第六篇　指導

• 第一章 激勵的基本概念
 壹、激勵的意義和程序
• 激勵 (Motivation) 乃是以外在的刺激
，激發他人之工作意願和行動，而朝向
期望目標的手段。
 圖表 16.1 　激勵的程序

未滿足的
緊張 驅使力 搜尋行為 滿足的需求 緊張的降低
需求
 貳、激勵的要素
• 1. 個人慾望層級有異
• 2. 工作
• 3. 工作環境
 參、激勵的方法 ( 工具 )
• 1. 權威的利用
• 2. 金錢的利用
• 3. 競爭壓力上的利用
• 4. 溫情的利用
• 5. 工作上的擴充
• 6. 目標管理的實施
 肆、激勵的原則
• 1. 了解員工需要及期望，並因不同人而適用不同的方法
。
• 2. 建立公平可行目標，使員工了解該作何事及努力的方
向。
• 3. 消除工作內不滿因素，建立成就與認知因素。
• 4. 關懷員工，使其相信對工作有重要貢獻和價值。
• 5. 有效運用權威、金錢、工作擴充及目標管理等方法。
• 6. 提供員工訓練，使其具有完成工作之信心和能力。
 伍、設計激勵性的工作
•
– 工作設計 －指將任務集結成一個完整工作的方法
• 長久以來，工作設計的重點在於縮小工作範圍與專業化
• Ex. 廚師工作、教師
– 工作擴大化－擴展水平方向的工作
• 工作範疇－亦即增加工作中所包含不同任務的數目，並增加這
些任務重複發生的頻率 >
• 工作擴大化是將某項工作的範圍加大，使所從事的工作任務變多
，同時也產生了工作的多樣性，其目的在於消除員工工作的單調
感，使員工能從工作中感受到更大的心理激勵。
Ex. 做財務的可以做會計，可以做報表 ；做廣告的，也做
人員推銷、或市場調查
• 提供員工不具挑戰性及無意義的工作
• 只解決了員工因過度專業化而缺乏多樣性的問題
• 設計激勵性的工作
– 工作豐富化 －垂直擴展員工工作
• 工作深度－可增加員工對工作的控制程度
Ex. 秘書自行撰寫商業書信、員工安
排自己每天的工作
– 員工被授權來執行原先應由管理者完成的部分任務
• 有關工作豐富化對績效的研究證據，並沒有獲得
一致的結論
• 設計激勵性的工作
– 工作特性模型 (JCM) －幫助分析工作的概
念性架構
• 定義了五種主要的工作特性
– 技術多樣性 －工作上需要多樣性活動的程度
» 更多樣性，使用到多種不同的技術
– 任務完整性－工作上需要完成一個整體而可明確分隔工
作的程度
– 任務重要性－該工作會影響其他人工作及生活的重要程
度
– 這三種特性創造出有意義的工作
• 設計激勵性的工作
– 工作特性模型 (JCM)
• 五種核心構面
– 自主性－在排定工作時間與決定執行步驟上，個人所
擁有自由、獨立性以及判斷力的程度
» 給予員工個人責任的感覺
– 回饋性－指完成一項工作時，個人對於其工作績效所
能得到直接與清楚訊息的程度
» 員工會知道他們的執行成效為何
 圖表 16.7 　工作特性理論
工作核心 主要的心理狀態 個人與工作
構面 的成果

技術多樣性 高內在工作動機
任務完整性 體驗工作的意義
任務重要性 高品質
工作績效
體驗對工作
自主性 結果的責任
高工作滿意度

回饋性 瞭解實際的工作結果 低曠職與離職率

員工成長需求的強度
• 設計激勵性的工作
– 工作特性模型 (JCM)
• 工作構面與結果之間的連結，會受到個人成長需
求強度的影響
– 成長需求－自我尊重與自我實現需求
• 模型提供了管理者工作設計的明確指引
 圖表 16.8 　工作設計的指導方針
建議的行動 工作核心構面

連結任務 技術多樣性

形成自然工作單位 任務完整性

建立顧客關係 任務重要性

垂直的工作負荷 自主性

開放的回饋管道 回饋性
第二章　早期的激勵理論
 早期的激勵理論
• 壹、 Maslow 的需要層級理論
(Hierarchy of Needs)
– 較低層級需求 －因外在因素而滿足
• 生理需求 －食物、飲水、居住、性滿足
• 安全需求 －生理與心理的安全、免於受到傷害的　需求
– －確保生理需求能持續地滿足
– 較高層級需求 －因內在因素而滿足
• 社會需求 －愛情、歸屬感、接納
• 尊重需求－包括內部的尊重，如：自尊、自主
• 包括內部的尊重，如：自尊、自主
• 自我實現需求 －發揮個人潛能
圖表 16.2 　 Maslow 需求層級理論
 早期的激勵理論
• 貳、 ERG 理論
• 貳、 ERG 理論
• 係由 Maslow 理論演變而來，為 Alderfer 所提出，其將需
求分成下列三種：
1. 生存需求 (Existence)
相對於 Maslow 的生理需求與安全需求。
2. 關係需求 (Relationship)
相對於 Maslow 的社會需求與尊重需求的外在部份。
3. 成長需求 (Growth)
相對於 Maslow 的自我實現需求與尊重需求的內在部份。
．上述三種需求不具先後關係，可同時追求多種需求，故其
和 Maslow 認為低層需求滿足才會追求更高層次的需求有所
不同。
． Alderfer 提出挫折 -- 退化的看法，認為高層需求受挫
時會退化強化低層需求滿足以替代之，而不像 Maslow 需求
理論只繼續停留在該需求。
 早期的激勵理論
• 參、 X 理論與 Y 理論
• 一、 X 理論
• 管理者對人性的假定及管理措施如下 :
• (1) 員工天性不喜歡工作，並儘可能去避免工作。
• (2) 為達成組織目標，必須運用強制、威脅和處罰的手段。
• (3) 一般人缺乏雄心，寧願接受他人領導，傾向於規避責任。
• (4) 一般人只追求生活保障和安定。
• 管理特性：
• 1. 嚴密的監督，機械式結構，狹窄的控制幅度。
2. 細密的分工、詳細的規章制度。
 早期的激勵理論
• 參、 X 理論與 Y 理論
• 二、 Y 理論
• 假定如下：
• (1) 一般人在適當鼓勵下，不但有工作意願，而且樂於追求及承擔責任。
• (2) 如果賦予責任或目標，員工會自我要求和自我控制。
• (3) 人皆具有解決組織問題的潛力和創造力，若未能充分發揮，此乃是組織領
導的問題。
• (4) 管理者應以啟發式的方法去激發部屬的潛力和創造力，此可滿足部屬高層
次的需要，有助於組織目標的達成。
• 管理特性
1. 參與管理、自我控制。
2. 工作豐富化、有機式組織。
3. 授權，大的控制帳度。
•
 早期的激勵理論
• 參、 X 理論與 Y 理論
X 理論假設是由較低層級的需求所支
配
• Y 理論假設是由較高層級的需求所支配
– 並沒有證據可證實 X 理論和 Y 理論的正確性
– 並沒有證據根據 Y 理論來改變管理的行動，
可以使員工受到更多的激勵
 早期的激勵理論
• 肆、超 Y 理論（ Beyond the theory Y ）
• 認為 X 和 Y 理論都不是絕對的，有人符合 X 理
論，也有人符合 Y 理論人性假設。其為人性的
權變理論，認為能與作業人員良好配合之工作
設計，應是隨人性有不同而不同。而其權變因
素有： 人員成長需求 組織特性 工作特性
。
• 肆、超 Y 理論（ Beyond the theory Y ）
• 超 Y 理論又稱或有理論，權變理論，係由摩斯 (John
J. Morse) 及羅奇 (Jay M.Lorcsh) 所提出。
．其主要論點為工作設計乃因人而異。
．認為 X 理論及 Y 理論都不是絕對的，有些人適於 X
理論假設，有些人則適於 Y 理論的假設，並將此觀念
用於人與工作設計作配合。
．認為依賴性較強的人適合較機械化、較穩定的工作
設計，而獨立性較強的人則適合較豐富化、責任較重
的工作，因此認為工作設計應是隨人而異。
 早期的激勵理論
• 伍、 Z 理論 (Theory Z)
• 1. 科學管理 (X 理論 ) 著重制度，而人群關係管理 (Y 理論 )
著重人性，各有偏失，因此須「制度」與「人」同時並顧。
• 2. 啟發激勵及懲罰等手段，應視對象不同而異。
• 3. 生理及心理兩方面的需要，均應重視，因此除金錢與物質
獎勵外， 主張採取民主參與式管理，有效溝通和激勵，以期
能使部屬成為快樂的工作人員。
• 4. 每個人均有人格特性，組織亦有其特性，管理者應調適兩
者特性，互不衝突，期使部屬不致產生病態行為。
• 5. 組織兼具靜態與動態的「有機體」，故不但要重視組織系
統內的制度與程序，尚須重視系統外在之環境。
 早期的激勵理論
• 陸、 M 理論 (Theory M)
• 1. 管理者任務在有效利用人力、原料、技術等生產資源，以完成
特定之目標。
• 2. 管理績效要透過計劃、組織、領導與控制等步驟而獲得。
• 3. 人之行為受個人背景、教育、訓練、興趣、性向等因素之影響
。
• 4. 激勵員工的工作意願，須生理、心理、社會、經濟等因素的配
合，並應視環境變化而異。
• 5. 一般人是為追求需要的滿足而工作，且樂於與他人合作。
• 6. 有些人願接受他人領導，有些人有強烈的領導慾，但一般人則
介於兩者之間。
• 7. 管理者與部屬應彼此了解與信任，體諒互愛，重視對方的需要
，以更好的方法，來完成組織的目標。
 早期的激勵理論
• 柒、 Herzberg 的兩因子激勵理論
– 內在因子與工作滿足及工作激勵有關
• 激勵因子能激勵員工
– 外在因子與工作不滿足有關
• 保健因子不會激勵員工
– 提出滿足與不滿足的雙重連續因子
– 引起廣大的迴響
• 影響工作設計
– 理論遭到質疑
 早期的激勵理論
柒、 Herzberg 的兩因子激勵理論
 早期的激勵理論
• 捌、艾奇利斯的 " 成熟理
論 "(Theory of Maturity)
階段 嬰兒 成年

