Jos Delgado

LA PLANIFICACION

Compaa Minera Mantos de Oro - Superintendencia de Mina

LA
PLANIFICACION
Proyecto Chimberos

Transporte del Mineral

Largo del Camino : 40 Km.
Flota de transporte : 13 Camiones CAT 785B y 4 Camiones
Lectra Haul M30.
Tiempo de viaje cargado : 1 hora 50 minutos.
Tiempo de viaje vaco : 1 hora.
Tiempo total del ciclo : 2 horas y 50 minutos.
Nmero de viajes por da : 94.
Rendimiento camiones : 48 Ton/hr.
Duracin de neumticos : 3200 horas.
Consumo de Petrleo : 100 lt/hr.

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

OBJETIVOS & TENDENCIAS

LA PLANIFICACION

Lograr ciclos ms rpidos

Cargar eficientemente los camiones de alto tonelaje

Aumentar el tiempo de operacin efectivo

Mayor velocidad de desplazamiento

Aumentar disponibilidad y confiabilidad de los equipos

Mejorar la eficiencia del operador

OBJETIVO
Jos Delgado

MINIMIZAR COSTO/TON

TENDENCIAS DEL MERCADO

LA PLANIFICACION

El Match Pala/Camin durante los ltimos 10 aos, ha sufrido grandes e

importantes cambios, tanto en sus dimensiones como en la tecnologa que cada
uno ha aplicado.

CAMIONES MINEROS
AUMENTOS EN EL ANCHO

AUMENTOS EN
LA ALTURA

Jos Delgado

EVOLUCION DEL MATCH DESEADO

LA PLANIFICACION

Perodo

Equipo de Carguo

Camin Minero

Dcada 70

28 a 34 yd3

150 a 170 toneladas

Dcada 80

34 a 45 yd3

200 a 240 toneladas

Dcada 90

45 a 59 yd3

240 a 290 toneladas

67-73 a ? yd3

380 a ? toneladas

Nuevo Milenio

Jos Delgado

LA PLANIFICACION

Introduccin

VARIABILIDAD

Diferencia
observada
en
el
comportamiento
de
una
variable
respecto a una tendencia central

OPTIMIZACIN
Procedimiento algortmico cuantitativo
que define el valor de una o varias
variables que cumplen las restricciones
y objetivos de un modelo matemtico
preestablecido.
Jos Delgado

Jos Delgado

Planificacin Estratgica
de Minas cielo abierto
Referencia :Claudio Reygadas

Conceptos
relacionados con la
Planificacin
estratgica

Determinantes de rivalidad entre competidores:

Crecimiento de la industria
Costo fijo (o de almacenamiento)
Diferenciacin de productos
Concentracin y equilibrio entre competidores
Incrementos de capacidad intermitentes
Costos de cambio de los compradores
Barreras a la salida
especializacin de activos
costos de salida por una vez
interrelaciones estratgicas con otros negocios
barreras emocionales
restricciones gubernamentales y sociales

Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratgico ms crtico para la empresa no es lograr ventajas

sobre los actuales competidores, sino que dirigir la atencin hacia una posible entrada
en la industria de nuevos participantes.
La principal motivacin estratgica de la firma pasa a ser:

La Creacin de Barreras de Entrada

Bsqueda de nichos para desarrollar competencias

nicas y distintivas

Amenaza de nuevos participantes

Barrera de Entrada
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Identificacin de la marca
Costo de cambio de los compradores
Acceso a canales de distribucin
Requerimientos de capital
Acceso a la ltima tecnologa
Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno

Proteccin a la industria
Regulacin de la industria

Amenaza de nuevos participantes

Las barreras a la entrada estn relacionadas positivamente con el atractivo de

la industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad
(riesgo) del negocio.

Barreras de salida
Bajas
Bajas

Barreras de
entrada
Altas

Rendimientos bajos
y estables
Rendimientos elevados
y estables

Altas

Rendimientos bajos
y riesgosos
Rendimientos elevados
y riesgosos

Amenaza de Productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo
plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costos del cambio para el usuario
Agresividad de los productores de sustitutos
Relacin valor-precio del sustituto

Poder negociador de los compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:

Nmero de compradores de importancia

Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
Costos de cambio de los compradores
Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrs
Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
Contribucin a la calidad o servicio de los productos de compradores
Costo total de los compradores contribuido por la industria
Rentabilidad de los compradores

Concepto de integracin

Una empresa est integrada hacia atrs en un insumo dado si satisface todas
las necesidades de ese insumo particular a partir de fuentes internas.

