PRESENTACIN LEAN III

PRINCIPIOS TPS. SECCIN

II:
L.Perona

El proceso correcto producir los resultados correctos.

Principio 6. Las tareas estandarizadas

son el fundamento de la mejora continua
y de la autonoma del empleado. La
formacin es la base para el trabajo
estandarizado

Principio 7. Use el control visual de

modo que no se oculten los problemas.

Principio 8. Use solo tecnologa fiable y

absolutamente probada que d servicio
a su gente y a sus procesos.

Formacin, problemas.

Qu hacemos cuando tenemos puntas de trabajo?

Llamar a los ETT y cuanto mas ETT, mas problemas de
calidad y de cultura lean, esto obliga a dar formacin
permanente.
Tenemos que tener un responsable de formacin, no
solo para los ETT sino tambin para nuestro personal.
El objetivo de formacin media por persona= 40 horas
ao.
En otras palabras 45 semanas de trabajo, 1 de
formacin
Hay que dar formacin continua durante todo el ao,
en caso contrario no se puede ejecutar.
Por tanto necesitamos un responsable de formacion
full time,
si el es el responsable, quien hace su
trabajo?

El mtodo de la instruccin de
trabajo
Consiste en ensear los aspectos crticos del trabajo y
ayudar al estudiante a desarrollar una alta capacidad.
Si analizamos los procesos veremos que hay puntos
clave consistentes y enseables en todas las tareas,
hay que identificarlos y comunicarlos de forma
efectiva a los dems.
Desglosar los elementos del trabajo en pequeas
porciones de manera que puedan ser fcilmente
aprendidos es la clave.
Los mtodos de trabajo se analizan al dividirlos en
todos sus pasos y se define cada uno como necesario
o desperdicio.
1 Ensear que hacer paso a paso
2 Identificar que es lo mas importante sobre como
realizar los pasos
La gente aprende gradualmente en el tiempo, haciendo
y siendo asesoradas y aprendiendo el proceso paso a
paso

Instruccin de trabajo (II)

El papel clave del supervisor es ser maestro y desarrollar a la

gente que hace el trabajo, hay que dar informacin de vuelta a los
empleados respecto al rendimiento, sugerencias, buenas ideas,
etc.
Tiene que definir las necesidades de capacitacin especificas,
desarrollar un plan para formar a los operarios y que los trainers
verifiquen la efectividad del programa
Lo ideal es tener 1 trainer para cada 10 empleados, el trainer lo es
a tiempo parcial, el trainer no tiene que ser la persona mas
experta sino la que mejor sabe transmitir a otros la informacin.
Cualidades: dispuesto y capaz de aprender, adaptable y flexible,
inters y preocupacin genuinas por los otros, paciencia,
persistencia, responsabilidad, confianza y liderazgo, naturaleza
inquisitiva
La calidad y productividad son el resultado de este proceso a
largo plazo

Instruccin de trabajo (III)

El trabajo estandarizado no tiene la intencin de detallar cada uno de los

elementos del trabajo sino identificar aquellas tareas que constituyen la
mayor parte del trabajo
Las pre-tareas y las post-tareas se deben ensear por separado despus
de ensear la tarea central, igual que se hace con la tarea de cocinar y la
de lavar la comida y la limpieza de los fogones
Todos los pasos son necesarios, pero solo unos pocos son los que de
efectuarse mal generan un defecto o una reclamacin por parte del
cliente. Normalmente no son mas del 15%-20%
La clave para el desarrollo exitoso del talento es identificar la pequea
porcin del trabajo que es critica y muy importante y tener especial
cuidado para definir el mejor mtodo de trabajo estndar y capacitar a
todos a seguir el mtodo de forma consistente.
Hay que insistir que cada persona siga los pasos crticos exactamente.
Hay que usar el 80% del tiempo enfocndose en los puntos crticos
(20%), en ellos no hay posibilidad de trabajar de otra forma distinta al
estndar
Una vez que el entrenamiento se ha hecho correctamente, hay que
auditarlo en el puesto de trabajo para verificar que realmente se hace

