Recoleccin y anlisis

de la informacin de
marketing
Flor Nayeli Hernndez Gomez
Sofa Estrada Aguilar
Ivonne Caro Villela
Lucia Yamile Castro Lozano
Cecilia del Rosario Almaraz Serrano

Flor Nayeli Hernndez Gmez

REALIZACIN DE UN
ANLISIS DE SITUACIN

Entorno Interno
Revisin de los
objetivos
actuales, la
estrategia y el
desempeo
Disponibilidad de
recursos
Cultura y
estructura
organizacional

Entorno del Cliente

Quines son
nuestros clientes
actuales y
potenciales?
Qu hacen los
clientes con
nuestros
productos?
En dnde
compran los
clientes nuestros
productos?
Cundo compran
los clientes
nuestros
productos?
Por qu (y cmo)
eligen nuestros
productos?
Por qu los
clientes
potenciales no
compran nuestros

Entorno Externo
Competencia
Crecimiento y
estabilidad
econmicos
Tendencias
polticas
Cuestiones
legales y
regulatorias
Avances
tecnolgicos
Tendencias
socioculturales

Por s solo, no es una

solucin.
El anlisis de situacin es un
requisito previo necesario pero
insuficiente para la planeacin
estratgica
efectiva
porque
debe combinarse con intuicin y
juicio para hacer que los
resultados del anlisis sean
tiles para fines de planeacin
El anlisis de situacin no debe
remplazar al gerente en el
proceso de toma de decisiones.
Su propsito es facultarlo con
informacin para una toma de
decisiones ms efectiva.

Alienta tanto el anlisis como la

sntesis de informacin.
Incluye separar las cosas:
Un segmento de clientes (con el fin de estudiar
a sus usuarios fuertes)
Un producto (para entender la relacin entre
sus caractersticas y las necesidades de los
clientes)
Los competidores (a efecto de evaluar sus
fortalezas y debilidades frente a las propias).
El propsito de separar las cosas es entender
por qu las personas, productos u
organizaciones se desempean como lo hacen.

El propsito es entender por qu las

personas, productos u organizaciones
se
desempean
como
lo
hacen.
Entonces el gerente puede obtener
una imagen completa de las decisiones
complejas que se deben tomar

Datos no es lo mismo que

informacin.

Los datos son una coleccin de

nmeros o hechos que tienen el
potencial
de
proporcionar
informacin. Sin embargo, no se
vuelven informativos sino hasta que
una persona o proceso los transforma
o los combina con otros datos en
forma tal que los haga tiles para
quienes toman las decisiones.

Los beneficios deben superar los

costos.
El anlisis de situacin es
valioso slo al grado en
que mejora la calidad del
plan
de
marketing
resultante.
Por ejemplo, adquirir los datos
30 000 pesos, pero mejorar la
calidad de la decisin en slo 25
000, no debe ser parte del
proceso de anlisis.

Es un ejercicio desafiante.
La naturaleza de los entornos interno
y externo crea fallas en el desarrollo
de flujos de informacin eficaces.
Esto
puede
ser
especialmente
problemtico cuando la empresa
intenta recolectar y analizar los datos
en los mercados internacionales.

El aspecto ms importante del anlisis radica en

que debe ser un esfuerzo continuo. No debe
realizarse en los das y semanas inmediatamente
precedentes a la formacin de estrategias y
planes y debe formar parte de la cultura
organizacional.

Estrategia de Marketing.
Ferrell y Hartline (2012).

Sofa Estrada Aguilar

EL ENTORNO INTERNO

El entorno interno
El anlisis interno nos ayudara a la
mejor organizacin y gestin, control
de nuestra empresa, as como obtener
un mejor diagnostico de la situacin
actual de nuestra organizacin
Primer aspecto de un anlisis de
situacin lleva a cabo una evaluacin
critica del entorno interno de la
empresa en relacin a:

Objetivos: Una evaluacion

perdiodica para asegurar su
consistencia con la mision de la
empresa asi como los entornos
cambiantes(externos y del cliente)
Desempeo de la estrategia actual
de marketing con relacion al volumen
de ventas, la participacion de
mercado y rentabilidad
Anlisis de la estrategia de
marketing en relacion con el
desempeo de la industria