Una empresa est integrada hacia adelante para un producto dado, si es

autosuficiente para proveer internamente la demanda de ese producto o
fuente.

Poder negociador de los proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores
Nmero de proveedores de importancia
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
Diferenciacin o costo de cambio de productos de proveedores
Amenaza de integracin hacia adelante por parte de los proveedores
Amenaza de integracin hacia atrs por parte de la industria
Contribucin de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la industria
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

Anlisis del medio

Identifica el conjunto de factores que determina la posicin competitiva que va a adoptar

el negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.

La metodologa para realizar el anlisis es:

Identificar los competidores relevantes

Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene que
sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades del
negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia.
Resumen de la identificacin de las fortalezas y debilidades generales.

Identificacin de los competidores relevantes

Desde un punto de vista de mercado:

Tiene una elevada participacin de mercado

Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado

Logra elevados niveles de rentabilidad respecto del promedio de la industria

Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en contra del total de su negocio o d

algunos de sus segmentos ms importantes.

Tiene una posicin altamente vulnerable ante las acciones competitivas que la firm
puede emprender.

Desde un punto de vista funcional:

Tiene la estructura de costos ms baja.

Tiene la base tcnica ms slida.

Tiene la mayor fuerza de marketing

Ofrece la mejor calidad de productos

Muestra el nivel ms elevado de integracin vertical

Exhibe el nivel ms elevado de utilizacin de capacidad.

Niveles de la planificacin estratgica

Corporativo

De Negocios

Funcional

Aborda las decisiones que, por su naturaleza,

tienen el mayor alcance posible, englobando
la totalidad de la empresa.

Las decisiones se centran en un negocio

especfico y en asegurar una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo.

Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas,

sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de
negocios nivel

Estrategia corporativa

La creacin de una estrategia corporativa incluye cuatro tipos de iniciativas:

Hacer los movimientos necesarios para lograr la diversificacin.

Iniciar acciones para elevar el rendimiento combinado de los negocios en los que se ha
diversificado la compaa.

Encontrar formas de capturar la sinerga entre unidades

transformarla en una ventaja competitiva

Establecer prioridades de inversin y dirigir los recursos corporativos hacia las

unidades de negocio ms atractivas.

de negocio relacionadas y

Estrategia del negocio

Para lograr este fin, la estrategia de negocio se centra en:

Crear respuestas para los cambios que se producen en la industria, la

economa, los campos regulativo y poltico, y otras reas importantes.

Crear movimientos competitivos y enfoques que puedan originar una ventaja

competitiva persistente.

Unir las iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales.

Concentrarse en los problemas estratgicos especficos a los que se enfrenta

el negocio..

Estrategia del negocio

La creacin de una estrategia de negocio que produzca una ventaja competitiva

duradera tiene varias facetas:

Decidir dnde tiene la compaa la mejor

una posicin competitiva.

oportunidad

de ganar

Desarrollar atributos de productos/servicios que sean

atractivos para los
compradores y que diferencien a la compaa de las empresas rivales.

Neutralizar los movimientos de compaas rivales.

Iniciar acciones destinadas a desarrollar las habilidades y capacidades

necesarias para lograr la ventaja competitiva.

Unir y coordinar las iniciativas estratgicas de las distintas reas funcionales

(compras, produccin, investigacin y desarrollo, finanzas, recursos humanos,
ventas, distribucin, etc.)

Estrategia del operativa

La estrategia operativa consiste en el plan de accin destinado a:

Dirigir las unidades operativas clave (plantas, distrito de ventas, centros de

operacin, etc.)

Manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratgica (campaas
de publicidad, compras de materiales, control de inventarios, mantenimientos,
embarques, etc.)

Las estrategias operativas, aunque tienen un menor alcance que las restantes
estrategias, aaden detalles importantes y completan el plan general de la empresa.

Factores que modelan la estrategia

Cuestiones sociales, polticas, reglamentarias y de ciudadana.

Atractivo industrial y condiciones competitivas.
Oportunidades y amenazas especficas para la compaa.
Puntos fuertes, y dbiles, y capacidades competitivas de la organizacin.
Ambiciones personales, filosofas empresariales y principios ticos de los
directivos.
Influencia de los valores compartidos y de la cultura de la compaa en la
estrategia.

