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CALIDAD TOTAL

Ing. Alberto
Garcia

INTRODUCCIN A LA
CALIDAD

OBJETIVO
Identificar los conceptos clave y las polticas de calidad, as
como la calidad de vida.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Competitividad de una empresa.
Calidad.
Precio.
Tiempo de Entrega.

Qu es Calidad?
La calidad la define el cliente, es el juicio que ste tiene sobre un
producto o servicio y resulta por lo general en la aprobacin o
rechazo del producto.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l
esperaba encontrar y ms.
La satisfaccin est ligada a las expectativas generadas de
acuerdo con:

Las necesidades.
Los antecedentes.
El precio.
La publicidad.
La tecnologa.
Etc.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Al estar determinada la satisfaccin del cliente por aspectos
subjetivos como las expectativas y la percepcin, la calidad no
siempre se puede cuantificar o definir en trminos objetivos, por
lo que se hace necesario que las empresas estn
retroalimentndose en forma constante con la percepcin del
cliente respecto a su producto o servicio.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


An se tiene la idea de que ms calidad implica un precio ms alto
y un mayor tiempo de elaboracin.
Lo cual se utiliza como pretexto para mejorar la calidad.
Estas apreciaciones equivocadas son reflejo del desconocimiento
del concepto de calidad y son un obstculo para iniciar un
programa con tendencia a mejorar la competitividad y la
eficiencia en una organizacin.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Consecuencias de la Mala Calidad.

Invertir en elaborar productos defectuosos.


Inspecciones excesivas.
Reinspecciones y rechazos.
Ms capacitacin e instrucciones.
Gastos por las fallas del desempeo del producto y por devoluciones.
Problemas con proveedores.
Ms servicios de garanta.
Clientes insatisfechos y prdidas de ventas.
En general ineficiencias de todo tipo.
MS GASTOS Y MENOS INGRESOS !

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Costos de Calidad.
A los costos originados por las deficiencias en productos y
procesos se les conoce como costos de no calidad o de mala
calidad.
Ampliando ms el concepto de costos de calidad, incluye a los
costos de no calidad y a los costos originados en la empresa para
asegurar que los productos tengan calidad.
La mala calidad significa una utilizacin deficiente de los
recursos financieros y humanos con lo que, entre ms
deficiencias y fallas se tena, los costos por lograr calidad y los
costos por no tener calidad sern ms elevados.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Clasificacin de Costos de Calidad.

1.

Costos de Prevencin. Son aquellos en que incurre una


empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas,
desviaciones, desviaciones y/o defectos, durante cualquier
etapa del proceso.

2.

Costos de Evaluacin. Son los costos en que incurre la


empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad
de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos,
as como para mantener y controlar la produccin dentro de
los niveles y especificaciones de calidad, previamente
planeados y establecidos por el sistema de calidad y las
normas aplicables.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


3.

Costos por Fallas Internas. Son aquellos costos resultado de


la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos
establecidos
de
los
materiales,
elementos,
partes,
semiproductos, productos o servicios, y cuya falla y/o defecto
es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del
producto o servicio al cliente.

4.

Costos por Fallas Externas. Son los costos resultado de la


falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad
establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despus
de su embarque y entrega al cliente.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Filosofa de Calidad.
Es el establecimiento de principios para actuar con calidad y
proporcionar servicios y productos de calidad.

o La forma de trabajo y pensamiento empresarial deben cambiar


hacia los aspectos que aseguran clientes: ofrecerles un producto
de acuerdo con sus expectativas a un precio que estn
dispuestos a pagar.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


El punto de partida es que se adopte en todas las reas de la
empresa la filosofa de calidad:
La satisfaccin del cliente y de la mejora continua.
Dejar de ver como normal, el tener deficiencias.

Retrasos, incumplimientos, pedidos mal hechos.


Materiales inadecuados para el trabajo.
Errores y defectos.
Improvisacin, personas que desconocen la forma de hacer su trabajo,
supervisin inadecuada e ineficaz, etc.
Sistemas diseados para facilitar el trabajo de la direccin y/o
empleados sin importar la dificultad para el cliente.
Direccin no comprometida con la calidad.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD

Hay que ver estas deficiencias como lo que son:


PROBLEMAS QUE PONEN EN PELIGRO LA PERMANECIA DE LA
EMPRESA EN LA INDUSTRIA.

La calidad implica a todos los departamentos y la gente de una


organizacin, no solamente a uno.

Es necesario adoptar la filosofa de realizar todas las actividades cada


vez de mejor manera, guiados por el objetivos comn y final:
Tener productos que satisfagan las expectativas y necesidades de
los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.

1.1 FILOSOFA DE CALIDAD


Algunas razones ms importantes que impiden lograr que la
filosofa de calidad penetre en toda la organizacin, son que la
administracin:
No est convencida de que debe cambiar.
No posee la disciplina necesaria para encabezar un plan global de
mejora (no coordina y dirige el cambio).
Tiene desconocimiento sobre el qu, el cmo y el con qu de un
cambio de calidad.
Tiene un concepto de productividad equivocado.

1.2 CULTURA DE CALIDAD

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


Cultura de Calidad.
Es el patrn de hbitos, creencias y comportamiento humano
concernientes a la calidad.

Los problemas de calidad son en su mayora controlables por la


administracin. As los aspectos culturales se aplican a todos los
niveles:

Altos Mandos.
Mandos intermedios.
Supervisores.
Especialistas Tcnicos.
Especialistas de Negocios.
Fuerza de Trabajo.

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


LA CULTURA PUEDE CAMBIAR !
Se debe transmitir una conciencia de calidad, evidencia del
liderazgo de los altos mandos, posibilidades de capacitacin y
desarrollo personal, de participar y de proporcionar
reconocimiento y compensaciones.
Estos caminos deben estar integrados con las metodologas y
estructuras para la calidad.

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


CAMBIO DE CULTURA EN UNA ORGANIZACIN:
Hay que tomar en cuenta Las Leyes Naturales de las
Organizaciones:
Se obtiene lo que se habla. El conocimiento por parte de todos los
integrantes de la organizacin de los valores y la misin es
importante para poder cumplirlos.
La cultura de trabajo en equipo es reflejo del lder. Un gerente
motivado, creativo e inspirado, puede transmitir sus estados de
nimo a su equipo.