Disponibilidad de recursos
Revisar los niveles actuales y
anticipados de recursos
organizacionales que se pueden
utilizar para fines de marketing.
Financieros
Humanos
Experiencia

Desarrollo Organizacional
Edgar Quispe Meca May 17, 2011. Pagina 113

Cultura y Estructura
Organizacionales
Revision de los temas culturales y
estructurales actuales y anticipados
que pudieran afectar las actividades
de marketing:
Cultura Interna de la empresa
Orientacion al Cliente
Motivacion de los empleados y su
compromiso con la organizacion

Ivonne Caro Villela

EL ENTORNO DEL CLIENTE

Planeacin enfocada en el cliente

Las empresas orientadas al mercado son las que generan,
difunden y responden en forma exitosa a la informacin del
mercado. Se enfocan en el anlisis de los clientes y de los
competidores y en integrar los recursos de la empresa para
proporcionar valor y satisfaccin al cliente, as como utilidades a
largo plazo.
La Administracin de las Relaciones con el cliente, sus siglas en
ingls CRM (Customer Relationship Managment), surge a
principios del siglo XXI gracias a un cambio en el entorno y en el
mercado as como una importate evolucin tecnolgica. Este
ltimo elemento es muy importante puesto que sin la poderosa
herramienta tecnolgica existente sera imposible recoger y
analizar la enorme cantidad de datos procedentes de los clientes.

 Todas las reas de la empresa contactan

de alguna forma con sus clientes, algunas
directamente y otras desde dentro de la
organizacin.
Las
estrategias
CRM
(Customer Relationship Management )
conjuntamente con el rea de I+D
(Investigacin + Desarrollo) trabajan en la
mejora de productos y servicios para
cumplir las expectativas de los clientes.
Pero,
Podra
estarse
perdiendo
internamente informacin valiosa sobre los
clientes? Cmo influye cada rea en el
proceso innovador?

 Se entiende como innovacin la aplicacin de

nuevos conceptos, ideas, productos, servicios y
prcticas con la intencin de mejorar las
caractersticas, la utilidad y la satisfaccin del
consumidor o demandante (Valls Pasola, Guitart. y
Nunez 2007)

Pero en el nuevo contexto comercial, el cliente ya

no es un ente pasivo que se limita a aceptar lo
que las empresas ofrecen. El consumidor actual
conoce su poder; tiene informacin previa sobre
lo que desea adquirir y cuenta con herramientas
que le permiten comparar, en cuestin de
segundos, las diferencias entre las ofertas
disponibles.
El consumidor actual sabe que sus gustos y
preferencias pueden ser cubiertos por cualquier
empresa que entienda sus necesidades y

 Adicionalmente, en un mercado que evoluciona cada vez ms a un mercado de

servicios, las relaciones cliente-empresa se transforman en

relaciones a

largo plazo

donde se evidencia un intercambio de valor entre lo que el

cliente desea/necesita y lo que la empresa ofrece/cumple.

Las estrategias de relacin con los clientes, mejor conocidas como estrategias
CRM colocan al cliente como el centro de la empresa y alinean todo el negocio a
su alrededor. Con una estrategia CRM la empresa tiene una visin 360 de
sus clientes, obteniendo informacin inmediata en cada punto de interaccin
cliente-empresa.

Por otro lado, no es slo escuchar, sino tambin documentar lo escuchado,

analizarlo, asimilarlo, dar respuesta al cliente sobre su mensaje, hacer
seguimiento a la reaccin del cliente ante la respuesta dada y posteriormente
notificar a toda la empresa sobre lo aprendido con esta interaccin y cmo
actuar ante una situacin similar en una prxima oportunidad.
En cualquier caso, adoptar una estrategia CRM demanda de la empresa un
continuo proceso de revisin y una capacidad de cambio e innovacin para
responder a las expectativas de sus clientes.

La informacin recogida por las diferentes reas de la

empresa, es canalizada hasta llegar al rea de I+D para
materializar las expectativas de los clientes.

 En el entorno de negocios de la
actualidad, una orientacin hacia el
cliente requiere que los proveedores
de la organizacin e incluso los
competidores
tambin
estn
orientados a los clientes.
Aunque las empresas competidoras
puedan continuar atendiendo a los
clientes en forma separada,stos
tambin
pueden
ser
atendidos
mediante esfuerzos cooperativos que
los colocan por delante de los
intereses competitivos.

