Captulo 9

Inovao e Estratgia
Competitiva
Gesto da Inovao
Paulo Tigre

Cincias Econmicas
Prof.: Joo Pamplona
Economia da Inovao Tecnolgica

Grupo: Paulo Silas | .....

Nosso Objetivo
Definir e exemplificar a taxonomia de
estratgia tecnolgica da firma proposta pelo
neo shumpeteriano Cris Freman.

Taxonomia: a cincia que classifica os seres vivos.

Taxonomia um conceito que vem sendo muito utilizado, para este estudo a aplicao do
conceito pode se entender a classificao dos tipos de estratgias tecnolgicas.

ndice

1. Introduo
1.1.Visitando a obra de Michael Porter
1.2.Visitando a obra de Edith Penrose
2. Taxonomia Estratgias Tecnolgicas
2.1.Tipologias de estratgias tecnolgicas
2.2.Taxonomia de estratgias competitivas
2.3.
Importncia das funes tcnicas e cintificas
2.3.1. Funes cintificas
2.3.2. Funes tcnicas
2.4.
Estratgia ofensiva
2.4.1. Necessidade de investimento
2.4.2. Recursos crticos em cada fase ciclo de vida do produto
2.4.3. Exemplos de empresas ofensivas
2.5.
Estratgia defensiva
2.6.
Estratgia Imitativa
2.6.1 Formas de acesso a tecnologia
2.7.
Difuso tecnolgica e estratgia competitiva

Introduo

As mltiplas incertezas que cercam a atividade econmica levam

as empresas a buscarem estratgias competitivas adequadas aos
mercados em que atuam.

As estratgias so fundamentadas na avaliao das ameaas e

oportunidades externas e da capacidade interna da firma de
responder a esses desafios e influenciar o ambiente externo.
(Coombs et al, 1992:9).

Introduo

existem pelo menos quatro

enfoques complementares de estratgia empresarial.
Externos empresa:

Porter (1980): baseado no ECD

Shapiro (1989): baseado na teoria dos jogos

Interno empresa

Penrose (1959): explorao de recursos ou

capacitaes especficos a cada firma
Teece et al. (1990): processo de criao de novas
capacitaes, conceito de capacitao dinmica.

Para definir estratgias competitivas necessrio articular ambiente

interno e externo empresa, enfatizando o acesso ao conhecimento.

Introduo

- visitando a obra de Michael Porter

Variante do enfoque

estrutura-condutadesempenho (ECD).
Estratgia

relao
entre
empresa
e
ambiente
externo,
cuja
parte
mais
importante

indstria ou setor.

Introduo

Modelo de anlise da indstria de

Porter
4

CONDIES BSICAS
Oferta
Demanda
Localizao de matriaElasticidade-preo
prima
Tecnologia
Bens substitutos
Taxa de crescimento da
Durabilidade do produto
demanda
Relao valor-peso

Carter cclico e sazonal

Atitudes nos negcios

Mtodos de compra

Quadro Legal

Tipos de comercializao

ESTRUTURA DE MERCADO
Nmero de compradores e vendedores
Diferenciao de produtos
Barreiras entrada
Estruturas de custos
Integrao vertical
Diversificao
CONDUTA
Determinao do preo
Estratgia de produto e propaganda
Pesquisa e Desenvolvimento
Investimentos em plantas
Tticas legais
DESEMPENHO
Eficincia produtiva e alocativa
Progresso tcnico
Pleno Emprego
Eqidade
Fonte: Scherer & Ross (1990, p. 5).

Modelo

Estrutura
Conduta - Desempenho

POLTICA PBLICA
Tributos e Subsdios
Regras de comrcio internacional
Regulao
Controle de preos
Poltica anti-truste
Proviso de informaes

Introduo

- visitando a obra de Edith Penrose

Estratgia deve ter por base o

potencial de receitas que

pode
ser
obtido
pelos
recursos
(humanos
e
materiais) de que dispe a
firma.
Foco

na explorao de
recursos especficos a cada
firma
e
no
seu
posicionamento de mercado.

Penrose oferece a base para o

desenvolvimento da
baseada em recursos.

viso

Introduo

A empresa

Para Edith Penrose, a empresa um conjunto de recursos

organizados administrativamente que cresce e procura sobreviver

em torno da concorrncia.