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


No es posible ir ms rpido que un paso a la vez. La cultura no
pude construirse de abajo hacia arriba, tiene que ir llegando a cada
nivel de la organizacin de arriba hacia abajo.
Las organizaciones facultadas requieren confianza. No se puede
pedir responsabilidad a un grupo de trabajo si no se le otorga la
autoridad y confianza para que cumpla con su tarea.

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


La cultura es un fenmeno cambiante su contenido en
determinado tiempo y espacio no asegura que en otras
circunstancias sea la misma.
El desarrollo de una cultura debe analizarse desde el punto
de vista de la organizacin, pero sin ignorar el aspecto de la
cultura individual.
Existen mtodos para el cambio de cultura de calidad en la
organizacin algunos son:
Mtodo de Lewis (Davis y Newstrom, 1991).
Mtodo de Edgar Schein (1993).

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


Proactividad.
Todo estmulo que recibe un individuo genera una reaccin, la cual
puede ser consciente o inconsciente.

Esencial para el proceso de cambio personal.

ESTMULO

Libertad

Inteligencia

RESPUESTA
Voluntad

Conciencia
Moral

1.2 CULTURA DE LA CALIDAD


La capacidad del ser humano para responder a los estmulos que
le llegan es influida por los siguientes factores:
Inteligencia. Para predecir los escenarios futuros de las diversas
opciones de respuesta.
Conciencia Moral. Para decidir el mejor camino, basndose en un
criterio tico.
Voluntad. Para una vez tomada la decisin, ejecutarla y reforzarla.

La proactividad es un hbito que se puede aprender si se ejecuta


de manera continua y sin interrupcin.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI


COMPETENCIA LABORAL
7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
COMPETITIVA (COVEY)

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
LA COMPETENCIA LABORAL ES UNA FORMA DE MEDIR Y
DEMOSTRAR MIS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
PERSONALES EN UNA ORGANIZACIN.
Cultura personal de calidad.
Es el conjunto de valores y hbitos que posee una persona, que
complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad,
en el actuar diario, le permiten colaborar con su organizacin para
afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su
misin.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
DCALOGO DEL DESARROLLO.
La cultura de calidad personal deber ir estrechamente

relacionada con la prctica de una vida moralmente equilibrada.

Resultado de una investigacin de comparacin de culturas por


Octavio Mavila, quien realiz viajes a los pases ms
desarrollados y observ que la personas tienen ciertos hbitos
en comn que son clave para el desarrollo econmico:
1.

Orden.

2.

Limpieza.

3.
4.
5.
6.

Puntualidad.
Responsabilidad.
Deseo de superacin.
Honradez.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
7.
8.
9.
10.

Respeto al derecho de los dems.


Respeto a la ley y a los reglamentos.
Gusto por el trabajo.
Afn por el ahorro y la inversin.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Educacin y Desarrollo.
Problema u oportunidad?
La era del conocimiento que vivimos presenta a las sociedades
modernas desafos sin precedente histrico.
Los avances en tecnologa y comunicaciones instantneas
aceleran el proceso de globalizacin, acercan a la gente y pases,
causando un profundo impacto en la Educacin.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Hbito.
Una interseccin del conocimiento, capacidad y deseo.
Conocimiento

Ca

HBITO

pa
d
ci
ad

o
se
e
D

es

Conocimiento es el paradigma terico, el qu hacer y el por qu.


Capacidad es el cmo hacer.
Deseo es la motivacin, el querer hacer.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA
(COVEY).
Primer Hbito. SEA PROACTIVO. Principios de la visin
personal.
Trmino muy comn, no es slo tomar la iniciativa.
Significa que como seres humanos, somos funcin de nuestras
decisiones, no de nuestras condiciones.
Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos la
iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.
Los proactivos llevan consigo su propio clima.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Segundo Hbito. EMPIECE CON
Principios del liderazgo personal.

UN

FIN

EN

MENTE.

Significa comenzar con una clara comprensin de su destino.


Saber a dnde se est yendo, de modo que se pueda comprender
mejor dnde se est y dar siempre los pasos adecuados en la
direccin correcta.
Se puede estar muy ataread, sin ser muy efectivo.
Todas las cosas se crean 2 veces: la primera es una creacin mental
y la segunda es la creacin fsica.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Tercer Hbito. ESTABLEZCA PRIMERO
Principios de la administracin personal.

LO

PRIMERO.

Es el fruto personal, la realizacin prctica del primer y segundo


hbito.
Es la creacin fsica. Es la realizacin, la actuacin.
Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado
en principios.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Cuarto Hbito. PENSAR EN GANAR / GANAR. Principios de
liderazgo interpersonal.
Ganar / ganar no es un tcnica, es una filosofa total de la
interaccin humana.
Es una estructura de la mente y el corazn que constantemente
procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.
Los acuerdos y soluciones son mutuamente benficos, mutuamente
satisfactorios.
Todas las partes se sienten bien por la decisin tomada y se
comprometen con el plan de accin.
Es ver la vida en un escenario cooperativo no competitivo.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Quinto Hbito. PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y
DESPUS SER COMPRENDIDO. Principios de comunicacin
emptica.
Tomamos aos en aprender hablar, a leer y a escribir y a
escuchar?.
Tenemos la tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un
buen consejo. Pero a menudo no nos tomamos el tiempo necesario
para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente
el problema.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Sexto Hbito.
creativa.

LA

SINERGIA. Principios de cooperacin

Es la actividad superior de la vida, la verdadera puesta en prctica y


manifestacin de todos los otros hbitos reunidos.
Es la esencia del liderazgo transformador.
Cataliza, unifica y libera las ms grandes energas del interior de la
persona.

1.3 CALIDAD DE VIDA: MI COMPETENCIA


LABORAL
Sptimo Hbito. AFILE
autorenovacin equilibrada.

LA

SIERRA.

Principios

de

Consiste en tomar tiempo para renovarse.


Significa preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted
mismo.
Significa renovar las 4 dimensiones de la naturaleza: la fsica, la
espiritual, la mental y la social/emocional.

