ANLISIS DE

PROCESOS
ARROYO BRYAN
MEDINA MARCO
RAMREZ CSAR
TUFIO JAVIER

1.- Anlisis de procesos.

Anlisis de una mquina tragamonedas.
Definicin de proceso.
Definicin de tiempo de ciclo.
Definicin de utilizacin.
2.- Diagrama de flujo de procesos.
3.- Tipos de procesos.
Amortiguador, bloqueo y privacin.
Fabricar para existencias o fabricar para pedidos.
Definicin de amortiguador, bloqueo, privacin y cuello de botella.
Definicin de fabricar para pedidos, fabricar para existencias y
procesos hbridos.
Definicin de pasos rtmicos.

4.- Medicin del desempeo de procesos.

Definicin de productividad y eficiencia.
Definicin de tiempo de corrida, de preparacin y operacin.
Definicin de tiempo de procesamiento y de ndice de
procesamiento.
Definicin de velocidad del proceso o proporcin del
procesamiento.
Definicin de tiempo de valor agregado.
Definicin de la ley de Little.
5.- Ejemplos de anlisis de procesos.
6.- Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso.
7.- Conclusin.

Qu es un proceso?
Un proceso se refiere a una parte
cualquiera de una organizacin que
toma insumos y los transforma en
productos que, segn se espera,
tendrn un valor ms alto para ella
que los insumos originales.

Elinsumoes todo aquello disponible

paraelusoyeldesarrollodelamateria
primadeunacosa.

EJEMPLOS
(bienes son el producto del proceso)
1.- Honda Motors produce el Accord en una planta de
Marysville, Ohio. La armadora toma partes y
componentes que otros han fabricado para ella. Utiliza
mano de obra, el equipo de montaje y energa para
transformar estas partes y componentes en automviles.

2.- McDonalds, en cada un de

sus restaurantes, usa insumos
como carne molida, lechuga,
tomates,
y
papas.
Los
empleados, que trabajan de
cocineros y tomando pedidos, se
suman a estos insumos para
transformar los insumos en
hamburguesas, papas fritas y
otros platillos.

(Servicios son el producto del proceso)

3.- En un hospital, el equipamiento y los mdicos, las
enfermeras y los tcnicos se combinan con otro
insumo: el paciente. ste es transformado en una
persona sana, gracias a una atencin y tratamiento
adecuados.

El anlisis del proceso permite

contestar
algunas
preguntas
importantes,
como
cuntos
clientes pueden manejar el
proceso por hora? Cunto
tiempo tomar servir a un
cliente? Qu cambio necesita el
proceso
para
expandir
la
El primer
paso Cunto
del anlisis
del el
capacidad?
cuesta
proceso
consiste en definir
proceso?

con claridad cul

propsito del anlisis.

es

el

jemplo.- ANLISIS DE UNA MQUINA TRAGAMONEDAS

Suponga que trabaja en un casino

y
que
la
gerencia
est
considerando un nuevo tipo de
mquina
tragamonedas
electrnica que es mucho ms
rpida que la mecnica que tiene
actualmente. La gerencia ha
preguntado cunto ganara con la
nueva mquina electrnica en un
periodo
de
24
horas,
en

so 1. Anlisis de la mquina tragamonedas mecnica.

Es necesario conocer el
funcionamiento mecnico de la
mquina, sus caractersticas o
configuraciones.
Las tragamonedas han sido
diseadas
para
pagar
un
porcentaje
determinado
del
dinero que toman. Estos pagos
estn entre el 90 % y 95%.
Los porcentajes del pago estn
en funcin del nmero de
smbolos diferentes que haya en
cada banda. Cada smbolo se

Supongamos:
Una banda tiene 10 smbolos, de los cuales 3 son el 7 de la suerte,
como las bandas se detienen en un smbolo de forma aleatoria, la
probabilidad de que los 7 de la suerte salgan en las tres bandas es
3/10 * 3/10 * 3/10 = 0.027 o 2,7% de las veces.
En funcin de la probabilidad de que ciertas combinaciones
smbolos salgan, se definir el pago para cada combinacin.