1.被 動 狀 態 漸 減 主動狀態漸增

2.高 度 的 依 賴 性 獨立性

3.少 數 幾 種 行 為 方 式 多種行為方式

4.只 有 偶 然 和 淺 淡 的 興 趣 深厚和強烈的興趣

5.時 間 觀 念 極 短 ， 只 有 "現 在 " 包括"過去"和"未來"的時間觀念

6.只 附 屬 於 他 人，附 屬 於 任 何 人 與他人同位或甚至優於他人

7.缺 乏 自 我 意 識 具有自我意識且能進而控制自我

不成熟 ← ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ → 成熟
 早期的激勵理論
• 捌、艾奇利斯的 " 成熟理論 "(Theory of Maturity)
• 成熟理論要義如下 :
• 1. 大多數組織都將他們的員工視為處於 " 不成熟的狀
態 "(State of immaturity) ，故在職位說明、工作分派
及任務專業化等方面顯出呆板、缺乏挑戰，而違背員工成長
和益趨成熟的自然現象，使得成熟員工與組織不調和，造成
衝突，形成了工作的障礙。
• 2. 若視員工不成熟，則管理階層將一切都緊緊地控制不放，
而員工只不過是一具大型機械中的小零件而已。
• 因此管理者不可忽視員工人格成長，對員工行為的影響，採
取適宜的激勵手段。
 第六篇　指導

• 第三章 當代的激勵理論
 當代的激勵理論
• 壹、艾特金森的需要成就理論 (Need
Achievement Theory)
• 艾特金森 (John Atkinson) 指出若
具有高度成就需要導向的人，有積極
爭取成功的傾向，而能夠使工作做的
較好。因此管理者可以訓練員工更加
成就導向，而達到激勵的目的。
 當代的激勵理論
• 貳、三需要理論 (Three Needs Theory)
• 在工作情況中有三項主要的動機或需要。
• 1. 成就感的需要 (Need for Achievement;nAch)
• 2. 權力的需要 (Need for Power;nPow)
• 3. 歸屬感的需要 (Need for Affiliation;nAff)
 當代的激勵理論
• 貳、三需要理論 (Three Needs Theory)
• 三需要理論之要義
• 1. 高成就需要的人避免承擔自認非常困難或非常簡單
的任務。
• 2. 高成就需要的人喜歡有個人責任、回饋和適度風險
性的工作。若一工作均有此三特徵，則高成就感需要
的人就會受到強烈的激勵作用。
• 3. 高成就需要的人未必是個好經理，特別是在大組織
裡。
• 4. 權力需要與歸屬感需要和管理好壞有密切關係，最
佳經理人是高權力需要與低歸屬感需要的人。
• 5. 員工可加以訓練，使其成就感的需要增加。
圖表 16.5 　測試三需求水準的圖片範例
 當代的激勵理論
• 參、公平理論
• 1963 年亞當斯 (Adam's) 所提出，又稱社會比較
理論。
– 主張員工會認知到他們的產出與投入間的關係
– 會進一步將自己的投入產出比率和他人比較
• 公平－自己的比率與他人相同時
• 不公平－自己的比率與他人不相等時
– 參考標的 ( 他人 ) 也許是：
• 他人－指在同一組織中有類似工作的其他人
• 系統－包括組織薪資政策、程序與系統的管理
• 自我－它反映出個人過去的經驗與人際接觸
圖表 16.9 　公平理論
 當代的激勵理論
• 公平理論
– 當不公平的情況發生時，員工會試圖做一些改正
• 扭曲自己或他人的投入產出（對自己不公平）
• 誘導他人改變其投入與產出（對他人不公平）
• 做出改變自己投入與產出的行為（對自己不公平）
• 選擇與不同的對象比較（對自己不公平）
• 離職
– 理論還是存有一些未釐清之處
 當代的激勵理論
• 參、公平理論
• 員工選取參考對象時的四種途徑：
• 1. 組織內自比 (self-inside)
• 2. 組織外自比 (self-outside)
• 3. 組織內他比 (other-inside)
• 4. 組織外他比 (other-outside)
 當代的激勵理論
• 肆、目標設定理論 (goal-setting theory)
• 1. 特殊的目標會增進績效。
• 2. 困難的目標若被接受，會比簡單的目標有較佳的績
效。
• 3. 當任務較困難時，讓員工參與目標設定比指派目標
給他們要好得多。
• 4. 目標設定理論適用於那些接受目標委派的人。
• 5. 朝一個目標的工作意圖是激勵作用的一個重要來源。
 當代的激勵理論
• 目標設定理論
– 目標設定理論中的權變因素
• 自信能力－是指個人對自己有能力完成任務的
信念
– 自信能力愈高，達成目標的動機越大
• 國家文化－理論和國家文化息息相關
– 目標設定理論的主要觀念與北美地區的文化十分相近
– 我們別預期目標設定理論在其他國家一定導致較高的
績效
圖表 16.6 　目標設定理論
 當代的激勵理論
• 伍、增強理論 (Reinforcement Theory)
• 1. 目標設定理論，採認知法 (Cognitive
Approach) ，認為個體的意圖會導引其行動。
而增強理論則採行為法 (Behavioristic
Appcoach) ，認為強化作用操縱著行為。
• 2. 增強理論認為行為是由外在環境引發的，而
忽略個體的內心狀態，僅注意一個人採取某行
動時，會發生什麼事在他身上。
• 3. 人們對於遭強化過的任務將付出更多的努力
。
 當代的激勵理論
• 伍、增強理論 (Reinforcement Theory)
• 行為塑造的方法：
• 1. 正面增強 (Positive reinforcement) ：有些結果
（刺激）會增加特定行為反覆出現的頻率，稱為正面增強。
Ex. 考好成績有獎賞
• 2. 負面增強 (Negative reinforcement) ：藉由特定
行為可以逃脫某些令人厭惡的刺激（結果），此種作法稱為
負面增強。 Ex. 例如考好成績，今天不用補習
• 3. 削弱 (Extinction) ：若反應（行為）沒有帶來正面
結果，那麼經過一段時間後，該種行為（反應）就會逐漸減
弱，直到不再反應的地步。 Ex. 考不好，父親冷冷對待
• 4. 懲罰 (Punishment) ：如果某一行為總會引起有害的
、想避免的結果，那麼此類行為出現的頻率也會遞減，這種
過程稱為懲罰。 Ex. 考不好，只准吃
 當代的激勵理論
• 陸、期望理論
– 理論主張個人會根據行為所產生某種結果的期
望，以及此結果對個人吸引力的大小，而有某
種行為的傾向
• 預期或 ( 努力－績效之連結 ) －個人所認知投
入一定的努力後，會達到某種績效的可能性
• 手段或 ( 績效－獎酬之連結 ) －個人對於「有
水準以上的表現，就可得到預期成果」的相信程度
• 等價或獎賞的吸引力－個人對投入工作後的可能
結果或獎賞的重視程度
 圖表 16.10 　簡易的期望模型