1.4 POLTICA DE CALIDAD

1.4 POLTICA DE CALIDAD


La poltica de calidad es el resultado de un anlisis de los
planes de nuestros clientes, analizando el valor agregado que
podemos ofrecer a su cadena productiva, y basndose en sus
requisitos.
Tambin debe expresar el compromiso hacia los propios
empleados.
Es conveniente que exista un proceso interno que facilite el
desarrollo de la poltica de calidad, y que sta sea revisada a
intervalos adecuados con lo que se asegure que contine siendo
apropiada.

1.4 POLTICA DE CALIDAD


La poltica debe considerarse dinmica, es decir, puede ir
cambiando a travs del tiempo.
La poltica se expresa en trminos que facilite relacionarla con
los objetivos de calidad, de tal manera que se pueda medir y que
constituya una herramienta para la mejora.
La poltica de calidad no constituye solamente una frase
suelta, sino es el enunciado que marca la direccin hacia
donde se dirigir la organizacin. As mismo, debe indicar el
compromiso hacia la mejora continua, expresado en las
propias palabras de la organizacin.

1.4 POLTICA DE CALIDAD


Es conveniente que el proceso para definirla sea un proceso
participativo en el que de forma ordenada, los empleados puedan
dar su opinin mediante la gua de un facilitador, que explique lo
que significa y logre que se sientan involucrados.

1.4 POLTICA DE CALIDAD


POLTICA DE CALIDAD

OBJETIVOS DE CALIDAD

En
nuestra
organizacin
nos
comprometemos a ofrecer a nuestros
Cliente productos que cumplan con sus
requisitos

Cumplir con los requisitos tcnicos de los


clientes.

a travs de la mejora continua

y con el personal altamente calificado.

Entregar a tiempo.
Clientes satisfechos.
Resolver las acciones correctivas y tomar
las acciones preventivas necesarias.

Desarrollar perfiles de competencia,


definir caminos y cumplir con nuestro
Programa de capacitacin,
Medir la efectividad de la capacitacin.

HISTORIA DE LA CALIDAD

OBJETIVO UNIDAD 2
El estudiante distinguir los antecedentes de la calidad, as
como las aportaciones de los grandes autores de la calidad, a
fin de considerar su evolucin en el contexto nacional.

2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.1 EVOLUCIN DE LOS
ENFOQUES DE GESTIN DE LA
CALIDAD

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD
La Evolucin de la gestin de la calidad se ha producido en
4 grandes saltos o fases:

1.

Inspeccin.

2.

Control de calidad.

3.

Aseguramiento de la calidad.

4.

Gestin de la calidad total.

La inspeccin y el control de calidad no pueden considerarse como


enfoque de direccin propiamente dicha, ya que estn orientados
a medir problemas de carcter operativo.

Los dos grandes enfoques de direccin son el aseguramiento de la


calidad y la gestin de la calidad total.

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD

Inspeccin
Control de Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Gestin de la Calidad Total

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD
Los enfoques ms nuevos abarcan a los anteriores.
Evolucin que se produce sin rupturas, e incluso la aplicacin de
unos enfoques u otros puede ser simultnea en la prctica, por
parte de la empresa.
En los inicios de la evolucin el nfasis es los aspectos ms
tcnicos y operativos de la calidad, atendiendo a la deteccin de
errores y con una visin reactiva y orientada exclusivamente al
producto.
Hacia finales de la evolucin el enfoque se hace ms proactivo,
orientndose a la prevencin, a los sistemas y a las personas.

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD

Si tuviramos que definir la orientacin de los enfoques con una sola


palabra, podra ser de la siguiente manera:

Enfoque

Orientacin del Enfoque

Inspeccin

Productos

Control de la Calidad

Procesos

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas

Gestin de la Calidad Total

Personas

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD
Maestros de la Calidad.
Edwards W. Deming. (Iowa 1900; 1993) Vivi la evolucin de
la calidad en Japn, y desarroll sus famosos puntos para que
la administracin lleve a la empresa a una posicin de
productividad y
y competitividad. Su reconocimiento
obtenido en Japn y posteriormente en E.U., hace que para
algunos sea considerado el Padre de la administracin
moderna.
Philip B. Crosby. (West Virginia 1926). En los aos setenta
propuso un programa de 14 pasos que llam cero defectos
en su libro La calidad no cuesta (1979).

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD
Joseph M. Jurn. (Rumania 1904). Entre sus ms famosos
materiales est su libro Jurn en el liderazgo para la Calidad
(1989), resumen de administracin por calidad total. Su enfoque
sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la
Triloga de Jurn: planear, control y mejorar la calidad.
Armand V. Feigenbaum. (1922). En 1956 introdujo por primera
vez la frase control de calidad total y public un libro con este
ttulo. Su idea de calidad es: un modo de vida corporativa, un
modo de administrar una organizacin. Fue el primero en
visualizar que la calidad no slo se centra en el proceso
productivo, sino en todas las funciones administrativas de la
organizacin.

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD
Kaoru Ishikawa. (1915, Japn; 1989). Obtuvo el premio Deming.
El primero que trat de destactar las diferencias entre los
estilos de administracin japons y los occidentales. Su hiptesis
principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas
sociedades fueron clave en el xito japons en calidad.
Shigeru Mizuno. (Japn). Propuso el despligue de polticas de
calidad como el enlace entre la alta administracin y las
decisiones estratgicas de la organizacin con la operacin de la
misma. Su aportacin utiliza los conceptos de sistemas y resalta
la importancia de extender la calidad a toda la organizacin.

2.1.1 EVOLUCIN DE LOS ENFOQUES DE


GESTIN DE LA CALIDAD
Shigeo Shingo. (Japn). Autor del libro Zero Quality Control:
Source Inspection and the Poka-Yoke System (1986), libro que
se centra en la mejora y la prevencin de errores de calidad. Muy
orientado hacia la idea de que la calidad puede ser obtenida slo
si el proceso de manufactura est diseado y operado con
estndares ideales.
Genichi Taguchi. (1924, Japn). Su principal aportacin es el
desarrollo de mtodos de mejoramiento de la productividad, que
inicialmente puso en prctica en empresas japonesas. Ha ganado
4 veces el Premio Deming por su contribucin a la calidad,
prinicpalmente al concepto de funcin de prdida.