de

Consideremos:
Una tragamonedas mecnica que paga 95% de las
monedas jugadas.
Un jugador promedio introduce a la mquina una
moneda cada 15 segundos. Se dice que este intervalo
de 15 segundos es el tiempo del ciclo del proceso.
El tiempo de ciclo de un proceso repetitivo es
el tiempo promedio que transcurre entre el
final de unidades sucesivas.
-En un minuto la mquina ganara $4.
-En una hora la mquina ganara $240.
-La mquina paga el 95% ($228), es decir
retiene $12 por hora.
-$100 se gastaran en un periodo mximo de

o 2. Anlisis de la mquina tragamonedas electrnica.

El principio de funcionamiento es
similar, sin embargo, esta tiene la
capacidad de que se deposite en ella un
dlar cada 10 segundos.
-En un minuto la mquina ganara $6.
-En una hora la mquina ganara
$360.
-La mquina paga el 95% ($342), es
decir retiene $18 por hora.
-$100 se gastaran en un periodo
mximo de 5,5 horas.

Paso 3. Comparacin.
El casino piensa que, de las 24
horas, la mquina slo ser
utilizada durante 12 horas;
estas 12 horas representan el
ndice de utilizacin que se
La utilizacin es la proporcin de
espera de la mquina.
tiempo durante el cual un recurso
est activo de hecho en relacin
con el tiempo disponible para su
uso.
Entonces el ingreso esperado de la
mquina mecnica es $ 144/ da (12
horas * $12/ hora) en comparacin
con el ingreso de $216/da (12 horas *
$18/hora)
para
la
mquina

Paso 4. Procesos del casino.

Una mquina slo representa una pequea parte del
casino. Para entender cuntos ingresos puede generar
el casino en realidad se debe considerar todo los dems
procesos que genera ingresos.
EL ANLISIS DE UNA EMPRESA IMPLICA LA EVALUACIN DE UNA SERIE
DE ACTIVIDADES IMDEPENDIENTES, COMO EN EL CASO DE LA
MQUINA TRAGAMONEDAS.
EL DESEMPEO AGREGADO DE CADA ACTIVIDAD INDIVIDUAL
TAL VEZ SEA TODO LO QUE SE NECESITA PARA COMPRENDER EL
PROCESO GLOBAL. POR OTRO LADO, MUCHAS VECES ES
PRECISO CONSIDERAR LA INTERACCIN SUSTANTIVA QUE
EXISTE ENTRE ACTIVIDADES O PROCESOS INDIVIDUALES.

DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan una a
otras, por lo cual es importante considerar el desempeo simultneo
de una serie de actividades que operan todas al mismo tiempo.
Una
forma
aconsejable
de
empezar a analizar un proceso es
haciendo
un
diagrama
que
muestre los elementos bsicos de
un proceso:
-Las tareas se representan en
forma de rectngulos.
-Los flujos con flechas.
-Almacenamientos con tringulos
invertidos.

TIPOS DE PROCESOS

Procesos de una sola etapa

Ejemplo una mquina tragamonedas

como una simple caja negra

Procesos de varias etapas

Grupos de actividades que estn ligadas

por flujos.

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN

Amortiguador

Se entiende como un espacio de almacenamiento entre

etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes
de que se use en una etapa que se encuentra ms adelante.
La amortiguacin permite que las etapas operen de forma

independiente

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN

Bloqueo

Se presenta cuando las actividades de la etapa se

deben detener porque el artculo recin terminado no
se puede depositar en ningn lugar.
Privacin

Se presenta cuando las actividades de una etapa se

deben detener porque no hay trabajo.