Tareas principales relacionadas con la ejecucin de la estrategia

Desarrollo de una organizacin capaz de ejecutar la estrategia
Establecer un presupuesto que apoye a la estrategia.
Instalar sistemas internos de apoyo administrativo.
Disear recompensas e incentivos que se relacionen estrechamente con los
objetivos y la estrategia.
Moldear la cultura corporativa par que concuerde con la estrategia.
Ejercer el liderazgo estratgico.

Proceso de planificacin estratgica de negocios

Misin del Negocio
-mbitos: de producto, de mercado y geogrfico
-identificacin de las competencias distintivas
(modo de conseguir un liderazgo competitivo)
Anlisis Interno
(Desempeo pasado y
proyecciones futuras)
Identificacin de factores internos
crticos para lograr una ventaja
competitiva
Definicin de Fortalezas y
Debilidades

Anlisis Externo
(Desempeo pasado y
proyecciones futuras)
Identificacin de factores externos
que contribuyen al atractivo de la
industria
Definicin de Oportunidades
y Amenazas

Formulacin de la Estrategia
de Negocios
Conjunto de programas generales
de accin a lo largo del ao
Programacin Estratgica
Definicin y evaluacin de
programas especficos de accin
Presupuesto y Control de Gestin

IDEAS
IDEAS

Elementos de un plan de negocios

Misin del negocio

- Ambito del producto, del mercado y geogrfico

- identificacin de las competencias distintivas

Escrutinio interno a nivel de negocios

- Desempeo pasado y proyecciones a futuro

- identificacin de factores internos crticos para

lograr una ventaja competitiva

- Evaluacin general de la posicin competitiva

- Definicin de fortalezas y debilidades bsicas

Anlisis externo a nivel de negocios

- Desempeo pasado y proyecciones a futuro

- Identificacin de factores externos que contribuyen al

atractivo de la industria

- Evaluacin general del atractivo de la industria

- Identificacin de oportunidades y amenazas

Elementos de un plan de negocios

TAREA N2
GRUPALES
Presentacin de 30

TAREA N2
Grupo 1 :
Presentacin y explicacin de captulos 1,2 y 3 del paper HOW THE COST
CULTURE DESTROYS SHARHOLDER VALUE IN MINING
(30 min presentation)
Grupo 2 :
Presentacin y explicacin de captulos 4,5,6 Y 7 del paper HOW THE
COST CULTURE DESTROYS SHARHOLDER VALUE IN MINING
(30 min presentation)

Sistemas de Control
de gestin
.Continuacin

Herramientas de control de gestin.

La visin moderna del control de gestin nos invita a mirar a este sistema como
una herramienta de apoyo a la direccin de empresas, es decir un sistema de
direccin, la que por medio de informacin generada peridicamente permite
conocer qu est ocurriendo en las reas, divisiones o negocios que se consideren
fundamentales y tomar las decisiones gerenciales de manera oportuna e
informada, permitiendo con ello impactar y transformar el futuro de la
organizacin.
Conceptualmente, un Sistema de Control de Gestin es un conjunto ordenado y
ponderado de indicadores claves de desempeo, que pretende orientar la
conducta de los integrantes de los diversos equipos de trabajo hacia el logro de
los objetivos de la empresa, en concordancia con su estrategia.
Caracterstica esencial de un buen sistema de control de gestin es que sea un
sistema estructurado y definido que est basado en indicadores y estndares de
desempeo con el objeto de monitorear y comparar, globalmente, los resultados
reales con las metas de manera de ejecutar las acciones que permitan mejorar el
desempeo futuro de la organizacin.

Herramientas de control de gestin.

Un sistema de control de gestin bien diseado, debe ser global y general, y debe
presentar una sntesis apropiada de las variables ms relevantes que se deben
observar para inducir el desempeo. Al detectar cualquier falencia en estas
variables se pueda analizar los detalles para buscar las explicaciones necesarias.
En este sentido, las medidas o indicadores que considera el control de gestin
deben ser verdaderos censores o alarmas respecto a lo que debe focalizar nuestra
atencin, y a partir de ellas orientar las acciones de anlisis detallado que se
requieran.
El control de gestin no necesariamente se disea para toda la empresa, sino que
se puede concentrar en aquellas reas, divisiones o negocios que se consideren
fundamentales. Aquella que est ms relacionada con la creacin de la
rentabilidad o valor del negocio.
La informacin que utiliza el control de gestin es esencialmente cuantitativa
proveniente de fuentes internas y externas a la empresa. Si se requiere monitorear
aspectos cualitativos, el desafo para quien dirige es generar una dimensin
cuantitativa, aunque sea de manera imperfecta.