2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.2 INSPECCIN

2.1.2 INSPECCIN
El control de la calidad por inspeccin surge en los
talleres de finales del siglo XIX y principios del XX,
donde las labores de produccin e inspeccin estn
separadas y son desarrolladas por personas distintas,
siendo el inspector el responsable la calidad.
Durante los primeros aos del siglo XX se van definiendo las
tareas del inspector y refinndose los mtodos de inspeccin.
Esta evolucin llev desde la mera observacin visual, por
parte del maestro, de las tareas realizadas por los
aprendices, hasta el establecimiento de herramientas de
medida que permitan detectar si el producto cumpla con las
especificaciones y caractersticas establecidas.

2.1.2 INSPECCIN
La inspeccin de calidad abarcaba una serie de actividades muy
limitadas, como era recontar, medir y separar, las piezas
defectuosas.
Adems la inspeccin se realizaba sobre el producto final, y
todos aquellos que no tenan conformidad con la especificacin
eran desechados o reparados.
Se trataba de un sistema que no incorporaba ninguna actividad
de prevencin ni ningn plan de mejora.
Lo cual implicaba elevados costos y no contribua suficientemente a
mejorar la eficiencia y la eficacia.

2.1.2 INSPECCIN
Por otra parte, a medida que el volumen y la complejidad de los
productos manufacturados se incrementaba, la inspeccin masiva
se haca ms difcil y costosa.

2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD

2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD


En 1931 un grupo de ingenieros de la Bell Telephone
Laboratories
encabezados
por
Walter
Shewhart,
desarrollaron una serie de tcnicas para hacer el seguimiento
y evaluacin de la produccin, y sugirieron una serie de
alternativas para mejorar la calidad.
Estos trabajos, importantes en la evolucin de la gestin de la
calidad, dieron lugar a un nuevo enfoque denominado control de
calidad.

2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD


El problema que pretendieron solucionar los ingenieros de la Bell
Telephone era cmo conseguir la mayor cantidad de
informacin sobre la calidad de los productos a partir de la
menor cantidad posible de datos de inspeccin, as como
establecer el mtodo de la presentacin de los datos de
forma que se facilite la deteccin de anomalas.
Shewhart (1931), es el primero en reconocer que la variabilidad
(diferencia entre piezas o productos idnticos) es
consustancial a la produccin industrial, y que puede ser medida
y
controlada
utilizando
herramientas
estadsiticas,
concretamente mediante la probabilidad.

2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD


El objetivo no es eliminar la variacin sino distinguir las
fluctuaciones aceptables de aquellas que indican la existencia
de un problema.
El trabajo de Shewhart se centr en el desarrollo de tcnicas
estadsticas simples y mtodos de representacin grfica, que
permitieran ver cundo las variaciones superaban el rango
aceptable.
Otros investigadores del grupo consiguieron avances en las
tcnicas de muestreo.
Para solucionar este problema se desarrollaron tcnicas que
aseguran que inspeccionando un nmero limitado de productos, se
sabra el porcentaje de defectos o nmero de piezas defectuosas de
un lote.

2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD


Estos mtodos de muestreo y de control del proceso se
popularizaron durante la segunda guerra mundial en Estados
Unidos, donde fueron aplicados de modo masivo permitiendo
inspeccionar con un nmero limitados de personas grandes
cantidades de productos.
El proceso de control de calidad, basado en mtodos
estadsticos, sigue siendo responsabilidad del departamento de
produccin, que debe conseguir que los productos se ajusten a
las especificaciones atributos y caractersticas- establecidas.

2.1.3 CONTROL DE LA CALIDAD


Aqu el proceso de deteccin de errores y correccin de los
mismos sigue siendo reactivo, que se produce una vez finalizado
el producto, sin que se propongan actividades de prevencin.
En este sentido, si bien el control de la calidad representa un
avance significativo respecto a la inspeccin, ya que es
econmicamente ms eficiente, adolece todava de los
problemas del enfoque precedente: es rgido y mecnico, no
es preventivo, y se limita a las funciones productivas no
implicando al resto de la organizacin.

2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


El origen de este enfoque surge de la necesidad de la
industria militar y espacial de E.U., durante los aos 50s y
60s, de ofrecer productos ajustados a una especificaciones
dadas.
El diseo de los productos, su fiabilidad y rendimiento,
pasarn a ser en estos aos factores clave de competitividad,
exigiendo el trabajo coordinado de todos los departamentos que
participen en el diseo, fabricacin, instalacin y mantenimiento
del producto.
Este enfoque supone un salto cualitativo importante en la
evolucin de la gestin de la calidad.

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


El aseguramiento de la calidad es un sistema que pone el
nfasis en los productos, desde su diseo hasta el momento
del envo del cliente y concentra sus esfuerzos en la
definicin de los procesos y actividades que permitan la
obtencin de productos conforme a unas especificaciones
(Conti 1993, Dale 1994, Goetsch y Davis 1994).
El objetivo que se persigue es doble:
Que no puedan llegar al cliente productos y servicios defectuosos.
Buscar la manera de evitar que los errores se produzcan de forma
repetitiva (Dale 1999, Goetsch y Davis 1994).

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


Para conseguir estos objetivos el establecimiento del sistema de
aseguramiento de la calidad desarrolla un conjunto de acciones
planificadas y sistemticas, necesarias para proporcionar a los
clientes la confianza de que un producto o servicio satisface
determinados requisitos de calidad (Conti 1993).
A partir de la revisin de la literatura especializada (Garvin
1988, Conti 1993, Dale 1994, Goetsch y Davis 1994) pueden
identificarse los conceptos o factores clave que sirven de base a
este enfoque. Entre ellos los ms importantes a sealar son:

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


1.

Prevencin de Errores. Asume que es menos costoso


evitar los errores que permitir que se produzcan.

2.

Control Total de la Calidad. Este concepto implica que no


pueden obtenerse productos de calidad si el departamento
de produccin es el nico implicado.

Feigenbaum pone el nfasis en que la calidad es trabajo de


todos, en consecuencia, el control de la misma debe abarcar
desde el diseo del producto hasta la entrega al cliente.

El control total de la calidad exige el diseo de un sistema de


calidad que integre e interconecte las diferentes funciones
de la empresa con un objetivo comn.

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


3.

nfasis en el diseo de los productos. Se concentra en una


disciplina, la ingeniera de fiabilidad.