個人的努力 A 個人的績效 B 組織的獎賞 C 個人的目標

A = 努力與績效的連結

B = 績效與獎賞的連結

C = 吸引程度
 當代的激勵理論
• 期望理論
– 理論所強調的是薪酬或獎賞
• 組織所提供的獎賞必須與個人的需求一致
– 並沒有放諸四海皆準的原則，來解釋什麼可
激勵個人
• 管理者必須瞭解，為何員工視某些結果為具吸引
力，而某些又不具吸引力
– 最完整與最被廣泛接受的員工激勵理論
圖表 16.11 　當代激勵理論的整合
 當代的激勵議題
• 激勵多樣化的員工
– 彈性是激勵多樣化的員工的關鍵
• 為了獎賞如此多樣化需求的員工，不同的獎賞組
合是需要的
– 彈性的工作排程
• 壓縮的工作週－員工每天工作較長的時間，但
每週的工作天數較少
 當代的激勵議題
• 激勵多樣化的員工
– 彈性的工作排程
• 彈性工時－它是一種員工每週要工作固定的時數
，但在某些範圍內他可自由調整上下班時間的排程
　系統
– 在系統中，有一個共同的核心時段是全員都必須在工作
崗位上
– 上班、下班及午餐時間卻是彈性的
• 工作分攤－兩人或兩人以上來分攤一份全職工作
• 電子通勤－員工在家工作，並藉由電腦與數據機
連線到工作場所
 當代的激勵議題
• 另類員工的激勵
– 激勵臨時員工 －兼職、約聘與其它臨時性工作
• 不像其他正職員工有安全感或穩定性的保障
– 得到較少的福利
• 也不會像一般員工會對組織產生認同，或有相同的承
諾
• 要激勵臨時性的員工並不容易
– 給予他們成為正職員工的機會
– 訓練的機會
• 需考量當報酬有明顯不同時，將正職員工與臨時雇員
混在一起，所可能造成的反彈
 當代的激勵議題
• 另類員工的激勵
– 激勵低技能者與最低工資員工
• 如何讓這些員工維持高績效水準，是困難的挑戰
• 員工認同制度
– 表彰那些績效已可做為同仁模範的員工
– 鼓勵其他人有更好的表現
– 讚美的力量
• 在服務業，會授權第一線員工更多的自主權，來處
理顧客的問題
– 員工薪水中至少有一部分是與顧客滿意度有關
 從理論到實務
認同個人差異 適才適所

不要忽略金錢 使用目標

對激勵員工
的一些建議
要讓員工認為
檢視系統公平性
目標是可達成的

獎酬與績效的連結 個人化獎酬
 第六篇 指導

• 第四章 領導
 壹、領導的涵意

• 領導
– 領導乃是一種影響他人，使其努力達成群體共同目標
的程序。
– 它是一個影響團隊朝目標邁進的過程
– 是一個已被大量研究的組織行為議題
• 領導者
– 可影響他人又擁有管理職權的人
• 管理者最好都是領導者
• 並非所有的領導者都具備一個有效管理者應有的能力
 管理者與領導者的區別
• 管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定
權力，其影響力是來自職位所產生的正
式職權。
• 領導者可能是組織任命的，也可能是自
群體中脫穎而出的，有能力影響他人去
執行超越正式職權所能命令的行動。
• 並非所有領導者都是管理者 也不見得每
位管理者都是領導者。
• Rue&Byars ：
• 領導及管理並不全然相同，但兩者卻是相容的。
組織中有效的領導創造未來的願景，這願景考
慮到與組織有關的各團體之法定長期利益，擬
訂朝向此願景發展的策略、尋求員工的支持以
形成一股風潮，及激勵員工執行策略。管理則
係經由正式職權的運作，以從事規劃、組織、
用人、激勵及控制的一種過程。在實務上，有
效的領導及有效的管理最終必然是相同的。
• Robbins ：
• 究竟所有的管理者都應該是領導者呢 ? 還是所有的領導者應
該是管理者呢 ? 因為尚無人能透過研究或邏輯的推理說明領
導能力是管理者的一項障礙；因此我們可以說，在理想的狀
態之下，所有的管理者皆應為領導者。然而並非所有的領導
者都須具備其他管理功能方面的能力，因此並非所有的領導
者皆是管理者。某個人可以影響其他人的這個事實，並無法
斷定這個人是也能同樣地做規劃、組織、及控制的工作。在
理想的情況下，假設所有的管理者皆為領導者，那麼我們將
可以管理的觀點來探討本主題。因此在本章中，領導者意謂
著能夠影響他人而又同時擁有管理職權的人。
• 林欽榮：
• 領導並不等於管理。一位管理者除了要去領導
之外，從事於計畫、組織和控制等活動；而領
導僅只希望取得他人的服從。不過，一個有效
的領導者必然是一位有效的管理者。有效的領
導者能尋求員工形成一般的支持之活動；而管
理者則為透過正式職權的運用，來從事計畫、
組織、用人、領導和控制等活動。在實務上，
有效的領導和有效的管理是相同的。在理想上
，一位管理者最好也是一位領導者。
 貳、領導的權力基礎
• 1. 法定權力（ Legitimate Power ）
• 由組織正式任命領導部屬的權力，即所謂之職權。
• 2. 獎賞權力（ Reward Power ）
• 領導者對部屬之獎賞的決定權力。
• 3. 強制權力（ Coercive Power ）
• 領導者對於部屬不遵守規範時，可加以懲處以強制
其遵守，如調職、解雇、懲罰等。
• 4. 專家權力（ Expert Power ）
• 領導者本身擁有專門知識和技術，足以領導他人，
而產生領導作用的權力。
• 5. 參照權力、歸屬權力（ Referent Power ）
• 領導者因獲得部屬的敬愛和尊重，因而擁有影響部
屬的權力。
參、成功的領導－可得到以下有效之功能
（亦即為何要做好領導）：

• 1. 引導部屬正確之行動方向，減少浪費
和錯誤。
• 2. 發揮部屬之工作潛能及工作效率。
• 3. 統合各單位及人員的力量，為組織目
標而努力。
• 4. 有效溝通各單位及人員的觀念和意見。
肆、領導的特質理論、行為理論和情勢理論

• 一、領導的特質理論（ Trait Theory ）或

性格理論或屬性理論：
– 領導者本身的特質－可用來區分「領導者」和
「非領導者」的特徵
• 甄選「適任」人員來擔任組織正式領導者
– 要找出一組一定可以區分出「領導者」與「非領導
者」的屬性，是不可能的事
• 領導者的屬性並不足以解釋有效的領導，因為它忽略了領
導者與其團體成員間的互動，以及情境上的因素
中華徵信所企業經理人星座調查指出

• 中華徵信所調查國內一
萬多名企業經理人的資
料後指出：
• 1. 天蠍座是最多經理人
的星座，董事長人數亦
高居首位。
• 2. 山羊、射手、處 女
、 天秤則緊追其後。
 天蠍座個性
• 天蠍座個性強悍而不妥協，也非常好勝，這是一種自
我要求的自我超越，以不斷填補內心深處的慾望。也
由於如此，蠍族的人在心中總訂有一個目標，非常有
毅力，以不屈不撓的鬥志和戰鬥力，深思熟慮的朝目
標前進。
• 總之，天蠍座是一個有強烈責任感、韌性強、有概念
、會組織（條理化）、意志力強、支配慾強烈，對於
生命的奧秘有獨特見解的本能，並且永遠有著充沛精
力的微妙複雜 -- 『混合體』。
雖然天蠍座給人的印象總是敢愛敢恨，有著強烈的第
六感，但也因為這樣的特質，在經營事業時，個性好
強、不易妥協，有強烈的企圖心，會不斷超越自我。
 企業經理人星座統統表
星座 董事長級 總經理級 經理級 合計
無資料 371 351 218 940
牡羊座 162 97 209 468
金牛座 198 93 169 460
雙子座 202 97 173 472
巨蟹座 187 109 197 493
獅子座 214 139 206 550
處女座 262 134 196 592
天秤座 247 122 228 597
天蠍座 275 139 227 641
射手座 269 113 211 593
山羊座 217 143 217 577
水瓶座 218 122 214 554
雙魚座 220 119 179 518
合　計 3,042 1,778 2,644 7,464
 星座學：最具領導力排行榜
• 1. 牡羊 2. 獅子 3. 水瓶 4. 射手 5. 天秤 
貳、領導的特質理論、行為理論和情勢理論
一、領導的特質理論
• 戴維斯（ Keith Davis ）
指出與領導成功有關的四
種性格如下：
• 1. 領導者的「智力」較
高於他人之平均智力。
• 2. 較他人成熟，且具有
處理極端問題的能力與寬
容度量。
• 3. 有較他人強烈之完成
任務的內驅力。
• 4. 深知需建立和培養人
際關係，以完成工作。
肆、領導的特質理論、行為理論和情勢理論