"Os servios que produzem os recursos dependem da forma em que

so usados. Exatamente o mesmo recurso pode prover diferentes
servios segundo a forma em que se use ou se lhe combine com
diferentes tipos ou quantidades de outros recursos".
Qualquer recurso em qualquer empresa est subutilizado. O

gerente da empresa trata de melhorar o rendimento dos recursos

de que dispe j que essa a melhor forma de aumentar a
produo e as receitas, sem que se aumentem os custos. O
conhecimento da empresa sobre a tecnologia e o mercado chave
para permitir um melhor aproveitamento dos recursos.

Introduo

Fonte de Recursos da

Empresa

Fontes de servios produtivos existentes dentro da empresa

empreendedora extrados de recursos tangveis e intangveis,

inclusive os recursos humanos, sua cultura e seu conhecimento.
Os recursos no podem ser alterados no curto prazo e quando

no totalmente utilizados, constituem, simultaneamente, um

desafio para inovar, um incentivo para expandir-se e uma fonte
de vantagens competitivas.
Eles facilitam a introduo de inovaes na firma que podem se

consubstanciar em novos produtos, novos processos ou novas

formas de organizao de funes administrativas.

Introduo

Recursos da empresa

Fontes de servios produtivos existentes dentro da empresa

empreendedora extrados de recursos tangveis e intangveis,

inclusive os recursos humanos, sua cultura e seu conhecimento.
Os recursos no podem ser alterados no curto prazo e quando

no totalmente utilizados, constituem, simultaneamente, um

desafio para inovar, um incentivo para expandir-se e uma fonte
de vantagens competitivas.
Eles facilitam a introduo de inovaes na firma que podem se

consubstanciar em novos produtos, novos processos ou novas

formas de organizao de funes administrativas.

Introduo

Servios na empresa

Os servios no so homens-hora ou mquinas-hora, mas os

servios realmente prestados pelas pessoas, pelas

mquinas, pelas matrias primas no processo produtivo,
inclusive os servios empresariais.
Esses servios vo variar em cada firma, j que as

combinaes de recursos so diferentes para cada empresa

e essa heterogeneidade que as tornam nicas frente a
seus competidores.

Tipologias de estratgias
tecnolgicas
Classificao de estratgias por tipo tem algo

de arbitrrio, diante da infinita variedade de

circunstncias do mundo real.

Empresas adotam gradaes ou combinaes

de diferentes alternativas.

Identificao

de
diferentes
tipos
de
estratgia, no entanto, til para gestor de
tecnologia, pois contribui para manter
coerncia das aes e para avaliar seus
requisitos e potencialidades.

TIPOS DE TECNOLOGIA

Taxonomia de estratgias competitivas

de Freeman e Soete (1997)
1. OFESENIVA

Ser o primeiro inovador

2. DEFENSIVA

no ser pioneiro, mas aprender com

erros deles e lanar produtos melhores

3. IMITATIVA

copia ou engenharia reversa

4.
DEPENDENTE

franquias, subsidirias de multinacionais,

OEM, licenciadas no exterior

5.
TRADICIONAL

Produtos artesanais

6.
OPORTUNISTA

Explora janelas de oportunidade

Importncias das funes tcnicas e

cientficas funes cientficas
Funes Tcnicas e Cientficas dentro da Firma
Estratgia Pesquisa Pesquisa
Desenv.
Engenharia Eng. de Prod. /
Bsica
Aplicada Experimental de Design Contr. de Qualid.
Ofensiva
4
5
5
5
4
Defensiva
2
3
5
5
4
Imitativa
1
2
3
4
5
Dependente
1
1
2
3
5
Tradicional
1
1
1
1
5
Oportunista
1
1
1
1
1
Escala 1-5 indica de fraco (ou existente) at muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)

Importncias das funes tcnicas e

cientficas funes tcnicas
Funes Tcnicas e Cientficas dentro da Firma
Estratgia
Servios
Informaes Educao e Previso de LP e
Tcnicos Patentes Tcn. e Cient. Treinamento planej. de prod.
Ofensiva
5
5
4
5
5
Defensiva
4
4
5
4
4
Imitativa
3
2
5
3
3
Dependente
2
1
3
3
2
Tradicional
1
1
1
1
1
Oportunista
2
1
5
1
5
Escala 1-5 indica de fraco (ou existente) at muito forte.
Fonte: Freeman e Soete (1997, p. 267)

Estratgia Ofensiva
Adotada por empresas que buscam liderana

tecnolgica em determinados segmentos.

Introduo de ideia no testada no mercado:

riscos da inovao pioneira.

Inovao raramente tem origem nica:

resultado
da
combinao
de
elementos e pacotes tecnolgicos.

diversos

Estratgia Ofensiva

necessidade de investimento
xito

na gerao da ideia no significa

sucesso em longo prazo da empresa.