El objetivo fundamental de este tipo de diseo es asegurar un


funcionamiento aceptable del producto a lo largo del tiempo o de
su vida til.

Fiabilidad. Es la probabilidad de que un producto funcione de un


modo especificado durante un determinado periodo de tiempo, y
en unas condiciones preestablecidas.

Se busca prevenir los defectos antes de que ocurran, poniendo el


nfasis en la necesidad de los que los ingenieros diseen los
procesos y productos, y los estandaricen para conseguir que sean
ms fiables.

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


4.

5.

Uniformidad y conformidad de productos y procesos.

El diseo del producto y del proceso de produccin da lugar a unas


especificaciones de trabajo.

Si la produccin se desarrolla en conformidad con dichas


especificaciones, y los procesos se desarrollan de manera
uniforme, aseguramos que el producto estar libre de defectos, o
que stos disminuirn sustancialmente, cumplindose los
requisitos de fiabilidad, durabilidad y rendimiento (Deming 1989,
Conti 1993, Dale 1994).

Compromiso de los trabajadores. El movimiento de cero


defectos (Crosby 1984 y 1991) introduce en el enfoque de
aseguramiento de la calidad la atencin a los recursos
humanos.

2.1.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Esta propuesta afirma que la direccin general exige un trabajo


perfecto, el camino para obtenerlo es motivando a los
trabajadores y monitorizando los procesos.

Para Crosby (1991) las 3 fuentes de error son:

1)

La falta de conocimiento.

2)

La falta de atencin.

3)

LA falta de medios.

Si la direccin procura que no se den estas circunstancias, y si los


trabajadores estn motivados, los errores no se producirn o
disminuirn sustancialmente.

2.1 GENERACIONES DE LA
CALIDAD
2.1.5 ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Ha evolucionado la gestin de la calidad hacia una visin ms
global, ms orientada a los aspectos humanos y hacia la
mejora de los procesos de direccin de las organizaciones.
Evolucin que se ha producido sin rupturas, pero con saltos
cualitativos importantes.
La evolucin hacia este nuevo enfoque es consecuencia de lso
retos a los que tienen que enfrentarse las empresas en los
mercados actuales. Estos retos pueden sintetizarse en los
siguientes puntos:
Globalizacin de los mercados. Que ha supuesto un aumento de la
competencia al aadir a sta la dimensin internacional, con una
amplitud no conocida anteriormente.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Clientes exigentes. Con expectativas y necesidades cambiantes y
cada vez ms elevados.
Aceleracin del cambio tecnolgico. Que implica ciclos de vida del
producto cada vez ms cortos.
El xito mismo de la gestin de la calidad.

Para hacer frente a todas esas exigencias no era suficiente con


los enfoques de calidad precedentes. Es necesario un sistema de
gestin de la calidad orientado en su totalidad al mercado; una
orientacin que, adems, ha de tener carcter multidimensional y
ha de ser dinmica (Oakland 1989).

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


La empresa, adems, es un sistema abierto en constante relacin
con proveedores, clientes, accionistas, directivos, trabajadores,
etc. que, en la medida en que necesite mantener con ellos
relaciones equilibradas y estables, deber movilizar recursos
para satisfacer sus necesidades (Dotchin y Oakland 1992,
Besterfield 1995).
En este sentido la gestin de la calidad, al implicar movilizacin
de los recursos necesarios para atender a toda esa gente
involucrada, supone mejorar la capacidad competitiva de la
empresa.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Se facilitan o establecen condiciones ms apropiadas para la
participacin, el compromiso y la cooperacin, de los directivos y
empleados, y supone tambin una evolucin del contenido de este
enfoque respecto al de aseguramiento de la calidad, hacia una
disciplina de carcter ms estratgico y global para empresa.
El liderazgo de la empresa es indispensable:
Para llevar a cabo la implantacin del sistema de calidad.
Para la definicin de los objetivos.
Y para las formas de direccin que propicien la participacin de los
empleados.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


En conclusin la gestin de la calidad es una disciplina ms
global y estratgica, que busca que el Cliente quede
satisfecho con el producto o servicio que recibe (que cumpla
con las especificaciones), y satisfecho con todo el servicio
recibido en el proceso de adquisicin del bien. Tambin busca
que toda la gente involucrada est satisfecha (empleados,
administrativos, etc.), a travs de la participacin, el
compromiso y la cooperacin.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Principios especficos de la Gestin de la Calidad Total.

La gestin de la calidad total puede ser identificada, definida


y caracterizada en funcin de la aplicacin que se haga de
estos principios por parte de la direccin.

1.

Atencin a la satisfaccin del cliente.

2.

Liderazgo y compromiso de la direccin con la calidad.

3.

Participacin y compromiso de los miembros de la organizacin.

4.

Cambio cultural.

5.

Cooperacin en mbito interno de la empresa.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


6.

Trabajo en equipo.

7.

Cooperacin con clientes y proveedores.

8.

Formacin (Capacitacin).

9.

Administracin basada en hechos, y apoyada en indicadores y


sistemas de evaluacin.

10.

Diseo y conformidad de procesos y productos.

11.

Gestin de procesos.

12.

Mejora continua de los conocimientos, procesos, productos y


servicios.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Principios genricos de la Gestin de la Calidad Total.

Son principios no especficos de la gestin de la calidad total.


Son conceptos tambin importantes para la direccin
estratgica de cualquier empresa y para su diseo
organizativo, y por tanto su tratamiento, anlisis y aplicacin,
excede el mbito especfico de la gestin de la calidad total.

13.

Enfoque global de direccin y estrategia de la empresa.

14.

Objetivos y propsito estratgico de la empresa.

15.

Visin compartida de los miembros de la organizacin.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


16.

Clima organizativo.

17.

Aprendizaje organizativo.

18.

Adecuadas compensaciones a todos los involucrados.

19.

Asignacin de los medios necesarios.

20. Diseo de la organizacin que facilite la eficacia y la eficiencia


de la empresa.

2.1.5 GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL


Dos cuestiones que deben subrayarse respecto de estos
principios son:
En primer lugar, que el grado de intensidad con el que deben
aplicarse cada uno de ellos depender de las circunstancias
particulares que condicionan a cada empresa y de la forma en que
sta es dirigida.
En segundo lugar, que esto conjunto de principios forman un sistema,
y lo que resulta crucial dentro de ste son los conceptos de
proporcionalidad y equilibrio entre los mismos.