• 二、領導的行為理論
• — 或稱個人行為 (personal-
behavioral ，簡稱 P-B) 理論，此理
論乃企圖知道成功的領導者是否具有某
些獨特的行為。
• — 了解有效管理者的作為會提供訓練領
導者的基礎
肆、領導的特質理論、行為理論和情勢理論

• 三、領導的情勢（情境）理論
（ Situational Theory ）或權變理
論（ Contingent Theory ）
• 基本假設
– 有效的領導者是依據情境而來
– 必須隔離情境狀況或偶發事件
• 領導的權變理論認為在不同情境下，最
好採取不同的領導風格。
 肆、領導的特質理論、行為理論和情勢理論

• 三、領導的情境理論
• 影響領導效能的因素，大概有以下幾種：
• 1. 組織的歷史沿革
• 2. 組織所在地之環境狀況
• 3. 組織的規模大小
• 4. 前任、現任領導者的年齡與經歷
• 5. 領導者的職位類別
• 6. 員工的心理狀況和需求
• 7. 員工的人格和合作程度
• 8. 決策所需之時間
伍、領導者特質（或屬性）理
論之沒落原因
• 特質論沒落的最主要原因在於與領導有
關的特質，雖然在某種情況下可以適用
，但是卻無法證明可用以預測其他的情
況。
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 一、懷特和李皮特（ White and
Lippett ）提出的三種領導方式理論
（三種基本的領導風格）
 一、懷特和李皮特（ White and
Lippett ）提出的三種領導方式理論（三
種基本的領導風格）
• 1. 權威式（ Authoritarian ）領導
• 所有政策均由領導者決定；有關之採行步驟及技術也聽由領導
者命令行事；工作分配及組合，亦多由其單獨決定；和部屬少
接觸，若有獎懲則常對人而非對事。
• 2. 民主式（ Democratic ）領導
• 主要政策由群体討論與決定，領導者採鼓勵與協助態度；經由
討論使其他人員對工作全貌有所認識；工作者對於進行步驟與
採用技術亦有相當選擇機會。
• 3. 自由放任式（ laissez-faire ）領導
• 工作者個人或群体有完全之決策權，領導者儘量不參與其事；
領導者僅負責供應其他人員所需之資料及資訊，而不主動干涉
；偶而表示意見，工作進行幾全依賴各人自行負責。
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 二、譚寧邦與史密密特之連續構面理論
非 管理 者 之權力及 影響 力

管理 者 權力及 影響 力

管理 者 之自 由活 動範圍
非 管理 者 之自 由活 動範圍

管理 者 決 管理 者須 下 屬 對 管 管理 者 提 管 理 者 先 管 理 者 界 管理 者 與
策 ， 非 管 說服 下屬 理 者 所 提 出 初 步 方 提 出 問題 定 範 圍， 其 下屬均
理者聽命 接 受 其 決 之 屬 性 加 案 並 廣 納 由 下 屬 表 在 此 範 圍 在 組織 所
定 以質問 下屬 意 見 示 意 見 後 內 由 下屬 給予 範圍
後決定之 決定之 決定之 內 共 同決
定
( 管理 者 與 非 管理 者 之行為 )
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 三、麥穆利之「仁慈專制」理論
• McMurry 認為民主式領導在現實之組織
生活中是行不通的。其理由如下：
• 1. 與企業界主管之性格不合－如習慣上
不願授權
• 2. 不能配合實際上迅速決策之需要
• 3. 與傳統組織之管理原則不相配合－如
成功之例子
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 三、麥穆利之「仁慈專制」理論
• 因此，麥穆利主張採一種折衷式的「仁慈專
制」（ Benevolent Autocracy ）或「開
明專制」之領導方式。在此方式下，主管應具
有權威和地位，由他分派人員工作，決定政策
，嚴格執行。但他應關切下屬之情緒、態度、
行為和福利，亦可徵求下屬意見，但最後決策
權一定操在他手中。麥穆利亦認為此領導方式
最有效。
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 四、李科特及密西根大學之「員工導
向」與「生產導向」理論
– 發現領導行為的兩個重要構面
• 員工導向 －強調人際關係
– 接受群體成員間的差異
– 與群體的高生產力有關
• 生產導向 －強調工作的技能和任務
– 關心的重點是團體任務的完成與否
– 與低生產力和低工作滿意度有關
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 四、李科特及密西根大學之「工作導向」與
「員工導向」理論
• 員工導向－指領導者強調人際關係，關心部屬
的需求，利用群体達成目標，予員工較大自由
裁員範圍，並且認為員工間有個體差異存在。
• 生產導向－指領導者強調工作之技術面與任務
面；任務分配結構化；嚴密監督；工作激勵；
依照詳盡規定行事，具視群體成員為達成目的
之工具。
 陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 四、李科特及密西根大學之「工作導
向」與「員工導向」理論

李科 特認 為 運 用 於組 織中 的領導 或 管 理風格， 可 以分成 以下四種類型（ 稱

作 管 理系 統 ）：
系統1 系統2 系統3 系統4
剝削式的 威 權領導 仁慈式的 威 權領導 諮商式的民 主 領導 參 與式的民 主 領導
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 五、俄亥俄州立大學的兩構面理論（兩
層面領導模式）
－發現領導行為的兩個重要構面
• 所謂「關懷」，係領導者對於其下屬所給予尊重
、信任及互相瞭解的程度。
• 而「定規」即領導者對於部屬的地位、角色與工
作方式是否都訂下規章或程序。
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 五、俄亥俄州立大學的兩構面理論（兩
層面領導模式）

高關懷低 定規 高關懷 高定規

關懷

低關懷低 定規 低關懷 高定規

定 規
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 五、俄亥俄州立大學的兩構面理論（兩層面領導模式）
• 經其研究發現如下：
• 1. 在生產部門內，工作技巧評等結果與定規程度呈正
相關，而和關懷呈負相關。但在非生產部門內，則相反
。
• 2. 高定規和低關懷之領導方式，一般效果最差。
• 3. 高定規和高關懷的領導者通常可產生正面性結果，
但對例外情況下須考慮情境因素。
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 六、布來克及摩頓的管理方格理論
– 管理方格－結論所引出的行為構面，提供了一種評
估領導風格雙構面座標的發展基礎
• 構面分別為對員工的關心 和對生產的關心
• 五種領導者行為風格類型分述如下：
– 放任管理 (1,1) －以最小的努力來達成目標，適合維持
組織成員關係
– 任務管理 (9,1) －營運的效率來自於對工作狀況的安排
作最少的干涉
– 中庸管理 (5,5) －適當的組織績效可藉由平衡員工的休
息需求與員工的士氣水準來達成
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 六、布來克及摩頓的管理方格理論
• 五種領導者行為風格類型分述如下：
– 鄉村俱樂部管理 (1,9) －細心關注員工對「滿意關
係」的需求，而營造出舒適友善的組織氣氛和工作節奏
– 團隊管理 (9,9) －經由盡忠職守的員工完成工作任務；
員工彼此相互倚賴，而產生互信和尊重的關係
• 結論建議領導者應使用 (9,9) 團隊管理
– 沒有強力的證據可支持
– 沒有理由證明在所有情境都是最有效的
六、布來克及摩頓的管理方格理論
高

關
心
員
工

低
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 七、雷定的三構面理論
• 雷定提出三構面理論（ 3-D theory ），分
別為 (1) 任務導向（ Task-oriented ），
(2) 關係導向（ Relationships-
oriented ），與 (3) 領導效能
（ Leadership-effectiveness ）。前兩
構面與布 - 摩二氏之「關心生產」及「關心人
員」相似。利用此兩構面，他簡單分為以下四
種組合：
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
關係導向