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

El Balanced Scorecard enfatiza que las medidas financieras y no financieras
deben ser parte del sistema de informacin para todos los empleados en
cualquier nivel de la organizacin.
Los empleados deben entender las consecuencias financieras de sus decisiones
y acciones, los ejecutivos senior deben entender los inductores del xito
financiero a largo plazo.
Los objetivos y medidas del Balanced Scorecard son ms que simples conjunto
de medidas de desempeo financieras y no financieras ad hoc , en realidad son
medidas derivadas de altos procesos determinados por la misin y estrategia de
la unidad de negocio.
El Balanced Scorecard debe traducir la misin y estrategia de las unidades de
negocios en objetivos y medidas tangibles. Las medidas representan un balance
entre medidas externas por accionistas y clientes, y medidas internas de
procesos crticos del negocio, innovacin y aprendizaje y crecimiento.

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

Conjunto ordenado y ponderado de indicadores claves de desempeo, que pretende

orientar la conducta de los integrantes de los diversos equipos de trabajo hacia el logro
de los objetivos de la empresa, en concordancia con su estrategia.

ESTRUCTURA GLOBAL DE LA
ESTRATEGIA

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

MODELO
CAUSA - EFECTO

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

Plan
Estratgico,
que
contenga
una
Misin,
Visin,
Estrategia
y
Objetivos.
ESTRATEG
IA

MISION

CUADRO
MANDO
INTEGR
AL

Tener clientes externos.

Poseer
una serie de
procesos, que permiten
generar indicadores que
miden el desempeo de la
empresa
desde
una
perspectiva interna.

CLIENTE
S

PROVEEDORE
S

VALORES

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

Fundamental
Establecer una visin valrica, que toda persona de la organizacin conozca, comparta y se
involucre en el logro de las metas planteadas.
Clave
Una estrategia clara, con mtricas que permitan evaluar el xito.
Consistencia
Est en que el diseo organizacional sea acorde con la estrategia de negocio, con carcter
de negocio y no con carcter tcnico. Es muy frecuente encontrar una brecha entre la
organizacin y la estrategia de la unidad de negocio.
Bsico
Un estilo de gestin participativo, con medios y canales claros de informacin y
comunicacin.

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

Diseo e implementacin es una tarea que necesariamente, debe involucrar un equipo o grupo
de trabajo idneo.
Es un proceso dinmico, no esttico.
Medir para comunicar y no para controlar.
El CMI motiva la participacin de todos en el logro final de la estrategia.

Balaced Scorecard como herramienta de control de gestin

Sistema de medicin sencillo, que relaciona fcil y claramente los objetivos estratgicos
agrupndolos por perspectivas.
Permite detectar y anticipar brechas entre los objetivos y los resultados esperados, evitando
desviarse de los lineamientos propuestos.
Los empleados deben entender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones,
los ejecutivos senior deben entender las razones del xito financiero a largo plazo.
Traduce la misin y estrategia de las unidades de negocios en objetivos y medidas tangibles.
Entrega a la organizacin las herramientas necesarias para avanzar hacia futuros xitos
competitivos.

Desarrollo de la
Industria del Cobre
en la Dcada de los
Setenta Ochenta y
noventa

Industria del cobre 1970 - 1980

Inicialmente exista una industria que gozaba de ciertos beneficios que le
permita aislarse de la volatilidad del precio del cobre
Hasta los aos sesenta, la industria estaba concentrada en manos de un reducido
ncleo de empresas transnacionales.
EE.UU era el mayor productor del cobre de mina y a la vez el mayor
consumidor Controlaban la oferta y la demanda a travs de la integracin
verticalmente (control oligoplico).
Las compaas norteamericanas controlaban el 45% de la produccin mundial
Las empresas sobrevivan en este periodo con altos costos.
Existe un estilo de gestin relajado que no se preocupa de provisionar,
desarrollar tecnologas, etc.
Exista una estructura oligoplica que tena independencia de la bolsa y tenan
acceso al manejo del precio como productor.
Se generan estructuras de integracin vertical (Mina-refinera-manufactura).