2.2 MEJORA CONTINUA

2.2 MEJORA CONTINUA


Es el constante perfeccionamiento de la calidad.
El mejoramiento continuo ha sido un pilar fundamental para el
desarrollo y evolucin de lo que ahora se conoce como calidad
total.
Su origen se podra ubicar en el enfoque de Shewhart acerca
de que el mejoramiento continuo se orientaba hacia la
reduccin constante de la variabilidad de los procesos-.
Ya que se consideraba a este factor como el principal causante de
los problemas relacionados con la falta de calidad en aquellos
tiempos en que la estandarizacin comenzaba a ser la plataforma
para el despegue de la industria.

2.2 MEJORA CONTINUA


El mejoramiento continuo se logra a travs de todas la
acciones diarias (por pequeas que estas sean) que permiten que
los procesos y la empresa sean ms competitivos en la
satisfaccin del cliente.
La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de
mejoramiento que se lleven a cabo da a da y de la efectividad
con que stas se realicen, por lo que es importante que el
mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo
en la conducta de todos los miembros de la organizacin,
convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

2.2 MEJORA CONTINUA


Mejorar no es solamente cuestin de buenos deseos e
intenciones.
Las personas tienen que estas convencidas del beneficio que en
lo individual obtendrn al adoptar la filosofa de mejoramiento
continuo, mientras que la empresa tiene la responsabilidad de
proporcionarles motivacin para tal efecto, adems de
procedimientos estandarizados y tcnicas de anlisis apropiadas
para que puedan materializar y orientar correctamente sus
deseos de mejoramiento.

2.2 MEJORA CONTINUA


Para ciertos procesos muy utilizados y obsoletos el mejoramiento
continuo podra no ser el remedio apropiado, pues involucrara
muchos esfuerzos y recursos para poder mejorar con la
velocidad que exige el mercado en el que compite la empresa.
Cuando se habla de mejoramiento continuo es necesario definir
QU ES LO QUE SE DESEA MEJORAR?
Todas las empresas son creadas con algn propsito o conjunto
de propsitos y para medir si lo estn logrando la alta
administracin utiliza indicadores de desempeo.

2.2 MEJORA CONTINUA


Indicadores que miden la empresa como un todo o por
departamento.
Directos o indirectos.
En el corto o en el largo plazo.
En general los Indicadores de desempeo de una organizacin
son:

Econmico Financieros.
Productividad.
Satisfaccin de los clientes.
Satisfaccin de los otros grupos de inters e influencia en la
empresa.

2.2 MEJORA CONTINUA


En lo que refiere al tema de la calidad, existe un indicador
econmico que normalmente es parte de todo programa de
calidad: costos de calidad.
Algunos estudios afirman que las organizaciones que no se han
involucrado en programas de mejoramiento continuo tienen
costos totales de calidad en niveles que oscilan entre 20 y 30
% de las ventas totales, por lo que la medicin y el anlisis de
estos indicadores adquiere fundamental importancia.

2.3 REINGENIERA

2.3 REINGENIERA
POR QU HABLAR DE REINGENIERA DENTRO DE LA
MATERIA DE CALIDAD?
Los conceptos bsicos de la calidad plantean la necesidad de
mejorar e innovar los procesos, ya que en gran medida stos son
los que aportan la calidad.
En este sentido, la reingeniera viene a fortalecer las estrategias
para trabajar en los procesos, particularmente reinventando los
procesos administrativos a partir de las nuevas posibilidades de
sistemas de informacin y de acuerdo con las necesidades de los
clientes, y desechando de antemano los viejos paradigmas acerca
de cmo deben ser los procesos administrativos y la estructura
organizacional de las empresas.

2.3 REINGENIERA
Un anlisis de reingeniera no es tan simple, podemos esperar un
resultado de un conjunto de acciones a ejecutar en un largo
periodo, algunas de las cuales involucran cambios dramticos y
de efectos traumticos para la organizacin, sobre todo porque
se debe romper con estructuras o culturas de trabajo muy
arraigadas.
Reingeneira significa empezar de nuevo.

2.3 REINGENIERA
No solamente implica hacer recomendaciones de mejora a los
sistemas existentes para que funcionen mejor, sin abandonar los
procedimientos establecidos y examinar los procesos que se
requieren para crear el bien o servicio y entregar un producto de
valor al cliente.
Podemos decir que la reingeniera es un proceso mediante el
cual una empresa redisea la operacin de su negocio para
maximizar su competitividad.

2.3 REINGENIERA

No existe un procedimiento nico de hacer reingeniera.

Modelo de Reingeniera de Lowenthal.


Abarca los aspectos estratgicos, culturales y tcnicos.

Fase I. Preparacin para el cambio.


1.

Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniera por parte de


la alta administracin.

2.

Preparacin de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el


proceso de reingeniera.

3.

Identificar las fuerzas competitivas de la organizacin.

2.3 REINGENIERA

Fase II. Planeacin del cambio.


4.

Desarrollo de un plan estratgico de largo plazo (3 a 5 aos).

5.

Ciclo anual de planeacin operacional del cambio.

Fase III. Diseo del cambio.


6.

Identificacin de los procesos actuales del negocio.

7.

Creacin de la estructura y definicin del plan para realizar la


reingeniera de procesos.

8.

Anlisis del proceso actual.

9.

Creacin del proceso ideal.

2.3 REINGENIERA

10.

Diseo y prueba del nuevo proceso.

11.

Puesta en prctica general del proceso nuevo.

Fase IV. Evaluacin del cambio.


12.

Evaluacin de los resultados del cambio.

13.

Repetir el ciclo anual de planeacin operacional del cambio (paso


5).

2.3 REINGENIERA
Algunos de los riesgos ms importantes en el uso de la
reingeniera debido a una mala interpretacin de su significado.
Despido de grandes cantidades de personal.
Perder experiencia acumulada muy valiosa. An cuando no haya
habido despidos de personal clave.