密切者 整合 者

分立者 盡職 者

任務導向
陸、領導行為模式之理論如下
列七種
• 四種基本領導型態：
• 1.” 盡職者”的形態：領導者對工作關心程度高而
對人不夠
• 關心，行為 " 貢獻於其職位 " 。
• 2.” 整合者”：對人和對工作都很關心，兩者結合
得很好。
• 3.” 密切者”：對職工關心程度高而對工作不夠關
心。
• 4.” 分立者”：對工作、對職工均不夠關心，兩者
是分離的。
柒、領導的情境（權變）理論
• 基本假設
– 有效的領導者是依據情境而來
– 必須隔離情境狀況或偶發事件
柒、領導的情境（權變）理論
• 一、路徑－目標模式理論 (path-goal
theory)
• 此模式認為領導者負有下述之責任：
• 『……增加獎賞部屬的頻率與種類，以促進『工作
目標』的過程能順利達成；清整沿途的路徑，減
少過程的障礙與陷阱，增加過程中部屬感受到滿
足的機會，使部屬在得到上述獎賞的路徑中能暢
通無阻。』
• 簡言之，其認為領導者的工作有二：
• 1. 協助部屬，提高部屬在達成工作目的時所獲得
的個人滿足。
• 2. 為部屬提供一條途徑，使部屬更易獲得個人
滿足。
柒、領導的情境（權變）理論
• 一、路徑－目標模式理論 (path-goal
theory)
• 基本上，此一理論認為領導行為對於下
列三項下屬行為具有影響作用： (1) 工
作動機、 (2) 工作滿足、 (3) 對於領導
者之接受與否。實際上，領導者的任務
乃隨人員工作結構而定；因此，甚麼是
適當的領導方式，乃隨情況而不同。
柒、領導的情境（權變）理論
• 二、費德勒的「情境模式」（「權變模
式」， Contingency Model ）
柒、領導的情境（權變）理論
• Fiedler 權變模型
– 認為有效的群體績效決定於「領導者與其部屬的互
動型態」和「領導者可以控制和影響情境的程度」
兩項因素間的適當配合
– 最不受歡迎同事之問卷 (LPC)– 衡量領導者與
下屬互動的風格
• 較高的 LPC －對同事之間的良好人際關係較感興趣
– 領導者是關係導向
• 較低的 LPC －主要是對生產力與完成工作較有興趣
– 領導者是任務導向
柒、領導的情境（權變）理論
• Fiedler 權變模型
– 提出以下三種情境因素（其認為領導績效決定於此三項
情境因素）：
– 1. 領導者與部屬的關係：表示部屬對領導者信任、有
信心及尊敬的程度（亦即領導者獲得部屬接受的程度）
（分好與差兩類）。
– 2. 任務結構：表示部屬所擔任的工作性質，是否清晰
明確且例行性，或是模糊而多變化（分為高與低兩種程
度）。
– 3. 職位權力：表示領導者所擁有之獎懲力量，以及他
自其上級與整個組織所得到之支持程度，亦即領導者本
身所享有的正式職權（分為強與弱兩類）。
 圖表 17.4 　 Fiedler 模型的發現
良好
任務導向

關係導向
不佳
有利 適中的 不利

分類 I 　 II 　 III 　 IV 　 V 　 VI 　 VII VIII

領導者與部屬的關係 好　好　好　好　差　 差　 差　 差
任務結構 高　高　低　低　高　 高　 低　 低
職位權力 強　弱　強　弱　強　 弱　 強　 弱
•
領導的權變理論
Fiedler 權變模型
– 結果指出：
• 任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境下
，會有較佳的表現
• 關係導向的領導者似乎在適中的情境下表現較佳
– 可以改善領導者效能的方式
• 引用一位領導風格較適於該情境的新領導者
• 改變情境以配合領導者
– 有相當多的證據支持這個模型
– 一個人無法改變其領導風格的假設，可能是與
實際情形不符的
柒、領導的情境（權變）理論
• 三、領導的壽命循環理論（ Life
Cycle Theory ）
柒、領導的情境（權變）理論
• 三、領導的壽命循環理論（ Life
Cycle Theory ）
• 基本主旨認為在領導人領導的部屬漸趨
於成熟時，其領導行為當有調整其任務
導向及關係導向的必要。
柒、領導的情境（權變）理論
• 三、領導的壽命循環理論（ Life
Cycle Theory ）
柒、領導的情境（權變）理論
• 三、領導的壽命循環理論（ Life Cycle
Theory ）
• 此理論要義如下：
• 1. 若部屬之成熟程度低，則高度任務導向及低度
關係導向的作風（象限 1 ），最有成功的可能。
• 2. 若部屬為平均成熟度（在低度至中度間）時，
則象限 2 及象限 3 之領導性態均可適合。
• 3. 若部屬的成熟程度在平均以上時，則以象限 4
的性態最有成功可能。
柒、領導的情境（權變）理論
• 四、 Hersey-Blanchard 情境領導理論
– 是一個著重在部屬成熟度的權變理論
– 情境領導理論指出，什麼樣的領導型態較為有效，
要視被領導者的成熟度而定。
• 成熟度－是指人們（部屬）有能力也有意願去完成一件明
確任務的程度
– 可反映出部屬接受或拒絕領導者的事實
– 基礎的兩項領導構面
• 任務（工作）
• 關係行為
 柒、領導的情境（權變）理論
• 情境領導理論
– 它們與四種特定的領導風格結合如下：
• 告知型－領導者定義工作角色，並告知人們要如
　何做
– 他們既無能力又無信心
• 推銷型 －領導者提供指導性和支援性的行為
– 人們不能但卻願意去做些必要的工作
• 參與型 －領導者和部屬共同制定決策
– 人們能夠卻不願去做領導者所要求的事
• 授權型 －領導者提供很少的指導和協助
– 人們能夠也願意去做領導者所要求的事
– 嘗試驗證和支持這個理論的研究，卻沒有什麼
進展
圖表　 Hersey-Blanchard 的情境領導模
型
柒、領導的情境（權變）理論
• 五、領導參與模型
– Victor Vroom 和夥伴－與「領導行為」
和「參與決策制定」有關
– 它提供了不同情境下，領導者在決定參與決
策的型式和數量時，所應遵循的一系列規則
• 規則的選擇是視情況而決定
– 提供了優良的方針幫助管理者在情況下選擇
適合乎時宜的領導風格
柒、領導的情境（權變）理論
• 領導參與模型－ 5 種領導風格
• 決策－領導者單獨制訂決策，並發佈或推銷該決
策給群體
• 個別協商－領導者提出問題給個別成員，以得到
他們的建議，而後制訂決策
• 群體協商－領導者於會議中提出問題給群體成員
，得到他們的建議，而後制訂決策
• 協助－領導者在群體會議中提出問題，並扮演協
助者的角色，定義出問題與決策的範圍
• 授權 －領導者承諾讓群體在規定的限制下作決策
圖表 17.7 　時間驅動 Time-Driven 模型
 捌、最前衛的領導方法
• 轉換－交易型領導
– 交易型（處理型）領導者－領導者透過清楚的角色
（界定）和任務需求（要求），來指引或激勵部屬朝
既定的目標前進。（偏向屬於傳統的領導者）
– 轉換型領導者－激勵其部屬超越自己的利益而以組織
利益為重
• 能對其部屬產生深遠的影響
• 注意個別員工所關心的事—裁員傳聞、宿舍
• 協助員工以新觀點來看舊問題—派駐大陸、麥寮
• 激發、喚起及鼓勵部屬投入額外的努力
• 是立基於交易型領導之上（先要成功的做一個交易型領導者
，然後才可能提升到轉換型領導者）
• 有許多的例子可證明轉換型領導更為優越
 最前衛的領導方法
• 魅力－願景型領導
– 魅力型－熱情、自信的領導者，其個性和行動會影
響到他人的行為
– 指追隨者在看到領導者的特性行為時，會將之視為
英雄式或非凡型領導。
– 大多數魅力型領導的研究是為了找出哪些行為可以
區別出有魅力的領導者和缺乏魅力的領導者。
魅力型領導者的主要特徵：
• 魅力型領導者能清楚說明願景、願冒險以達成願景
• 對環境的限制和部屬的需求很敏感
• 反傳統的行為：會從事一些新穎、不落俗套的行為。
• 願意承擔風險
• 魅力型領導者和部屬的高績效與高滿意度間有很
明顯的關係
• 人們可經由學習而成為魅力型領導者
• 魅力型領導是以領導者的行為來分辨有效的領導
者（特質論是以領導者的個人特質來分辨有效的
領導者）。
• 當存有意識型態成份時，魅力型領導具有最佳的
影響力。
 最前衛的領導方法
• 魅力－願景型領導
– 願景型－一種能改善現狀，並且是實務、可信與具有
吸引力的未來願景
– 願景型領導會為組織的未來建立一個可實現的美麗願
景。
• 提供清楚且吸引人的意象，能夠扣住人們的情感，並激發人
們追求組織目標的熱情和動力
• 組織內的成員也必須相信這個願景是可達成的
• 願景型領導者有那些技能：
– 向他人解釋願景的能力
– 不只是以口頭，還需要有透過行動來傳達願景的能力
– 延伸或應用願景到不同領導場合的能力 —王永慶電子業、
汽車業、鋼鐵業
註：新成立企業聯發科減資
 最前衛的領導方法
• 團隊領導
– 團隊領導者的角色和傳統領導者並不相同
– 必需技能包括：
• 願意分享資訊
• 信賴他人、下放權力
• 了解該於何時進行干預
– 團隊領導者工作是專注在：
• 管理團隊的外部邊界
• 協助團隊流程
 最前衛的領導方法
• 團隊領導
– 團隊領導者為：
• 與外部相關人員的聯繫者－領導者對外代表團隊
、確保所需的資源、釐清他人對團隊的期望、蒐集
外界資訊並與團隊成員分享
• 問題解決者－當團隊有困難或需要援助時，領導
者可藉由相關會議協助問題的解決
• 衝突管理者－協助處理衝突，並幫忙確認衝突來
源、有誰涉入、爭議為何、可行的解決方案
• 教練－他們釐清期望和角色、他們教導、提供支援
、鼓勵和協助任何維持高績效所必須做的事
圖表 17.9 　團隊領導者的特定角色