Planeacin

estratgica

balanceada

Los activos intangibles de la organizacin, incluidos temas

vitales como las relaciones con el cliente, los procesos, los
recursos humanos, la innovaciny la informacin, se volvan
cada vez ms importantes para el xito de los negocios, pero
no se reportaban a travs de las mediciones financieras
tradicionales.
Como solucin a este problema se creo el balanced
performance scorecard (tablero balanceado de desempeo),
desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, de la
Universidad de Harvard.
La doctrina bsica del balanced performance scorecard
consiste en que las empresas pueden alcanzar un mejor
desempeo si alinean sus esfuerzos estratgicos al abordar la
estrategia desde cuatro perspectivas complementarias:
finanzas, clientes, procesos internos, y aprendizaje y
crecimiento.

La perspectiva de aprendizaje y
crecimiento se enfoca en las personas
e incluye temas vitales como la cultura
corporativa, la capacitacin de los
empleados, la comunicacin y la
administracin del conocimiento.

Entorno externo de la
empresa.
Lucia Yamile Castro Lozano

 El entorno externo incluye los

siguientes factores:
competitivos
econmicos
polticos
legales/regulatorios
tecnolgicos
socioculturales

Competencia
En la mayora de las industrias los clientes tienen
alternativas y preferencias para los bienes y servicios
que pueden comprar. As, cuando una empresa define
los mercados meta que atender, en forma simultnea
elige un conjunto de empresas de la competencia.
Las acciones actuales y futuras de estos competidores
debern monitorearse en forma constante e incluso
preferentemente anticiparse.

 1.Competidores de marca: Comercializan

productos con caractersticas y beneficios
parecidos para los mismos clientes a precios
similares.

2. Competidores de producto: Rivalizan sobre la

misma clase de productos, pero stos son
diferentes en caractersticas, beneficios y precios.

 3. Competidores genricos: Comercializan

productos muy diferentes que resuelven el mismo
problema o satisfacen la misma necesidad bsica
de los clientes.

4. Competidores de presupuesto total: Compiten

por los recursos financieros limitados de los
mismos clientes.

 Los cuatro tipos de competencia son

importantes, pero obviamente los
competidores de marca reciben la mayor
atencin, ya que los clientes ven las
distintas marcas como sustitutos directos
entre s. Por esta razn, las estrategias
dirigidas a lograr que los clientes cambien
de marca constituyen un enfoque
importante para ganar a los competidores
de este tipo.

Ejemplo:
Gatorade, por mucho la marca lder de bebidas
rehidratantes, ha perdido participacin de mercado en los
aos recientes frente a competidores como Vitamin
Water, Propel y Powerade. Para refrescar la marca
Gatorade, Pepsi cambi los empaques y etiquetas de la
bien conocida lnea de productos, como Shine On
(Gatorade am), Bring It (Gatorade Fierce), Be Tough
(Gatorade X-Factor), No Excuses (Gatorade Rain), Focus
(Gatorade Tiger) y G2 (Gatorade bajo en caloras). Estos
cambios, junto con la introduccin de botellas nuevas,
paquetes mltiples y etiquetas con mejores diseos, han
colocado a Gatorade a la altura de las otras opciones de
bebidas en los supermercados y tiendas de conveniencia.

Un anlisis competitivo debe progresar a travs de

las siguientes etapas:
1. Identificacin Identifica a todos los competidores
actuales y potenciales de marca, producto, genricos y
de presupuesto total.
2. Caractersticas Se enfoca en los competidores clave
al evaluar el tamao, crecimiento y rentabilidad,
objetivos, estrategias y mercados meta de cada uno.

3. Evaluacin Evala cada fortaleza y debilidad de los competidores

clave, incluidas las principales capacidades y vulnerabilidades que
posee cada uno dentro de sus reas funcionales(marketing,
investigacin y desarrollo, produccin y recursos humanos,
etctera).

4. Capacidades Enfoca el anlisis en las capacidades de marketing

de cada competidor clave en trminos de sus productos,
distribucin, promocin y fijacin de precios.

5. Respuesta Estima las estrategias y respuestas ms probables de

cada competidor clave bajo diferentes situaciones del entorno, as
como sus reacciones a los propios esfuerzos de marketing.