2.4 ADMINISTRACIN DE
CALIDAD TOTAL

2.4 ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL


La administracin de la calidad total o TQM (Total Quality
Managment) es una estrategia de administracin de calidad en
todos los procesos organizacionales.
TQM ha sido usada en manufactura, educacin, gobierno,
empresas de servicios, as como en la NASA y programas de
ciencia.
Es el sistema de actividades dirigidas al logro de clientes
satisfechos, empleados capaces, ingresos mayores y costos
ms bajos.

UNIDAD 3
IMPORTANCIA DE LA
CALIDAD

OBJETIVO DE LA UNIDAD
El estudiante identificar los elementos que definen la
calidad de los productos y servicios para aplicarlos a la
realidad.

3.1 DEFINICIONES DE
CALIDAD

3.1 DEFINICIONES DE CALIDAD


Jurn (1990). Calidad es que un producto sea adecuado para su
uso. As la calidad consiste de ausencia de deficiencias y de
aquellas caractersticas que satisfacen al cliente.
American Society for Quality Control (ASQC). Afirma que la
calidad es la totalidad de detalles y caractersticas de un
producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer
necesidades dadas.
Normas Oficiales Mexicanas de Control de Calidad (NOMCC). Definen calidad como el conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto o servicio que le confieren la
aptitud para satisfacer las necesidades explcitas o implcitas
preestablecidas.

3.1 DEFINICIONES DE CALIDAD


En conclusin podemos decir que la calidad la define el cliente,
es el juicio que ste tiene sobre un producto o servicio y
resulta por lo general en la aprobacin o rechazo del
producto.
Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que l
esperaba encontrar y ms.
As, la calidad es ante todo satisfaccin del cliente.

3.2 NORMAS, NORMALIZACIN


Y PRINCIPIOS

3.2 NORMAS, NORMALIZACIN Y


PRINCIPIOS
Norma.
Documento establecido por un medio de consenso y aprobado por
un organismo reconocido que proporciona, para un uso comn y
repetido, reglas, directrices o caractersticas para ciertas
actividades o sus resultados, con la finalidad de conseguir un
grado ptimo, en un contexto determinado.

3.2 NORMAS, NORMALIZACIN Y


PRINCIPIOS
Normalizacin.
Actividades encaminada a establecer, respecto a problemas
reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso comn
repetido, con el fin de conseguir un grado ptimo de orden en un
contexto dado.

3.2 NORMAS, NORMALIZACIN Y


PRINCIPIOS
Principios.
En tica, los principios son leyes o normas de conducta que estn
orientadas a la accin.
Los principios son declaraciones propias del ser humano, que
apoyan su necesidad de desarrollo y felicidad, los principios son
universales y se los puede apreciar en la mayora de las doctrinas
y religiones a lo largo de la historia de la humanidad.

3.2 NORMAS, NORMALIZACIN Y


PRINCIPIOS
Los principios son tambin intemporales; por ejemplo: la ley de
gravedad (como caen los objetos), exista desde el tiempo de los
Romanos, pas por la Edad Media y hoy todava perdura y
perdurar. Los principios morales son los mismos existieron,
existen y existirn. Los principios son indiscutibles, no se puede
gozar de madurez si uno no est dispuesto a escuchar
comprensivamente.
Estas leyes naturales actan independientemente de nosotros
tengamos conocimiento o no de ellos.

3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.


3.3.1 FAMILIAS ISO

3.3.1 FAMILIAS ISO


Las familias del ISO 9000 y del ISO 14000 estn entre las
normas ms conocidas hasta ahora.
El ISO 9000 se ha convertido en una referencia internacional
para los requerimientos de manejo de calidad.
El ISO 14000 est en vas de tener los mismos logros,
permitiendo a las organizaciones alcanzar sus retos ambientales.

3.3.1 FAMILIAS ISO


La principal preocupacin de la familia ISO 9000 es con el
manejo de la calidad. Esto se refiere a lo que la organizacin
debe hacer para lograrlo:
La calidad de los requerimientos del cliente.
La calidad de los requerimientos regulatorios que apuntan a
aumentar la satisfaccin del cliente, as como lograr un
mejoramiento continuo en su actuacin en la bsqueda de estos
objetivos.

3.3.1 FAMILIAS ISO


La principal preocupacin de la familia ISO 14000 es con la
administracin ambiental. Esto se refiere a lo que la
organizacin hace para:
Minimizar los efectos dainos en el ambiente causados por sus
actividades.
Lograr un mejoramiento continuo en su impacto ambiental.

3.3.1 FAMILIAS ISO


Son normas conocidas como: Normas genricas del sistema de
administracin.
Genricas. Significa que no importa cul sea el alcance de la
actividad de la organizacin, si se requiere establecer un sistema
de calidad administrativa o un sistema de administracin
ambiental, entonces tal sistema tiene un nmero de temas
esenciales para los que las normas relevantes de las familias del
ISO 9000 o del ISO 14000 proporcionan los requerimientos.

3.3.1 FAMILIAS ISO


El sistema administrativo. Se refiere a la estructura de la
administracin para manejar sus procesos o actividades que
trasforman las entradas de los recursos en un producto o
servicio que alcanza los objetivos de las organizaciones, como
satisfacer los requerimientos de calidad del cliente, cumplir con
las regulaciones o alcanzar los objetivos ambientales.

3.3.1 FAMILIAS ISO


NORMAS ISO 9000.
ISO 9000: 2000. Sistemas
Fundamentos y vocabulario.

de

calidad

administrativa:

Establece un punto de inicio para entender las normas, define los


trminos fundamentales y las definiciones utilizadas en la familia ISO
9000.

ISO 9001: 2000


Requerimientos.

Sistemas

de

calidad

administrativa:

Constituye el estndar requerido que se utiliza para accesar a la


habilidad de cumplir con el Cliente y para los requerimientos
regulatorios aplicables; lo que resultar en la satisfaccin del cliente.
Es una norma Certificable.

3.3.1 FAMILIAS ISO


ISO 9004: 2000. Sistemas de calidad
Parmetros para mejorar el rendimiento.

administrativa:

Este parmetro proporciona una gua para el mejoramiento continuo


de los sistemas de calidad administrativa para beneficio de todos
por medio de la satisfaccin obtenida del cliente.

3.3.1 FAMILIAS ISO


ISO 14000.
La familia completa de ISO 14000 proporciona herramientas
administrativas para que las organizaciones puedan controlar sus
aspectos ambientales y mejorar su actuacin ambiental.
Las dos herramientas proporcionan beneficios econmicos
significativos que incluyen:

Disminucin del uso de materia prima / uso de recursos.