Errores

Uno de los mayores errores es presentar

demasiada informacin junta para el estudiante,
desglosar el trabajo 5 veces es una parte crucial
del proceso.
Un ejemplo de tarea es atarse los zapatos, lo
hacemos de manera automtica, sin pensar,
tenemos que desglosarla bien para poder
explicrsela a un nio pequeo
Las sesiones de instruccin deben durar 30
minutos y dejar que el estudiante absorba lo que
ha aprendido

El desglose del trabajo, partes

principales

1 Los pasos del trabajo. Los pasos importantes definen que se esta
haciendo, mientas que los puntos clave definen como desempear los
pasos importantes
2 Los puntos clave (esta es la mas importante). Los puntos clave son
temas que garantizan la seguridad del trabajador, la calidad del
producto, el ndice de productividad, y el control de los costes
Para saber cuales son los puntos clave hay que preguntar cual es su
propsito. Es mejor establecerlos de forma positiva diciendo como hacer
en lugar de negativa diciendo como no hacer
3 Las razones por las que los puntos clave son importantes: Explicar la
razn permitir al operario entender porque tiene que trabajar de cierta
manera. Explicando el motivo y la consecuencia los operarios
entendern el porque y aceptaran el modo de efectuar el trabajo
Si no conoce la razn por la que se hace algo debe de averiguarlo, las
razones proporcionan comprensin mas profunda al estudiante de
porque hacer lo que hacen . En la instruccin de trabajo no se explica la
razn con todo detalle, solo se deja una pequea informacin para
refrescar la memoria

La hoja de trabajo

Pero si los operarios ya saben como se hace el trabajo,

para que necesitamos las instrucciones de trabajo en
el puesto?
La hoja de trabajo en el puesto de trabajo sirve al
supervisor para auditar si los operarios lo estn
haciendo bien , ellos ya han sido entrenados y saben
como trabajar
La hoja de trabajo servir para ver los cambios que se
hagan con kaizen
Igual que Abraham Lincoln deca que pasara 4 horas
afilando el hacha, y 2 para derribar el rbol, el mayor
esfuerzo hay que hacerlo verificando los procesos y
encontrando lo que mas importa en cada tarea

Proceso de entrenamiento Toyota

1 Evaluacin de las necesidades de la organizacin. Planes

de desarrollo. Planes de capacitacion. Seleccionar y
desarrollar a los preparadores
2 Identificar el conocimiento critico. Entender las habilidades
requeridas. Desglosar el trabajo en piezas. Identificar los
puntos claves y las razones de los mismos. Hojas de
desglose de trabajo
3 Transferencia de conocimiento. Mtodo instruccin de
trabajo en 4 pasos.
3.1 Preparar al estudiante
3.2 Presentar la operacion
3.3 Probar el desempeo
3.4 Seguimiento
4 Verificar el aprendizaje y el xito

Metodo en cascada

Podemos confirmar los resultados de

la capacitacin por medio del
mtodo cascada :

La formacin en Toyota

Toyota considera el trabajo estandarizado como una

herramienta de la mejora continua y espera que los operarios
den sugerencias para mejorar ese mtodo utilizado.
Toyota quiere que la persona detecte cualquier desviacin del
estndar y pare el proceso utilizando el andon.
Toyota quiere adems que los operarios busquen como
solucionar ese problema.
Toyota emplea 5 veces mas tiempo detallando los mtodos de
trabajo y desarrollando el talento de los empleados que
cualquier otra empresa.
Los lideres de Toyota identifican los aspectos mas crticos y
comnmente repetidos de cada trabajo, aprenden como pueden
ser desempeados impecablemente, documentan esas
practicas y luego capacitan a la gente para seguir esos
procedimientos estndar, trabajos menos crticos o con un
grado mas amplio de aceptabilidad no necesitan un control tan
estricto.

Formacion en Toyota y en
otros.

La mayor diferencia entre Toyota y otras empresas es la profunda

comprensin por parte de los empleados de Toyota de su trabajo.

En la mayora de empresas hay un entendimiento superficial del

trabajo y existe una gran incertidumbre de los elementos crticos
del trabajo.
Se deja a la gente sola para que lo entienda por si solos, pero
como cada uno entiende una cosa distinta la variacin de
resultados ser grande
La falta de comprensin detallada del mtodo de trabajo lleva a
tener empleados y lideres confusos y frustrados que gastan
enormes cantidades de tiempo luchando contra los problemas
resultantes
En ocasiones la gente no sigue los estndares porque los
detalles no se han explicado cabalmente, esa interrupcin en la
comunicacin es responsabilidad del supervisor

Toyota seguimiento.