Crecimiento y estabilidad
econmicos
La gente por si misma no constituye un mercado. El
ambiente econmico representa un factor de gran
importancia que incide en las actividades
mercadolgicas prcticamente de cualquier
organizacin. En el marketing influyen
principalmente factores econmicos como las
etapas actual y prevista del ciclo del negocio, lo
mismo que la inflacin y las tasas de inters.

Tendencias polticas
Los comportamientos de una organizacin se ven
afectados cada vez ms por los procesos polticos
y legales de la sociedad. Los factores polticos y
legales en el marketing pueden agruparse en las
siguientes cuatro categoras:

 Polticas monetarias y fiscales.

Legislacin y regulaciones sociales.
Relaciones del gobierno con las industrias.
Legislacin relacionada especficamente
con el marketing

Avances tecnolgicos
Ha tenido un gran impacto en los estilos de vida del hombre
moderno, en sus hbitos de consumo y en su bienestar
econmico. Los avances tecnolgicos pueden influir en el
marketing de tres maneras:
Al dar origen a industrias enteramente nuevas, como lo han hecho las
computadoras, los rayos lser y los robots.
Al modificar de modo radical o destruir prcticamente las industrias
existentes.
Al estimular los mercados y las industrias no relacionadas con la
nueva tecnologa.

 Los avances tecnolgicos tambin afectan la

forma en que se realiza el marketing. Por
ejemplo, los adelantos en las comunicaciones,
ahora permiten a la gente y a las organizaciones
realizar negocios desde casi cualquier lugar a
cualquier hora del da.

Tendencias socioculturales
Los factores socioculturales son aquellas influencias
sociales y culturales que ocasionan cambios en las
actitudes, creencias, normas, costumbres y estilos de vida.
La tarea que los ejecutivos del marketing tienen se hace
cada vez ms compleja, ya que los patrones (estilos de
vida, valores sociales y creencias) estn cambiando mucho
ms rpidamente que antes.

Econmicos: PNB,
Ingresos disponibles,
competencia,
canales de
distribucin, etc

Ambientales:
Disponibilidad de
recursos,
impacto
ambienta, etc

Tcnicos:
Tecnologas de
Productos nuevos,
informacin
cambiante,
tecnologa de las
comunicaciones,
etc.

Socioculturales:
Demografa
cambiante de la
poblacin,
diversidad cultural,
valores ticos, etc.

Legales y Polticos:
Leyes
Antimonopolios,
leyes de proteccin
al consumidor, etc.

Recoleccin de datos e informacin de

marketing
Almaraz Serrano Cecilia del Rosario

INFORMACIN SECUNDARIA

Ahorro en tiempo y Dinero

formular el problema de
investigacin
Sugerir mtodos de
investigacin

comparacin para otros

datos.

V
E
N
T
A
J
A
S

coincidencia entre el problema

del investigador y el propsito
para el que los datos se
recabaron
La cantidad de datos
secundarios determinar la
relevancia de los mismos

D
E
S
V
E
N
T
A
J
A
S

Evaluacin

Quin recab los datos?

Por qu se obtuvieron los datos?
Cul metodologa se us?
Cmo las clasificaciones fueron desarrolladas y definidas?

Cundo se recab la informacin?

Fuentes de Datos
Registros
Internos

Gobiernos
Libros y
publicaciones
peridicas

Organizaciones
Internacionales

Organizaciones
de Servicio

Anlisis e Interpretacin
Revaluar
mtodos
de
investigaci
n

Prueba de
Congruencia

mejora
continua

DATOS PRIMARIOS

Es informacin recabada por

primera vez, se utilizan para
resolver el problema de inters.

Es pertinente para el
problema en especfico
Control que sobre la
recoleccin de datos

V
E
N
T
A
J
A
S

es extremadamente costosa y
consume mucho tiempo

D
E
S
V
E
N
T
A
J
A

El Diseo de la
Investigacin
especifica cuales preguntas
del estudio es preciso
responder, Como y cuando se
rechazaran los datos y de
qu forma se analizaran.

Tipos de Recoleccin
Focus
groups

Observacin

Entrevistas

Encuestas

Experimental

Referencias Bibliograficas
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