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN

Piense en un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un

tiempo de ciclo de 30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45

segundos. Si el proceso debe producir 100 unidades, entonces por
cada unidad producida, la primera etapa quedara bloqueada durante
15 segundos.
Qu sucedera si se colocara un inventario amortiguador entre las dos

etapas? En este caso, la primera etapa terminara las 100 unidades en

3 000 segundos (30 segundos/unidad 100 unidades).
Durante estos 3 000 segundos, la segunda etapa slo terminara 66

unidades ((3 000 30) segundos/45 segundos/unidad).

Se restan los 30 segundos de los 3 000 segundos porque la segunda

etapa es privada de los primeros 30 segundos. Esto significara que el

inventario llegara a 34(100 unidades 66 unidades) durante los
primeros 3 000 segundos. Todas las unidades seran producidas en 4
530 segundos. En este caso, la segunda etapa se llama un cuello de

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN

Qu sucedera si la primera etapa requiriera 45 segundos y

la segunda tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos? En

este caso, la primera etapa sera el cuello de botella y cada
unidad pasara directamente de la primera etapa a la
segunda.
La segunda etapa estara privada durante 15 segundos

esperando que cada unidad llegara; no obstante, se

seguiran requiriendo 4 530 segundos para terminar las 100
unidades.
Todo lo anterior presupone que no existe variacin en el

tiempo del ciclo. Con la relativamente baja utilizacin de

67% de la segunda etapa, la variacin tendra pocas
repercusiones en el desempeo de este sistema, pero si los

AMORTIGUADOR, BLOQUEO Y PRIVACIN

FABRICAR PARA EXISTENCIAS O FABRICAR PARA PEDIDOS

Una

forma conveniente de clasificar el proceso es definir si

fabrica para existencias o si fabrica para pedidos.
Fabricar para pedidos.
El proceso de fabricar para pedidos
slo se activa en respuesta a un
pedido colocado. El inventario (de
trabajos
en
proceso
y
bines
terminado) se mantiene al mnimo.
Se esperar que el tiempo de
respuesta fuese lento porque es
preciso terminar todas las actividades
antes de entregar el producto al
cliente.

Fabricar para existencias.

El proceso de fabricar para existencias que es muy eficiente, produce
productos estndar que se pueden entregar con rapidez al cliente.
En general, un proceso de fabricar para existencias termina con un
inventario de bienes terminados; a continuacin, los pedidos del cliente
son atendidos usando este inventario.
Un proceso de fabricar para existencias se puede controlar con base en
la cantidad anticipada o real del inventario de bienes terminados.
Los procesos de fabricar para existencias tambin se utilizan cuando la
demanda es estacional.

Procesos hbridos.
Los procesos hbridos combinan las caractersticas de fabricar para
pedidos y de fabricar pata existencias. En este caso, los dos tipos de
procesos son alternativas paralelas al final del proceso.
En la forma hbrida ms comn, un producto genrico es fabricado y
almacenado en algn punto del proceso. A continuacin, estas unidades
genricas son terminadas mediante un proceso final que se basa en los
pedidos colocados.

MEDICIN DEL DESEMPEO DE

LOS PROCESOS
Existen varias formas de calcular las medidas del

desempeo, siendo de gran importancia para la

toma de decisiones.
La comparacin de estas medidas entre compaas

es conocido como benchmarking.

Las medicaciones muestra la productividad y como

esta cambia en el tiempo.

 Utilizacin:

Es la proporcin de tiempo entre el uso de un recurso y la

disponibilidad de uso del mismo.
Productividad:

Es la medida de que tan bien se utiliza los recursos de una

organizacin, relacin entre la produccin e insumos.
Eficiencia:

Es el grado en que se realizan actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados.

Tiempo de corrida:

Tiempo que se requiere para la produccin de un lote de

piezas.
Tiempo de preparacin:

Tiempo que se demora en poner a punto una mquina para

fabricar un determinado artculo.
Tiempo de operacin:

Es la suma del tiempo de corrida y el tiempo de

preparacin.