Industria del cobre 1970 - 1980

Durante este perido, se generan ciclos que afectan a la economa mundial
generando diversos efectos que quiebran el modelo que se traa desde los 60s.
Crisis del petrleo a mediados de los 70 provoca la disminucin de la actividad
econmica mundial, por lo que la demanda de cobre cae. se genera una
sobreoferta por reaccin tarda de las compaas lo que determina una acentuada
cada del precio.
Se reduce la intensidad del uso del cobre.
Bajan los precios del Cobre.
Se producen fenmenos de desconcentracin de la industria del cobre debido a
procesos de nacionalizacin en Chile, Per, Zaire y Zambia.
Aparecen nuevos actores. Se abrieron nuevas minas por compaas mineras
independientes en Norte Amrica.
Se perde el oligopolio y se desajusta la oferta.
Muchas empresas comienzan a cerrar.

Industria del cobre 1970 - 1980

Antes de los 70s la competitividad de las empresas se basaba en el control de la
oferta, resultando de esta forma un poder oligoplico.
La concentracin de derechos mineros como reserva.
El control directo del mercado a travs de la integracin vertical con
participaciones en la industria semi-manufacturera del cobre.
Estabilizacin del mercado a travs de la variacin de los inventarios que
tenan en su poder.
Crisis mundial del petrleo en los aos 1972 y 1978, genera en toda la industria,
grandes reducciones de costos.
Cambios tecnolgicos afectaron negativamente la demanda, ya que los pases para
su desarrollo no necesitaron de metales. y baja la intensidad de uso.
Se generaron nuevas y estrictas legislaciones ambientales desde la dcada de los
70s. Los ciclos econmicos afectaron la demanda por cobre, baj la elasticidad de
la oferta y la demanda.
Se empez a consumir ms cobre reciclado, alcanzando al 15% de la produccin
de cobre refinado (Scrap de cobre).

Industria del cobre 1980 - 1990

Las Empresas se replantean y se comienza a producir una restructuracin
profunda de la minera.
Se comienza a generar el desarrollo de nuevas tecnologas. (SX-EW, lixiviacin
bacteriana, aumento de tonelaje de los equipos.
Evolucion de la capacidad de camiones para mineria
(t)

La Industria en los 70s

PARTICIPACION EN LA INDUSTRIA DEL

COBRE (1970 - 1980)
9
8
7

OTROS

INDONESIA

URSS

CONGO

CHILE

USA

1
0

1970

1980

1990

Industria del cobre 1980 - 1990

Una nueva crisis mundial en 1982 hace caer el precio del cobre en un 45%, debido a
una fuerte caida de la demanda.
La reduccin de costos, factor predominante de la competitividad
Cierre permanente o temporal de las operaciones de altos costos,
La racionalizacin del proceso productivo.
La modernizacin de las operaciones
No se consider los altos costos de cierre por lo que las empresas de alto costo se
mantienen operando.
Comienza a desarrollarse un fuerte impulso en la cultura de costos.

La Industria entre los 70s y 90s

Industria del cobre 1970 - 1990

AO

IMPACTO/REACCION

1970
NACIONALIZACION
1972
1974
1976

CRISIS DEL PETROLEO 1

FUERTE AUMENTO RELATIVO
COSTOS
EN LOS

1978
1980
1982

REACTIVACION POST CRISIS

CRISIS PETROLEO 2
RECESION MUNDIAL

1986

1990

15
13

1984

1988

17

11
9
PRICE (Re al 1996)

CASH-COST (Re al 1996)

US GDP (1970=100)

5
RACIONALIZACION ASOCIADA
ENFOCADA A UNA FUERTE
GESTION DE COSTOS

3
1
0

25

50

75

100

125

150

cUS$/Lb

175

200

225

250

275

Industria del cobre en los 90s

De los noventa en adelante se observa:
Demanda de Cu, 3.5% promedio annual
Demanda asociada fuertemente a crecimiento de econmico de USA, Asa y
China.
Fuertes inversiones en megaproyectos en Chile.
Se inicia proceso concentracin de la industria.
Crecimiento fuerte en exploraciones hasta 1997.
Fuerte reduccin de costos en la industria.
Alta volatividad de los precios.
Retornos mediocres de la industria
Se observa que las estratgias de bajos costos no aseguran el retorno de
rendimientos para los inversionistas, por lo tanto a pesar que es una necesidad bajar
los costos, algo falta.

