Aprendieron cmo hacer que cdigos, smbolos y mensajes se
conecten con el cerebro.
Richard Dawkins- l demostr que el comportamiento animal y
humano es muy parecido y va ms all de lo racional.
Clotaire Rapaille- Una misma cosa puede significar algo totalmente
opuesto en un lugar y en otro.
CAPITULO 2
Pruebas
de la ceguera
de los
mercadlogos
CASO KODAK
La ceguera de la junta directiva y del equipo
comercial y de mercadotecnia casi extermina a esta
gran empresa.
Decir Kodak
era decir foto y decir foto
era decir Kodak
En un momento llegaron a un debate: si deban
apostarle a la era digital o a la era anloga
Esa ceguera e indecisin hizo que entraran sin
fuerza a la era digital dos o tres aos ms tarde de
lo que deban haberlo hecho
CASO MATTEL
Barbie fue vista afectada por una mueca que se llama
Bratz, que fue codificada para una nueva generacin, y
que en muchas ocasiones molesta a la mam por su
esttica agresiva con ojos pintados y labios grandotes.
El creativo logra vender al inversionista el concepto para
crear esta mueca, y termina siendo fabricada por esta
empresa. En pocos aos Bratz gana ms del 30% de
participacin de mercado
Este es un claro ejemplo de que muchas veces tenemos el
concepto e innovacin frente a nosotros y no lo vemos
por la ceguera que tenemos, y solamente cuando se
convierte en una realidad abrimos los ojos.
CASO McDONALDS
Hace no muchos aos la gente deca que ya no quera consumir
sus hamburguesas porque engordaban y estaban llenas de grasa
malas para el colesterol. Era una poca en la que la gente deca
que comer sano era lo ms inteligente. Es entonces cuando
McDonalds decide invertir mucho tiempo y recursos en
cambiar sus productos y volverlos ms sanos.
la competencia, Burger King, cre una hamburguesa
sumamente indulgente y agresiva en su contenido
Lo curioso de esto es que ellos empiezan a crear estas
hamburguesas mucho ms grandes, ms indulgentes y
engordantes
Es sorprendente, pero las personas necesitan alimentos que los
satisfagan ms all del concepto de una buena nutricin
CASO MOTOROLA
Hoy Google ya tiene el control de Motorola Mobile.
Motorola, que fue una de las empresas ms innovadoras en
telefona celular, pierde la batalla contra un aparato llamado
BlackBerry, al que luego se suma el iPhone de Apple. Estos
dos aparatos conquistan muchsimos mercados, principalmente
por el xito coincidencial del BlackBerry Messenger Chat.
Hoy en da iPhone y BlackBerry tienen un liderazgo en el
mercado en hombres de negocios en docenas de pases. Eso
fue lo que logr que destronaran a Nokia y Motorola.
CASO AMERICAN
AIRLINES
Este gigante opt por desaparecer las cobijas, las almohadas,
las bebidas alcohlicas, la comida y los pasabocas, para reducir
costos.
En cambio, Jet Blue decidi poner televisores en todas sus
sillas, con el fin de que la gente estuviera feliz viendo
televisin gratis en sus vuelos.
Jet Blue, adems, tiene servicio ilimitado gratis de snacks y
refrescos
Southwest Airlines, en su estrategia por conquistar el mercado
y dar ms y mejor calidad, decidi poner sillas de cuero a su
flota. Es sumamente costoso, pero ofrece ms comodidad
Jet Blue y Southwest se convirtieron en las aerolneas
favoritas, y en unas de las ms exitosas en Estados Unidos
CASO SONY
Samsung ha puesto en jaque a Sony a travs de
estrategias muy efectivas con el consumidor.
Hoy Samsung vende ms televisores que Sony, pues se
conecta profundamente con el consumidor puesto que
Sony lleva aos sin seducirnos como lo haca en el
pasado
Apple desapareci virtualmente al glorioso walkman.
Apple sedujo el subconsciente de la gente, al ponerle este
aparato en su propio brazo ,Creo que el iPod vende la
idea de soy muy cool, es decir, un estilo de vida,
adems de un diseo muy lindo.
CASO MTV
En los aos noventa, MTV era uno de los mejores amigos
de los jvenes. Dominaba y reproduca correctamente los
sentimientos y necesidades antropolgicas de los
adolescentes de esa poca.
Hoy MTV es una marca tibia. Por falta de visin
perdieron la oportunidad de ser el MySpace del ao 2000,
adems del iTunes y el Napster. MTV no capt la
demanda, y hoy es una marca mediocre. Cmo no
fueron ellos el YouTube de la msica? Oh, qu ceguera!
CASO GAP
GAP dej un espacio enorme para que lleguen marcas
como Abercrombie & Fitch, Hollister, American Eagle y
Aeropostale, todas con un xito espectacular. Hoy
representan lo que algn da signific GAP para nosotros.
Estas marcas se conectan profundamente con las
necesidades antropolgicas subconscientes del
consumidor norteamericano y de otros pases.
Una marca como GAP, que fue tan contundente en los
aos ochenta y noventa, que propona un estilo de vestir
casual relajado, cay en la ceguera, y perdieron la
conexin emocional.
Igual suerte corri Levis.
CASO IBM
ThinkPad de IBM fue una de las computadoras porttiles ms
vendidas en el mundo
Cuando existan como IBM ThinkPad, ellos no se dieron cuenta de
que el logotipo de la portada de la computadora estaba al revs y que
al abrir la computadora quedaba sin intencin. Ellos pensaban que el
logotipo deba apuntarle al consumidor, ya que haba otro logotipo en
el teclado. La compaa nunca entendi que el logotipo no deba
apuntar al operador, sino a quien estaba en frente para generar esa
intimidacin y ese mensaje de quin eres y en qu crees.
Mientras ellos seguan con el logotipo al revs, Apple inverta miles
de dlares en tener una manzana en la posicin correcta, adems de
tenerla encendida con una luz para dejar claro su valor.
Tener una Apple te hace sentir orgulloso. Es curioso, pero muchas
veces esa necesidad de bajar costos y no entender que hay que
invertir en simbolismos y detalles tecnolgicamente innecesarios
hacen que la gente pierda el inters emocional.
CAPITULO 3
Pero
por qu
estamos
ciegos?
#1 ES RECHAZADA
(Primera etapa de la gran
idea)
La conducta humana no se siente cmoda con lo
desconocido, porque nos saca de nuestras estructuras
familiares comunes. Por eso se genera un
cuestionamiento excesivo y rechazo inmediato.
Cuanto ms rgido y conservador seas, cuanto ms te
interese cuidar el puesto y no los incrementos de ventas,
rechazars las grandes ideas que te presentan tu equipo y
aliados. Por esa razn los archiveros y las carpetas de los
libreros estn llenos de las mejores ideas
#2 ES PARCIALMENTE ACEPTADA
(Segunda etapa de la gran idea)
Las ideas agresivas quedan en documentos, en libreros y
en la mente de los ejecutivos, y el tiempo va pasando,
estos ejecutivos empiezan a culparse por todo lo que
pagaron y descubrieron pero no implementaron. Entonces
de forma subconsciente buscan, analizan, contrapuntean
la innovacin o idea contra todo lo que est pasando o
estn viendo, y si la idea fue buena, empieza a ser
aceptada parcialmente a travs del tiempo.
EL PELIGROSO
GLOBAL BRANDING
una estrategia con un nico fin: bajar costos aun a costa
de no conectar con estos mercados.