與外部
教練 相關人員
的聯繫者

團隊
領導者
的角色

衝突管理者 問題解決者
 玖、當代的領導議題
• 領導者與權力
– 領導者權力來源有五個
• 法制權 －因組織職位而具有的權力
• 強制權 －懲處或控制的權力
– 部屬會遵從於此一權力，是因為害怕
• 獎賞權 －是給予正面利益或獎賞的權力
– 獎酬包括受獎者所重視的任何事物
• 專家權－是伴隨專業、特殊技術或知識而來的影
　響力
• 參照權 －是來自於某人特殊的資源或個人的特質
– 是由於對他人的敬佩，並希望能與之相同所發展出來的
 當代的領導議題
• 創造信任的文化
– 信用程度 －誠實、能力和激勵能力來判斷
• 「誠實」一直都是令人敬佩之領導者的首要特質
– 信任 －部屬對領導者正直、品格和才能的相信
• 他們相信自己的權力和利益是不會被犧牲的
• 授權員工是很重要的
– 管理者必須信賴員工會使用他們的新職權
• 在組織內和各組織間擴展非職權關係的趨勢，增加了人與
人間互信的需求
 建立「信賴」
學習開放 做到公平

證明能力 說出你的感受

信賴

維持信賴 說實話

實現你的諾言 表現一致性
 當代的領導議題
• 透過授權來領導
– 管理者已逐漸以授權方式來領導他們的員工
• 是需要由那些對事情最熟悉者，來作快速的決策
• 是組織扁平化使很多管理者有較大的控制幅度 ，為了應付與
日俱增的工作需求，管理者不得不授權給員工
• 性別與領導
– 性別提供了領導風格的潮流
– 女性偏向於採取較多民主式的風格，分享權力和資訊
，及嘗試提昇部屬的自我價值
– 男性較可能採用指導型、命令及控制型的領導風格
 當代的領導議題
• 性別與領導
– 不同較好嗎？
• 在針對其同事、員工和上司所做的多樣性的評量中
，女性經理人常較她們的男性對手有較高的得分
• 不同的解釋包括：
– 彈性、工作團隊與合作、信任及資訊分享正快速取代僵
固的組織結構、競爭的個人主義，以及控制和藏私
– 最好的管理者會聆聽其員工、激勵和提供支援
– 女性做起這些事來似乎較男性為佳
• 沒有“最好”的領導風格
– 不能假設女性的領導風格永遠是最好的
圖表 17.10 　女性管理者表現較佳之處
：
　　　　　 評分表
 當代的領導議題
• 領導風格與不同文化
– 國家文化確實是決定最有效領導風格時的一
項重要情境變數
• 國家文化會影響部屬對管理的因應方式
– 大多數的領導理論是由美國發展出來的
• 強調部屬的責任而非權利
• 假設自我的滿足而非對責任的承諾
• 假設工作向心力和民主的價值導取向
• 強調理性而非心靈層次
 當代的領導議題
• 領導有時是無關緊要的
– 領導也許並非永遠都是重要的
– 減低領導重要性的因素如下：
• 部屬的特質－經驗、訓練、專業導向或對自主性的
需求等，可替代員工對領導者的某些需求如：支援
或建立任務架構的能力，和減低任務模糊性等
• 工作的特質－很清楚而又是例行性，或工作本質上
就是很令人滿意時，也可能使員工對領導者的需求
減少
• 組織的特徵－明確而正式化的目標、嚴謹的規則和
程序，或具向心力的工作群體等，都可取代正式的
領導
 第六篇 指導

• 第五章　溝通
 壹、溝通的定義

• 溝通 (Communication)
• 係指利用各種方法將資訊、觀念、知覺
、態度等傳達他人，達成共同理解的活
動。
• 溝通乃是將訊息及涵義經由種種方法或
媒體傳達他人並使之行為的程序。
搶救自殺必須注意的溝通話語
• 第一句話：「放輕鬆，不要想太多」。
• 第二句話：「要懂得惜福，不要處在福
中不知福。」
• 第三句話：「你要靠自己！」
• 第四句話：「你想想，你還有小孩、父
母要照顧，你死了怎麼辦？」
 職場禁語排名
• 1. 「我沒辦法做！」職場禁語排第一

• 2. 今天我的身體狀況不好

• 3. 這不是我的錯，我的那一部分工作已經做完了

• 4. 我的搭檔休假去了，現在我該怎麼辦？

• 5. 我和我以前的上司關係不好
 溝通的類型
• 依使用者的溝通管道（溝通媒介）來分
– 言辭溝通
– 非言辭溝通
– 電子溝通
• 依溝通的參與者來分
– 人際溝通
– 組織溝通
• 依溝通的網路型態來分
– 輪式溝通、 Y 式溝通、鏈式溝通、圈式溝通，以及
全管道式溝通
 貳、人際溝通的程序－ David K.
Berlo
• 溝通程序的要素
– 訊息－即溝通的內容（進行溝通前必須先有一個目的）
– 編碼－「編碼」是指溝通者將其所欲表達的想法，以某種符號或方式表現。
編碼的方式很多，如最常使用的文字和語言，也可以是圖畫或符號，但並不
局限於有形的表達方式。
• 編碼受到技巧、態度、知識以及社會文化系統的影響
– 通路－傳達訊息的媒介，溝通的媒介包括：口頭溝通（面對面談話、電話
等）、書面溝通（電子郵件、正式公文、公佈欄、信件等）和非語言的溝通
（身體語言、外表等）。
– 解碼－解碼是指將經由溝通管道傳達而來的語言與符號，予以翻譯說
明的過程。指訊息轉換成接受者能瞭解的形式。（收訊者會將送訊
者的訊息轉譯回來）
• 解碼有效性會受到個人特質所限制
– 噪音 －噪音會妨礙訊息的傳送、接收及回饋
• 訊息本身及通路也會扭曲溝通
• 回饋也同樣有被扭曲的可能
 參、人際溝通的方法