 Tiempo del ciclo:

Tiempo que se tiene entre el inicio y el final de un determinado

trabajo.
Tiempo de procesamiento:

Suma del tiempo en que se trabaja una unidad y el tiempo de

espera. Siendo el tiempo de espera el tiempo total que debe
transcurrir para que el cliente reciba su pedido.
ndice de procesamiento:

Porcentaje de productos resultados de un determinado proceso

en un periodo definido.

Velocidad de proceso:

Es la relacin entre el tiempo total de

procesamiento y el tiempo de valor agregado,
siendo este el tiempo operativo total.
Ley de Little:

Relacin matemtica entre el ndice de

procesamiento, el tiempo de procesamiento y el
inventario de trabajo de procesos.

Esta ley es vlida solo cuando no existen

amortiguadores en el proceso, sirve para calcular el
tiempo que una unidad pasa en inventario de trabajo
de proceso.

Ritmo constante:

 Resumen de las medidas del desempeo de los

procesos:

 Ejemplo:

Planeacin de la operacin de un autobs.

- Ruta circular recorre todos los atractivos importantes
de Pars.
- Cada autobs tiene capacidad para 50 pasajeros
sentados y otros 30 pasajeros de pie.
- La ruta toma un tiempo mximo de 2 horas
- Se pide planear el nmero de autobuses que se
necesitan para cubrir esta ruta.

Solucin:
El tiempo mximo de espera es de 2 horas, tiempo de
ciclo.
Considerando que al momento de la llegada del
pasajero a la parada el bus este en medio recorrido se
tiene un tiempo de ciclo de 1 hora.
El tiempo promedio de espera es la mitad del tiempo
de ciclo, es decir 30 minutos.
Se desea tener un tiempo de ciclo de 4 minutos por lo
que se requieren 30 autobuses.

Se tiene en total de mximo 2400 pasajeros en un tiempo

dado, 1500 sentados y 900 parados.
Suponga que la tabla siguiente es un clculo del nmero de
pasajeros que recorren la ruta durante un da tpico de la
temporada turstica:

 Al utilizar 30 autobuses no todos los clientes se

podrn acomodar, por lo cual lo lgico es utilizar un

mnimo de 40 buses aunque muchos pasajeros
tendrn que ir de pie.
En

el periodo de 8 am 8 pm se tiene una

disponibilidad de 24000 asientos hora, pero en la
tabla se tiene 25875 asientos hora por lo que se
espera que el 7.8% de los pasajeros estn de pie.

 Ejemplo 2:

Produccin de pan:
1)Preparar la masa y hornear las hogazas.
2)Empacar las hogazas.
Debido al tamao de las batidoras de la panadera, el pan es producido
en lotes de 100 hogazas. El departamento de produccin de pan
termina un lote de 100 hogazas cada hora, lo cual es el tiempo del
ciclo de la actividad. El departamento de empacado slo necesita 0.75
de hora para colocar las 100 hogazas en sus bolsas.

 Suponga que en lugar de tener tan slo una operacin para producir pan, ahora hay dos. El tiempo

del ciclo para las dos lneas de produccin de pan operando juntas es de media hora. Dado que la
operacin de empacado toma 0.75 de horas para empacar 100 hogazas, la operacin de
empacado ahora es el cuello de botella.
Si la produccin y el empacado fueran operados la misma cantidad de horas cada da, sera preciso

limitar la cantidad de pan que se fabricar, porque no se cuenta con capacidad bastante para
empacarlo.
No obstante, si se llevara a cabo la operacin de empacado durante tres turnos de ocho horas y la

produccin de pan durante dos turnos cada da, en tal caso la capacidad diaria de cada operacin
sera idntica: 3 200 hogazas al da (se presupone que la operacin de empacado inicia una hora
despus de la operacin de produccin de pan). Hacer esto requiere crear inventario para un turno
cada da en forma de trabajo en proceso. ste se empacara durante el tercer turno. As pues, cul
es el tiempo de procesamiento de la panificadora?