Ciclo de vida do produto exige investimentos

e capacitao gerencial muitas vezes no

disponvel nas empresas.

Estratgia Ofensiva

recursos
crticos em cada fase do
ciclo
de de
vida
doproduto
produto
Estgio
do ciclo
vida do
Recurso/Fase

Inicial

Crescimento

Maduro

Capacitao crtica

Tecnologia de
produto

Marketing, servios,
produtos e
processos.

Tecnologia de
processos

RH crtico

Engenheiros,
cientistas

Gerencia

Mo de obra
especializada

Estrutura da
indstria

Entrada baseada
em know-how

Fuses e aquisies

Concentrada

Necessidades de
capital

Baixa

Alta

Alta

Poder de barganha
dos compradores

Baixo (novidades
comandam preos)

Alto (concorrncia)

Mdio/alto

Estratgia Ofensiva

exemplos de

empresas ofensivas

Poucas empresas adotam estratgias ofensivas a

nvel global.
Petrobrs: tecnologia de explorao de petrleo

em guas profundas.

Embrapa: agricultura tropical

Embraer: avies de pequeno porte
Procter & Gamble: bens de consumo

Estratgia Defensiva
Empresa no quer correr o risco de ser a primeira a inovar,

mas no quer ficar para trs em termos tecnolgicos.

Quer aprender com erros dos pioneiros e aproveitar abertura

de um novo mercado para oferecer solues mais seguras e

consistentes.
No pretende apenas copiar os inovadores, mas sim super-

los. Necessidade de capacitao prpria.

Em geral, inovadores defensivos tem marca conhecida e boa

capacitao em reas complementares, como produo e

distribuio. Usa vantagens para superar inovadores ofensivos.

Estratgia Defensiva - continuao

Grandes empresas adotam a estratgia defensiva

porque no quer cometer erros que levam muitos

pioneiros a sucumbir.

Empresa precisa ser capaz de responder rapidamente

a ao dos concorrentes.

Precisa desenvolver produtos to bons quanto o dos

concorrentes e
incorporar novas caractersticas
(design, preo, performance etc).

Tpica de mercados oligopolistas e

diferenciao de produtos.

associada

Estratgia Imitativa
Empresa imitativa no aspira ser lder ou ter grandes lucros com

introduo da inovao.
Quer marcar presena no mercado, oferecendo produto similar aos

dos concorrentes
Quanto > a proteo do mercado, > a viabilidade da estrat.

imitativa.

Proteo pode ser fiscal (incentivos fiscais ou protecionismo),

geogrfica (dif. de acesso) ou por acesso privilegiado a canais de
distribuio.

Tempo de defasagem na introduo do produto depende de

circunstncias particulares do mercado, regio ou pas.

Estratgia Imitativa

- formas de

acesso a tecnologia
Licenas de fabricao
Engenharia reversa
Simples cpia de produtos existentes
Para realizar imitao de forma independente,

precisa de certa capacitao tcnica.

Custos e obteno da
tecnologia
Quando tecnologia j est difundida possvel
obt-la por custos relativamente baixos por
meio de:
1)

Consultores especializados

2)

Informao tcnica publicada

3)

Patentes vencidas

Pases em
desenvolvimento
Estratgias

imitativas
so
usualmente
adotadas em mercados onde empresas
inovadoras no atuam (baixo dinamismo).

Estratgia

garantia

entrada

de

empresas

locais.
BR: engenharia reversa de medicamentos.
Problema com adeso ao TRIPS.

Outras formas de sustentao de

estratgias imitativa
1) Nichos de mercado formado por clientes

fiis a determinada
conhecido.

marca

ou

servio

2) Localizao ou insero em comunidades

especficas.

3) Com

integrao vertical podem vender

produtos
defasados
tecnologicamente
dentro da corporao. Ex: autopeas.

Necessidades de preos
baixos
Imitao barata de produtos lderes e marcas

famosas geralmente encontram mercado nos

consumidores de baixa renda.
Baixo custos fixos de gesto e produo.

Estratgia adotada por PMEs em setores

menos vulnerveis mudana tecnolgica.

Ex: confeces, calados

Desvantagens da
estratgia imitativa
Margens de lucro muito apertadas.
Tomadores de preos estabelecidos
mercado.

pelo

Reduo

de custos pode levar setor

informalidade ou localizao em regies
pobres.
Calados: Localizao itinerante ao longo do

tempo.

Difuso tecnolgica e estratgia

competitiva

FIM