Hay que definir todos los detalles crticos, ensear

y efectuar el seguimiento antes de que la gente
empiece a trabajar
Una de las tcnicas que recoge la instruccin de
trabajo es cuestionar cada detalle, porque se
hace el trabajo de esta manera?, cual es el
propsito? , como debera hacerse el trabajo? ,
quien debe hacer el trabajo?
Las hojas de trabajo estandarizado deben reflejar
siempre lo que se hace, sino solo sirven de adorno
Toyota se centra en la eficiencia total del sistema,
mas que en la eficiencia individual.

Comunicacion efectiva

A fin de formar a los nuevos empleados de forma efectiva,

Toyota cuida mucho la comunicacin, para esto utiliza el
siguiente proceso:
1 Identificar el conocimiento critico es clave , hay que
profundizar en el proceso para ver cual es la parte mas
importante de cada paso. Esta es la fase que lleva mas tiempo
porque a veces hay discrepancias, hay que identificar el 20% del
contenido que es crucial para lograr resultados consistentes,
seguido por los puntos importantes que representan el 60% del
contenido del trabajo
2 Transferir el conocimiento aplicando el mtodo de instruccin
de trabajo, la instruccin de trabajo proporciona un mtodo por
medio del cual el preparador explica la tarea
3 Verificar el aprendizaje y el xito. Hay que verificar que el
estudiante ha aprendido y es capaz de desempear la tarea con
xito, no soltarle en la planta y que se las arregle

Entrenamiento practico

El mtodo de presentacin de la tarea es muy especifico, la 1 vez se

presentan solamente los pasos principales, la 2 vez se repiten los
pasos principales y los puntos clave se explican, la 3 vez se explican
las razones para los puntos clave
El estudiante y el instructor irn una primera vez a la lnea para ver
como trabaja una persona experta, si esto no es posible lo vern en un
video, esto permitir al estudiante una comprensin mas completa y
general del contenido del trabajo mientras el instructor puede explicar
los puntos clave y los pasos principales.
El siguiente paso es una simulacin frente a la lnea, experimentar el
trabajo pero fuera de la lnea para practicar hasta coger soltura.
En Toyota no se pone a un recin contratado en la lnea, se les ensea
en una pieza de madera o en un cuerpo de pruebas para que
practiquen y aprendan.
Cuando empiece en la lnea, el preparador debe estar con el alumno
para revisar el trabajo y en caso de que se vaya acumulando el
preparador debe sustituirlo hasta que la cantidad vuelva a la
normalidad y pueda volver a dejar trabajar al aprendiz

Verificacin

El preparador inteligente debe saber que si el

seguimiento es poco frecuente aumenta el riesgo de
problemas, si verifica cada 30 minutos el riesgo de
error est en 30 minutos, pero si lo verifica cada hora
el riesgo de error se duplica.
Los grandes atletas tienen preparadores personales
que les ensean la tcnica y les monitorizan al detalle,
Tiger Woods es conocido por haber cambiado su
swing 2 veces.
El preparador debe asesorar continuamente al
estudiante para ayudarle a desarrollar el mtodo de
trabajo consistente, mas fluido y con esfuerzo y
desperdicio mnimo

Si el estudiante no ha aprendido,
el maestro no ha enseado.

Hay que preguntarse: Quien es el mejor maestro para

ensear?
El 90% del talento en la empresa se aprende a travs del
esfuerzo y la practica repetida
Podemos grabar en video como hacer los pasos? .Igual que
los equipos de futbol repasan los videos del partido, lo
hacemos nosotros?, cuando?, como?, quien es el
responsable?
Repasemos de nuevos las etapas:
1- Definir el conocimiento critico
2- Transferir el conocimiento critico correctamente
3- Seguimiento
Tengamos en cuenta que si se es un 80% eficaz en cada etapa
se consigue 0.8*0.8*0.8=0.51, un 51% nicamente, hay que
llegar a un 96% en cada uno para conseguir un 90% en total

Matrices de formacin y
polivalencia

Matrices de formacin y
polivalencia (II)

El mejor ejemplo