Industria del cobre en los 90s

Retorno Metales Bsicos vs. Bonos US

Fuente : CRU International

25
ROE de los
Accionistas

20

Rendimiento Bonos US

15
10
5
0
1975
-5
-10

1980

1985

1990

1995

2000

Industria del cobre en los 90s

Retorno Industria Minera sobre Capital

( promedio 1997-1999)

25%
20%
15%
10%

Oro

Zinc

Diamantes

Cobre

Aluminio

0%

Plantino

5%

Industria del cobre en los 90s

Indice global de precios de acciones mineras

(Valor a Mayo-2000 de US$100 invertidos en Dic-1969)
1600
1400

1.334

1200

World Index

1000
800
600
400

Non-Ferrous Metals
213

200
100

Dec-99

Dec-97

Dec-95

Dec-93

Dec-91

Dec-89

Dec-87

Dec-85

Dec-83

Dec-81

Dec-79

Dec-77

Dec-75

Dec-73

Dec-71

Dec-69

Industria del cobre en los 90s

Hoy los mercados financistas, en la gran mayora estan compuestos por fondos
accionarios que buscan rentabilidad.
La estructura tradicional de costos (C1,C2, C3) no rescatan de buena forma
el impacto del costo de capital.
Comienza a generarse un nuevo sistema basado en la generacin de valor.
El concepto esencial es la comparacin entre los flujos de fondos
disponibles y el capital empleado.
La administracin ahora se hace cargo del costo del
capital empleado mas los costos directos de explotacin

Este sistema requiere de un cambio cultural.

Se genera tambin como estrategia a seguir el crecimiento y la
diversificacin.

Competitividad en la
industria Minera
Visin de futuro

Visin actual del Managment

Desarrollar ventajas competitivas sostenibles, e identificar y aprovechar
imperfecciones en los mercados para as crear valor para el accionista en
forma continua.
El reconocimiento de la creacin de valor se mide por la mejora de los
dividendos y por medio de la ganancia de capital.
Una empresa crea valor solo cuando invierte y obtiene retornos superiores a
su costo de capital.
Un sistema de creacin de valor es un sistema integrador y se focaliza en
los indicadores claves de gestin.
EVA= (Util. Oper. Netas despues impuestos) Costo Capital
Las empresas buscan mejorar su gestin para poder estar en los principales
ndices. Option Value(reconocimiento y premio del mercado por la
capacidad de managment)
Lo central es la bsqueda de creacin de valor a los accionistas,
adquiriendo ventajas competitivas que permitan un crecimiento rpido de la
empresa como del mejoramiento de la productividad del capital empleado,
aprovechando las oportunidades que ofrece el mercado.

Competitividad
Los productores de comodities tienden a buscar algun grado de
diferenciacin del producto ya sea por por servicios asociados o por
mejores especificaciones.
Ventaja competitiva: Es una caracterstica que otorga superioridad relativa
sobre los competidores inmediatos y tiene la condicionante de
apropiabilidad, es decir no debe ser fcilmente copiable, de lo contrario deja
de ser ventaja. La Superioridad puede resultar de multiplicidad de factores.
Las ventajas competitivas pueden ser internas o externas.
Internas:
Internas Superioridad en costos de fabricacin, de administracin o gestin
del producto.
Externas:
Externas Cuando se basan en cualidades distintivas del producto que
constituye un valor para el comprador. Ej: premio a ctodo.
Factores de competitividad en minera:
1. Recurso Minero (calidad, diversificacin, nuevos recursos)
2. Recurso financiero (acceso a capital y deuda, clasificacin de riesgo)
3. Excelencia operacional (gestin estratgica, proceso, conocimiento)
4. RRHH (competencias, desarrollo organizacional, clima laboral)
5. Gestin de Inversiones (gestin superior de proyectos)

Factores INTERNOS de competitividad en minera

1. Recurso Minero (calidad, diversificacin, nuevos recursos)
2. Recurso financiero (acceso a capital y deuda, clasificacin de riesgo)
3. Excelencia operacional (gestin estratgica, proceso, conocimiento)
4. RRHH (competencias, desarrollo organizacional, clima laboral)
5. Gestin de Inversiones (gestin superior de proyectos)
6. Innovacin tecnolgica (desarrollo tecnolgico, propiedades, patentes)
7. Alianzas (proveedores, clientes)
8. Managment.