Reduccin del consumo de energa.
Mejora del proceso de eficiencia.
Disminucin del gasto de generacin.
Empleo de recursos recuperables.

Es decir, cada uno de los beneficios econmicos repercute en


beneficios ambientales.

3.3.1 FAMILIAS ISO


ISO/TS 16949: 1999. Sistemas de calidad: Proveedores
automotices.
Requerimientos particulares para la aplicacin del ISO 9001.
Constituye una gua del sector especfico para la aplicacin de ISO
9001 en la industria automotriz.

ISO/IEC 27001:2005. Seguridad de la informacin: Sistemas


de gestin de la seguridad de la informacin. Requerimientos.
Fue aprobado y publicado como estndar internacional en Octubre de
2005.
Especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar,
mantener y mejorar un Sistema de Gestin de la Seguridad de la
Informacin segn el famoso Crculo de Deming: PDCA - acrnimo
de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Es
consistente con las mejores prcticas descritas en ISO/IEC 17799.

3.3.1 FAMILIAS ISO


ISO 22000:2005.
Requerimientos.

Sistemas

de

gestin

de

alimentos.

Certificacin en ISO 22000:2005, Sistemas de gestin de


alimentos - Requerimientos para cualquier organizacin en la cadena
de alimentos, no es un requerimiento de este estndar, pero puede
ser implementado exclusivamente por los beneficios que provee. Sin
embargo, en los casos en que una certificacin es requerida por los
clientes, o por los reguladores, o se considera necesario implementar
como un diferenciador de mercado, ISO/TS 22003:2007 ayuda a
crear confianza en esta certificacin a travs de la cadena de
alimentos.

3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.


3.3.2 SISTEMA QS-9000

3.3.2 SISTEMA QS-9000


QS-9000 es un sistema de administracin de calidad
esencialmente para los proveedores de partes de produccin,
materiales y servicios a la industria automotriz.
Est basado en ISO 9001: 1994 e incorpora requisitos
adicionales de calidad exigidos para las empresas automotrices.
Su objetivo primordial es la estandarizacin de los
procedimientos dentro de un sistema de calidad, as como las
responsabilidades y procesos dentro de la organizacin.
QS-9000
fue
desarrollado
en
Estados
Unidos
de
Norteamrica por las compaas automotrices Chrysler, Ford y
General Motors, publicado por primera vez en 1994 y vuelto a
publicar en marzo de 1998.

3.3.2 SISTEMA QS-9000


La razn de su surgimiento y evolucin fue con el motivo de
minimizar errores en las definiciones, reportes, procedimientos y
otros documentos particulares de cada empresa manufacturera.

3.3.2 SISTEMA QS-9000


Al inicio de la dcada de los 80s cada empresa automotriz peda
a sus proveedores sus propios estndares, si un proveedor daba
servicio a ms de 1 cliente en la industria automotriz, tena que
seguir diferentes estndares de calidad que contenan
documentacin y procedimientos similares.
Los costos de operacin se incrementaron en exceso y la
operacin de los proveedores se volvi inflexible y ya no poda
manejar los diferentes requerimientos, y la duplicacin de
esfuerzos y documentacin exigida para satisfacer las
necesidades de sus clientes.
Ford, GM y Chrysler se unieron para desarrollar un sistema
documentado que compilaba los requisitos requeridos por las
tres compaas y otras empresas automotrices.

3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.


3.3.3 SISTEMA VDA 6.1

3.3.3 SISTEMA VDA 6.1


VDA 6.1 es el sistema administrativo de calidad alemn para
la industria automotriz.
Verband der Automobilindustrie (VDA) emiti la cuarta edicin
en diciembre de 1996 y se hizo obligatorio para todos los
fabricantes alemanes de automviles a partir del 1 de abril de
1999.
VDA 6.1 es el estndar alemn que desarrolla el papel de QS9000 dentro de las empresas automotrices alemanas.
VDA 6.1 sistemticamente cubre y va ms all de los elementos
requeridos por la norma ISO 9000 y QS-9000, siendo cuatro los
requisitos especficos adicionales dentro de la norma VDA 6.1.

3.3.3 SISTEMA VDA 6.1


VDA 6.1 incluye empresas automotrices alemanas como:
Mercedes, Volkswagen, Audi, BMW y Porsche, as como a cientos
de proveedores automotrices.
Basada en la norma ISO 9004 es consistente con la norma QS9000, pero con los requerimientos adicionales la diferencian con
otras normas.

3.3 ISO, QS, VDA, NMX, ETC.


3.3.4 NORMAS OFICIALES
MEXICANAS

3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS


Normas Mexicanas (NMX).
Son documentos aprobados por una istitucin reconocida, que
prev, para un uso comn y repetido reglas, especificaciones,
atributos, mtodos de prueba, directrices, caractersticas o
prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin,
sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin,
as como aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje,
marcado o etiquetado, y cuya observancia no es obligatoria.

3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS


Son desarrolladas por los organismos nacionales de normalizacin
a travs de Comits integrados por productores, distribuidores,
comercializadores, prestadores de servicios, consumidores,
instituciones de educacin superior y cientfica, colegios de
profesionales, as como sectores de inters general y sin
exclusin de ningn sector de la sociedad que tenga inters en
sus actividades.

3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS


Normas Oficiales Mexicanas (NOM).
Es un documento en el que se
un producto o los procesos y
relacionados, con inclusin de
aplicables, y cuya observancia

establecen las caractersticas de


mtodos de produccin con ellas
las disposiciones, administrativas
es obligatoria.

Tambin puede incluir prescripciones en materia de terminologa,


smbolos, embalaje, marcado o etiquetado aplicables a un
producto, proceso o mtodo de produccin, o tratar
exclusivamente de ellas.
Son desarrolladas por las dependencias a quien corresponda la
regulacin o control del producto, servicio, mtodo, proceso o
instalacin, actividad o materia a normalizarse.

3.3.4 NORMAS OFICIALES MEXICANAS


Qu diferencia existe entre una NOM y una NMX?
Las NOM son regulaciones tcnicas de observancia obligatoria,
mientras que las NMX son de aplicacin voluntaria.

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