SOLUCIN

A) En

este caso el tiempo de

procesamiento sera 1.75 horas.

B) Se considera la espera promedio

en el inventario de trabajo en
proceso.
Aplicando la Ley de Little

En los 2 primeros turnos:

Produccin de pan=

2*8*2*100

3200 hogazas
Empacado=

( 7 + 8)(100/0,75)

2000 hogazas

Entonces:

El promedio de trabajo en proceso es:

El proceso de empacado limita el tiempo del ciclo del proceso a 0.75 de

hora para 100 hogazas entonces el ndice de procesamiento es:

Aplicando la ley de Little tenemos:

Tiempo total de procesamiento:

= 6,25 horas

REDUCCIN DEL TIEMPO DE EJECUCIN DE UN

PROCESO
El tiempo es oro.
Cuanto ms tiempo espere un cliente, tanto ms probable

ser que opte por acudir a otro lugar. Ojo: Ejemplo: La

eficiencia cumple con las metas corporativas: una historia de
amor
Cuanto ms tiempo se tenga material en inventario, tanto
ms alto ser el costo de la inversin.
Los procesos crticos suelen depender de recursos limitados
especficos y ello da por resultado los cuellos de botella.
El tiempo de procesamiento en ocasiones se puede disminuir
sin comprar equipamiento adicional.

EJECUCIN DE UN PROCESO QUE NO

REQUIERE QUE SE COMPRE NUEVO
Desempee
actividadesEQUIPAMIENTO
de
forma Ejemplo
del
proceso
paralela.
Un enfoque paralelo puede disminuir el
tiempo de procesamiento hasta 80% y
generar
un
mejor
resultado.
Ejemplo
ingeniera concurrente.
Cambie la secuencia de las actividades

Por ejemplo, un documento puede ser llevado

y trado entre dos oficinas varias veces para
su lectura y firma. Si se modifica la secuencia
de algunas de estas actividades, el
documento podra ser objeto de un mayor
procesamiento desde que llega a un edificio
por primera vez.

Disminuya interrupciones.

seguido
para
el
lanzamiento de un nuevo
producto en Japn.

Ejemplo:
Un fabricante de aparatos electrnicos ha estado recibiendo quejas de los
clientes porque el tiempo de espera de los pedidos es de largos 29 das.

Se hallaron 12 casos en los cuales los gerentes deban autorizar el

trabajo de los empleados.
Se decidi que las primeras 10
autorizaciones no eran necesarias. Esto ahorr un promedio de siete u
ocho das en el procesamiento de los pedidos.

Muchos subsistemas desempeaba las mismas tareas u otras similares. El paso lgico
era eliminar la redundancia, creando una grfica detallada de los flujos del proceso.
Se observ que 16 pasos eran muy similares unos a otros. El slo

cambiar la secuencia de las actividades y crear un nico documento

para los pedidos, el cual usara toda la compaa, elimin 13 de esos
pasos.

 En

cuatro meses, el sistema de pedidos haba sido

rediseado enteramente, de modo que la informacin slo
se tuviera que anotar una vez y que quedara a disposicin
de toda la organizacin.

Gracias a este ajuste es posible manejar las actividades de forma

paralela. Despus del anlisis del valor agregado (enfocado a eliminar
las actividades que no agregaban valor).
El fabricante pudo disminuir el tiempo de espera de los

pedidos de los clientes de 29 das a nueve, lo cual ahorr

costos y tiempo de empleados por pedido e increment la
satisfaccin del cliente.

CONCLUSIN
El trazo de un simple diagrama de flujo, que muestre el

flujo de los materiales o la informacin en la empresa,

ofrece muchos datos. El slo eliminar el tiempo de
espera puede mejorar enormemente el desempeo del
proceso.
Todo lo que entra al proceso debe salir de l.

BIBLIOGRAFA:

Chace, Jacobs, Aquilano. (2009);Administracin de

Operaciones, Produccin y Cadena de

Suministros; Duodcima Edicin; Capitulo 6.