• ( 一 ) 言辭溝通：口頭溝通、書面溝通
• ( 二 ) 非言辭溝通
• ( 三 ) 電子溝通
 （一）言辭溝通
• 口頭溝通
– 面對面的一對一或群體對談、演講、電話等
• 書面溝通
– 便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊物、公
布欄、或是任何其他以書面文字或符號傳達訊息的
方式
 （二）非言辭溝通
• 身體語言
• 說話語調
• 身體距離
• 印象（第一印象）
• 溝通場景
 （三）電子溝通
• 電報
• 電話
• 閉路電視
• 電腦
• 傳真機
• 大哥大手機
• 電子郵件
• 網路
 參、人際溝通的方法
• 人際溝通的方法
– 管理者有上述多種溝通方法可供選擇
– 管理者最後選擇的溝通方式應取決於 :
• 送訊者的需求
• 收訊者的需求：維吉尼亞理工 學院 2007
• 訊息的屬性：夫妻吵架、鄰居
• 通路的屬性
 參、人際溝通的方法
溝通方式的衡量：
回饋 －收訊者對訊息的回應有多快？
複雜的能力 －此溝通方法能有效處理複雜的訊息嗎？
可能的廣度 －這種溝通方式可傳送幾種不同的訊息？ Skype!
機密性 －溝通者能否確定只有預定的收訊者才會收到資訊？
編碼簡易性 －送訊者能否簡單而快速地使用該通路？
解碼簡易性 －收訊者是否能簡單且快速的將訊息解碼？
時空限制 －送訊者和收訊者需要在同一時間、地點來溝通嗎？
成本 －使用此溝通方法的成本為多少？電話 vs.skype
人際的親切感 －這種溝通方式可將人們相互聯繫時的熱絡感，表達
　　　　　　　 出幾分的程度？
正式性 －此溝通方法是否具有業界所要求的正式性？ Ex. 股東大會
可瀏覽性 －在此溝通方法下，訊息是否易於被瀏覽，或藉此而找出
　　　　　 相關的資訊？
處理訊息的時間 －指誰掌控了溝通的接收。也就是誰對「處理該訊息的時機」有較大
的控制權？送訊者還是收訊者？ Ex.email 要求做事
參、人際溝通的方法 —各種溝通
模式之比較
參、人際溝通的方法 —
臉部表達出的情緒
 肆、有效人際溝通的障礙
(續)
• 情緒－收訊者收到訊息時的感受，會
影響到他如何詮譯該訊息。 Ex. 男女分手、短歌行、
世大半導體
• 在極端的情緒下，我們容易喪失理性和客觀的思
考程序，而代之以情緒化的判斷，其結果往往會
妨害有效的溝通
– 資訊過載－是指我們必須處理的資訊超過
我們的處理能力。
• 典型的現代經理人常會抱怨資訊過量
 肆、有效人際溝通的障礙
(續)
• 有效人際溝通的障礙 ( 續 )
– 防禦性－當人們覺得受到威脅時，他們的表現傾
向於會降低彼此相互瞭解的能力。 Ex. 稱讚化妝
• 妨礙有效溝通的
– 語言－相同的字眼，對不同的人有不同的意義。
Ex. 我愛妳三個字、吃海鮮、男女分手、選擇性解讀、遊樂場

• 術語－是一個部門的員工在內部溝通時，所用的專有
名詞或技術用語
• 雖然我們使用相同的語言，但我們對語言的使用卻大
不相同
– 國家文化－溝通的差異也可能是因為使用的語言
不同，以及國家文化的不同而產生
• 個人主義 vs 群體主義
 伍、克服有效人際溝通的障礙
• 利用回饋－針對訊息提出一連串的問
題，以確定對方有收到訊息，也沒有誤解
訊息的意思
• 請收訊者用自己的話重述一次訊息的意義
– 簡化語言－配合觀眾的程度而使用較簡化的
語言，可以增加他們對訊息的瞭解
• 在同業中，使用術語有助於達成瞭解
– 主動傾聽－主動搜尋對方話中的意義
• 避免因過早的判斷或詮釋而扭曲了原意
• 能增進意思的完全吸收
 主動傾聽的行為
避免打斷談話者 話儘量少一點 設身處地

多用簡單的 保持目光接觸
同義詞 主動傾聽

保持適當的
避免分心的動作 臉部表情與
或手勢 點頭肯定
提問題
 人際溝通的程序 ( 續 )
• 克服有效人際溝通的障礙 ( 續 )
– 控制情緒－情緒可以嚴重阻礙與扭曲意思
的傳達
• 暫時停止溝通，靜待情緒恢復
– 注意非言語暗示－行動和所說的話必須一
致
• 非言語訊息必須能增強言語訊息
 陸、組織溝通（組織內部溝
通）
• 一、正式溝通
– 是指按組織指揮鏈的溝通，或此溝通
為完成個人工作之所必須
– 任何在組織工作範疇內的溝通，都是
正式溝通
• 二、非正式溝通
– 是指組織結構層級所未定義的組織溝
通
– 非正式的溝通系統可達成兩個目的：
• 它可以滿足員工對社交的需求
• 它是正式溝通管道之外，另一條
更快、更有效率的溝通管道
• 葡萄藤溝通
 正式組織溝通的類型
– 1. 下行溝通－指任何由管理者對下屬員工的溝通
• 常用在告知、指揮、協調以及評量員工的時候
– 2. 上行溝通－是指由員工流向上級管理者的溝通
方式
• 可以讓管理者瞭解員工對工作內容、工作夥伴及對組織的
觀感
• 可讓管理者瞭解事情應如何改進
• 大多數上行溝通的程度取決於組織文化
– 彼此信任及授權的組織氣氛會增加上行溝通
– 高度機械化及權威的環境裡會減少上行溝通
 正式組織溝通的類型
– 3. 斜向溝通 －是橫跨工作領域及組織層級的溝通方式
• 有助於效率和速度的提升
• 在許多組織中，員工可藉由電子郵件與任何工作區域或組織層
級的員工相溝通
4. 平行溝通 (Horizontal
Communication)
• 係指組織內同層級或部門間的溝通，例如 (1) 員工間的溝通 ;
(2) 管理者內之間的溝通，通常可節省時間和促進協調。
組織中的垂直溝通與平行溝通
柒、組織溝通網路（的型態）
• 組織溝通網路
– 指組織內的水平及垂直溝通方式，可組合成多種型
態的網路
– 溝通網路的型式
• 鏈狀 －溝通流向隨著正式的指揮鏈上下流動
• 輪狀－是一個強勢領導者和組織成員間的溝通方式，領導
者就如同輪軸中心一樣，所有的訊息都會透過他傳遞
• 網狀 －所有團隊成員彼此間皆可隨意溝通
– 沒有任何一個溝通網路，能完全符合所有的標準
 三種常見的組織溝通網路
及它們在績效上的表現
鏈狀式 輪狀式 網狀式

四項標準：
速度
正確性
領導的明顯性
員工滿意度

中高　　　　　快高　　　　　　快中
中中　　　　　高低　　　　　　無高
柒、組織溝通網路（的型
態）
– 葡萄藤－是一種非正式的組織溝通網路。在
所有的組織中，葡萄藤網路幾乎都是很活躍
的
• 主要的訊息管道
• 藉由瞭解葡萄藤的流向及型式，管理者可以瞭解
員工所關心的事物
• 可藉葡萄藤來傳達重要的訊息
• 葡萄藤的存在是無可避免的
– 葡萄藤上所流傳的謠言是無法完全遏止的
葡萄藤溝通的類型
 溝通網路的類型 4 5