Factores Externos de competitividad en minera

1. Preocupacin por Stakeholders.
Institucionalidad e impuestos.
Desarrollo sustentable.
Acuerdos laborales.
Rentabilidad.
Seguridad en pagos.
2. Incorporacin a mercados (gestin de promocin)
3. Calidad de productos.
4. Calidad de servicios.
5. Integracin vertical (rentabilidad marginal sobre costo de oportunidad de
capital, proteccin de recursos)
6. Integracin horizontal (adquisicin y/o fusiones)
7. Visibilidad.

Ejemplo RTZ

Ejemplo RTZ

Ejemplo CODELCO

Creacin de
Valor

Gestin de
Activos

Desarrollo
Humano

Sustentabilidad

Ejemplo CODELCO
Recursos Minero:
17% de las reservas, 32% de los recursos y 13% de la produccin Mundial de Cu, su producto principal. Tiene
yacimientos de clase mundial con larga vida til y leyes altas (0,917%). Posee propiedades mineras y ha desplegado
esfuerzos en campaas internacionales (Mxico, Brasil). Posee liderazgo en la produccin de Cu, lo que le da un
cierto poder de mercado
Recurso financiero:
Ha logrado colocar bonos con una baja tasa, sin embargo tiene problemas de financiamiento dado su
institucionalidad. Su calificacin de riesgo es A S&P y AA3 Moodys
Excelencia Operacional:
Posee profesionales de excelente nivel tcnico. Ha impulsado un modelo de gestin que alinea la estrategia en torno
a la agregacin de valor, el que est desplegado a toda su organizacin, dando nfasis a la estrategia de consumo
de reservas
Gestin del Recurso Humano:
Se enmarca dentro de la Alianza Estratgica, ha desarrollado el modelo de gestin por competencias. Los
sindicatos poseen un alto poder de negociacin dada la Institucionalidad de Codelco

Ejemplo CODELCO
Gestin de Inversiones:
Debido a deficiencias en inversiones, Codelco ha reconocido la gestin de proyectos como un polo de valor,
enfatizando en la aplicacin de la direccin integrada de proyectos, modificando su organizacin para este efecto
Gestin tecnolgica:
Ha desarrollado tecnologa propia como los CTs y se encuentra impulsando el desarrollo de reas como la
biolixiviacin, la minera continua y procesos de fusin de metal blanco
Sustentabilidad:
Posee una poltica ambiental y de seguridad. Est certificado bajo norma ISO14001 y se encuentra en proceso de
certificacin de OSHAS 18000. Est evaluada como la empresa de mayor responsabilidad social, de Chile
(Encuesta Mori)
Desarrollo de Mercados:
Es un fuerte impulsador y participante la ICA, desarrollando con otros productores mayores potencialidades para el
uso del Cobre. Se encuentra impulsando alianzas de largo plazo con Consumidores (Minmetals). Posee
reconocimiento de los consumidores y premios en sus ctodos

Fusiones
Porque fusionarse? Get larger or die
El bajo nivel de concentracin
Adquirir mayor tamao y mayor integracin
Mayor Flexibilidad para adaptarse a los ciclos del negocio
Capacidad para completar proyectos de clase mundial
Mayor liquidez, fortaleza financiera. Sinergias
Ms y ms barato acceso al capital.
Necesidad de aparecer en la pantalla del radar de los inversionistas
Deseo de alcanzar poder de mercado
Deseo de alcanzar escala, mejorar estructura de costos y acceso a los
mercados de capitales
Aprovechar sinergias en las ventas
Diversificacin
Invertir en Core Business
Desinvertir en non Core Business

Objetivo de la Fusiones
Econmicos
Aprovechar y profundizar sinergias corporativas
Disminuir costos
Financieros
Fortalecer capacidad financiera para renovar recursos mineros
Mejor acceso a mercado de capitales
Aprovechar ciclos econmicos
Posicionamiento Estratgico
Diversificar portafolios
Crecer en liderazgo

Ejemplo de Fusiones

Ejemplo Phelps Dodge Cyprus Amax:

Crear un gran portafolio de recursos ricos y de bajo costo
Necesidad de consolidacin de la industria:
eficiencia de costos

mejorar productividad y

Optimizar operaciones y obtener reduccin de costos

Oportunidad de administrar un portafolio basado en el valor
Aumentar capacidad para competir por proyectos clase mundial

Ventajas y desventajas de las Fusiones

Ventajas:
Adquirir y/o financiar nuevas tecnologas y procesos
Capacidad para obtener financiamiento
Tamao de la empresa crece, permite defenderse de predadores
corporativos (pasar a otras manos)
Especializacin
Flexibilidad
Desventajas
Compaas recin fusionadas tienden a tener menores retornos
inmediatamente despus de la fusin, lo contrario ocurre en la
desinversin.
Costos de gerenciamiento se hacen ms altos.
En muchos casos el beneficio al accionista de la empresa-target es
mucho mayor que al de la empresa compradora.
Escaladas en los precios de la empresa-target puede resultar en sobre
valoracin de sta.
Dificultades de integracin cultural

Mining Houses

El termino Mining House, es usado para nombrar a aquellos negocios de gran

sustentabilidad que manejan recursos de clase mundial.
Una caracterstica clave de las Mining House, es que cuentan con mecanismos
para atraer capital cundo lo requieren.
Sin mecanismos para atraer capital cuando se requiere, compaas que
administren grandes yacimientos, pueden no ser exitosas.
De los puntos antes mencionados, se desprende intuitivamente, que un Mining
House, goza ventajas competitivas en los mercados en los que opera.
La siguiente presentacin, profundiza en los conceptos de Mining House y como
se expresa en ellas la competitividad.

Mining Houses
Caracteristicas de las Mining Houses:
Maneja activos de clase mundial.
Es dirigido por un directorio nico con alto nivel de eficiencia.
Goza de reconocido liderazgo, lo que es premiado en el mercado
financiero a travs de premios.
Tiene la capacidad de atraer capital cuando lo requiere.
Las Mining Houses tienen una macro-estructura que divide sus
actividades en divisiones interrelacionadas.
La estructura tiene un despliegue de operaciones a nivel mundial lo
que se llama diversificacin geogrfica.
La compaa busca en general, combinaciones de minerales (oro cobre - otros) que tengan distintos ciclos de precio, de esta forma se
reducira la volatilidad del ingreso total.

Mining Houses

Ejemplo :

Manufacturas

MINING
HOUSE
Minerales

Energa

Divisin Minerales : Minas de Oro, Plata, Cobre, Fierro, ubicadas en distintos

lugares del mundo.
Divisin Energa : Centrales Hidroelctricas, Centrales Termoelctricas,
Minas de Carbn, Pozos petroleros, etc.
Divisin Manufacturas : Industrias que manufacturan los minerales,
ejemplo, alambrn, piezas de acero, etc.

Ventajas Competitivas de las Mining Houses

Depsitos minerales de buena ley y tamao (condiciones geolgicas
favorables).
Infraestructura

(caminos,

otros

servicios),

localizacin

geogrfica

favorable.
Situacin del pas (estabilidad poltica, econmica y social, seguridad
jurdica).
Tradicin minera.
Tamao de la operacin (economas de escala).
Costos de produccin (Cash Cost).
Productividad laboral.
Productividad de Capital
Innovacin y desarrollo tecnolgico.

Ventajas Competitivas de las Mining Houses

Diversificacin de la cartera: Disminucin del riesgo de mercado (ciclos).

Economas de escala: Operacin de grandes yacimientos con horizonte de
largo plazo y orientacin al crecimiento de produccin, y costos
decrecientes (cash cost).
Diversificacin geogrfica: Acceso a terrenos de exploracin y

deteccin

de oportunidades.
Management: Administracin eficiente de alto nivel, reconocida en
segmentos producto - mercado.
Capacidad financiera: Respaldo para su estrategia de adquisiciones

Ejemplo BHPBilliton

Ejemplo BHPBilliton

Ejemplo BHPBilliton
Energa

Manufacturas

ALUMINIUM

CARBON STEEL

STAINLESS STEEL

MINING
HOUSE
Minerales

DIAMOND

BASE METALS

ENERGY COAL

Ejemplo Antofagasta Minerals

Ejemplo Antofagasta Minerals

Ejemplo Antofagasta Minerals

Siempre hay imprevistos!

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado

Jos Delgado