3
1

2 1 5 1 2 3 4 5
2

4
3

Y 式溝通

1 1

5 2 5 2

4 3 4 3

圈式溝通 全管道式溝通
搶救自殺必須注意的溝通話語
• 第一句話：「放輕鬆，不要想太多」。
• 第二句話：「要懂得惜福，不要處在福
中不知福。」
• 第三句話：「你要靠自己！」
• 第四句話：「你想想，你還有小孩、父
母要照顧，你死了怎麼辦？」
 貳、人際溝通的程序－ David K.
Berlo
• 溝通程序的要素
– 訊息 －進行溝通前必須先有一個目的
– 編碼 －訊息被轉換成符號的型式
• 編碼受到技巧、態度、知識以及社會文化系統的影響
– 通路－傳達訊息的媒介
– 解碼 －收訊者會將送訊者的訊息轉譯回來
• 解碼有效性會受到個人特質所限制
– 噪音 －噪音會妨礙訊息的傳送、接收及回饋
• 訊息本身及通路也會扭曲溝通
• 回饋也同樣有被扭曲的可能
 參、人際溝通的方法
• ( 一 ) 口頭溝通
• ( 二 ) 非口語溝通
• ( 三 ) 書面溝通
• ( 四 ) 電子媒體
 參、人際溝通的方法
• 人際溝通的方法
– 管理者有上述多種溝通方法可供選擇
– 管理者最後選擇的溝通方式應取決於 :
• 送訊者的需求
• 收訊者的需求
• 訊息的屬性
• 通路的屬性
 參、人際溝通的方法
溝通方式的衡量：
回饋 －收訊者對訊息的回應有多快？
複雜的能力 －此溝通方法能有效處理複雜的訊息嗎？
可能的廣度 －這種溝通方式可傳送幾種不同的訊息？
機密性 －溝通者能否確定只有預定的收訊者才會收到資訊？
編碼簡易性 －送訊者能否簡單而快速地使用該通路？
解碼簡易性 －收訊者是否能簡單且快速的將訊息解碼？
時空限制 －送訊者和收訊者需要在同一時間、地點來溝通嗎？
成本 －使用此溝通方法的成本為多少？
人際的親切感 －這種溝通方式可將人們相互聯繫時的熱絡感，表達
　　　　　　　 出幾分的程度？
正式性 －此溝通方法是否具有業界所要求的正式性？
可瀏覽性 －在此溝通方法下，訊息是否易於被瀏覽，或藉此而找出
　　　　　 相關的資訊？
處理訊息的時間 －誰對「處理該訊息的時機」有較大的控制權？送
　　　　　　　　 訊者還是收訊者？
參、人際溝通的方法 —各種溝通
模式之比較
參、人際溝通的方法 —
臉部表達出的情緒
 肆、有效人際溝通的障礙
(續)
• 情緒－收訊者收到訊息時的感受，會
影響到他如何詮譯該訊息
• 在極端的情緒下，我們容易喪失理性和客觀的思
考程序，而代之以情緒化的判斷，其結果往往會
妨害有效的溝通
– 資訊過載－是指我們必須處理的資訊超過
我們的處理能力。
• 典型的現代經理人常會抱怨資訊過量
 肆、有效人際溝通的障礙
(續)
• 有效人際溝通的障礙 ( 續 )
– 防禦性－當人們覺得受到威脅時，他們的表
現傾向於會降低彼此相互瞭解的能力
• 妨礙有效溝通的
– 語言 －相同的字眼，對不同的人有不同的意義
• 術語－是一個部門的員工在內部溝通時，所用的專
有名詞或技術用語
• 雖然我們使用相同的語言，但我們對語言的使用卻
大不相同
– 國家文化－溝通的差異也可能是因為使用的
語言不同，以及國家文化的不同而產生
• 個人主義 vs 群體主義
 伍、克服有效人際溝通的障礙
• 利用回饋－針對訊息提出一連串的問
題，以確定對方有收到訊息，也沒有誤解
訊息的意思
• 請收訊者用自己的話重述一次訊息的意義
– 簡化語言－配合觀眾的程度而使用較簡化的
語言，可以增加他們對訊息的瞭解
• 在同業中，使用術語有助於達成瞭解
– 主動傾聽－主動搜尋對方話中的意義
• 避免因過早的判斷或詮釋而扭曲了原意
• 能增進意思的完全吸收
 主動傾聽的行為
避免打斷談話者 話儘量少一點 設身處地

多用簡單的 保持目光接觸
同義詞 主動傾聽

保持適當的
避免分心的動作 臉部表情與
或手勢 點頭肯定
提問題
• 例子一：買玩具、換玩具車
• 對方回答我家已經很多了！
 人際溝通的程序 ( 續 )
• 克服有效人際溝通的障礙 ( 續 )
– 控制情緒－情緒可以嚴重阻礙與扭曲意思
的傳達
• 暫時停止溝通，靜待情緒恢復
– 注意非言語暗示－行動和所說的話必須一
致
• 非言語訊息必須能增強言語訊息
陸、組織溝通（組織內部溝
通）
• 一、正式溝通
– 是指按組織指揮鏈的溝通，或此溝通為完成個人工作
之所必須
– 任何在組織工作範疇內的溝通，都是正式溝通
• 二、非正式溝通
– 是指組織結構層級所未定義的組織溝通
– 非正式的溝通系統可達成兩個目的：
• 它可以滿足員工對社交的需求
• 它是正式溝通管道之外，另一條更快、更有效率的溝通管道
 正式組織溝通的類型
– 1. 下行溝通－指任何由管理者對下屬員工的溝通
• 常用在告知、指揮、協調以及評量員工的時候
– 2. 上行溝通－是指由員工流向上級管理者的溝通
方式
• 可以讓管理者瞭解員工對工作內容、工作夥伴及對組織的
觀感
• 可讓管理者瞭解事情應如何改進
• 大多數上行溝通的程度取決於組織文化
– 彼此信任及授權的組織氣氛會增加上行溝通
– 高度機械化及權威的環境裡會減少上行溝通
 正式組織溝通的類型
– 3. 斜向溝通 －是橫跨工作領域及組織層級的溝通方式
• 有助於效率和速度的提升
• 在許多組織中，員工可藉由電子郵件與任何工作區域或組織層
級的員工相溝通
4. 平行溝通 (Horizontal
Communication)
• 係指組織內同層級或部門間的溝通，例如 (1) 員工間的溝通 ;
(2) 管理者內之間的溝通，通常可節省時間和促進協調。
 柒、組織溝通網路（的型
態）
• 組織溝通網路
– 指組織內的水平及垂直溝通方式，可組合成多種型
態的網路
– 溝通網路的型式
• 鏈狀 －溝通流向隨著正式的指揮鏈上下流動
• 輪狀－是一個強勢領導者和組織成員間的溝通方式，領導
者就如同輪軸中心一樣，所有的訊息都會透過他傳遞
• 網狀 －所有團隊成員彼此間皆可隨意溝通
– 沒有任何一個溝通網路，能完全符合所有的標準
柒、組織溝通網路（的型
態）
– 葡萄藤－是一種非正式的組織溝通網路。在
所有的組織中，葡萄藤網路幾乎都是很活躍
的
• 主要的訊息管道
• 藉由瞭解葡萄藤的流向及型式，管理者可以瞭解
員工所關心的事物
• 可藉葡萄藤來傳達重要的訊息
• 葡萄藤的存在是無可避免的
– 葡萄藤上所流傳的謠言是無法完全遏止的
 三種常見的組織溝通網路
及它們在績效上的表現
鏈狀式 輪狀式 網狀式

度準
速度
正確性
領導的明顯性
員工滿意度

中高　　　　　快高　　　　　　快中
中中　　　　　高低　　　　　　無高
 捌、非正式組織溝通
• ( 一 ) 單線連鎖
• 由一人告知另一人，層層轉告擴散，如上 ( 二 )
集群連鎖
• 由若干個中心人物轉告其他人，如圖所示。
• ( 三 ) 密語連鎖
• 由一人以獨家新聞方式向其他人傳播，如圖所示。
• ( 四 ) 機遇連鎖
• 以隨機方式，碰到他人便立即轉告，如圖所示。  
衝突管理
壹、衝突管理的重要性
貳、衝突的定義
• 衝突 ：
• 衝突管理 (conflict management)
乃是指解決衝突及刺激衝突技巧的運用
，以達到想要的衝突水準。
參、衝突的三種學派 ( 看法 )
• 一、傳統的學說
• 早期學派認為衝突是有害的，它是破壞與不合理的同義字，對組織常有
負面影響，因此必須避免。而管理者的責任就是掃除組織中所有的衝突
。
• 此學說盛行於 19 世紀末至 1940 年代中期。
• 二、行為學說
• 主張組織中之衝突是自然且不可避免的現象，因此必須接受。衝突不會
消失，有時對組織有利，因此主張將衝突合理化，此學說盛行於 1940
年代末期至 1970 年代中期。
• 三、互動學說
• 是當前的學說，主張接受衝突，更鼓勵衝突，因為一個和諧、寧靜的組
織容易流於穩定、漠視、無法變革和創新。因此維持最低程度的衝突，
可讓組織有生存、自我批評和創造的能力。
學說 可能的情況 管理者之行動

傳統學說 A ＝ D ，當 D=0 不採取行動

A ＞ D ，當 D=0 去解決衝突

行為學說 A ＝ D ，當 D≧0 不採取行動

去解決衝突
A ＞ D ，當 D≧0

互動學說 A ＝ D ，當 D ＞ 不採取行動
0 去解決衝突
A ＞ D ，當 D ＞ 去刺激衝突
0
A ＜ D ，當 D ＞
0
Remark ： A= 實際衝突水準
D= 理想的衝突水準
 肆、衝突的種類及利益

• 互動學說認為衝突可分以下二大類：
• 1. 功能性的衝突：此具有建設性，可促
進組織目標的達成。
• 2. 不良功能性的衝突：此具有破壞性，
可阻礙組織達成目標。
• 好的 ( 功能性的 ) 衝突，對組織之利益
有：
• 1. 培養創造和創新
• 2. 刺激變革
• 3. 增進溝通
• 4. 增加單位之動力
• 5. 確定觀點和目標。