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AUTNOMA DE MXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLN
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumno ser capaz de
diagnosticar, establecer estrategias de cambio,
aplicar tcnicas de intervencin, modificar
creencias, actitudes, valores y estructuras que
permitan a la empresa una adaptacin ptima
con las variables de su entorno, una respuesta
eficiente a los nuevos desafos.
PROGRAMA DE ESTUDIO
I: Fundamentos del Desarrollo Organizacional
(D. O.).
l. Principios y supuestos.
2. Trminos bsicos del D. O.
II: Historia y evolucin del D. O.
1. El D. O. en el extranjero.
2. Evolucin del D. O. en Mxico y en
Latinoamrica.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
PROGRAMA DE ESTUDIO
III: La naturaleza del cambio planeado.
l. Modelos de cambio.
IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque
sistmico.
1. Enfoque de sistemas.
2. Enfoque de sistema abierto.
3. Diagnstico del sistema.
4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
PROGRAMA DE ESTUDIO
V: Instrumentos para recopilar informacin.
l. Planeacin de los instrumentos de
recopilacin.
2. Recopilacin de la informacin.
3. Anlisis y retroalimentacin de la
informacin.
PROGRAMA DE ESTUDIO
VI: El proceso de investigacin.
l. Investigacin, observacin, recopilacin y
variables.
2. Construccin de la teora inductiva y
deductiva.
3. Exploracin, descripcin y explicacin.
4. Confiabilidad y validez.
5. Niveles de medicin y muestreo
probabilstico.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
PROGRAMA DE ESTUDIO
PROGRAMA DE ESTUDIO
ESTRATEGIA EDUCATIVA
Modelo educativo:
constructivismo.
Clases vivnciales
(prctica teora).
Diagnstico.
Solucin de casos
prcticos.
Exposicin de
lecturas.
Redaccin de un
artculo.
Diseo de un cartel
de investigacin.
D. O.: EL PROCESO
Empresa
problema
Consultor
Evaluacin
Programa
de
mejora
D. O.
Intervencin
Diagnstico
Deteccin
de problema
SOCIEDAD
Estado de los hombres o de los animales
que viven sometidos a leyes comunes.
Reunin de varias personas sometidas a un
a una misma regla.
Reunin de personas formada para mutua
diversin o con otro fin.
INFORMACIN
Coleccin de hechos significativos y
pertinentes, para el organismo u
organizacin que los percibe.
Conjunto de datos relevantes que
eficazmente describen sucesos.
Para ser significativos los datos,
deben constar de smbolos
reconocibles, estar completos y
expresar una idea no ambigua.
EL ENTORNO
Sociedad de la informacin:
Surge en la transicin de una economa
industrial hacia otra basada en la produccin,
distribucin y utilizacin de la informacin y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas
tecnologas de la informacin y las
comunicaciones.
EL ENTORNO
En la Sociedad de la informacin es posible
adquirir acumular y transmitir informacin a
un bajo costo, existen tecnologas adecuadas
para hacerlo y stas son de utilizacin
general.
La combinacin de factores se traduce en
una revolucin virtual que obliga a realizar
importantes
cambios
organizacionales,
legales, econmicos, educativos, laborales,
etc. en las sociedades modernas.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
El trmino sociedad de la informacin o informacional
CARACTERSTICAS
Aceleracinenlaproduccinde
conocimientos
Elincrementodelcapitalintangibleenel
mbitomacroeconmico.
Lainnovacincomoactividadpredominante.
Larevolucinenlosmediosdeconocimiento
Conocimientoeinformacin.
Codificacindelconocimientoimplcito
Lascomunidadesbasadasenelconocimiento
comoagentesdelcambioeconmico
CONOCIMIENTO
Informacin ms directrices que permiten
pasar a la accin.
Constituye el tercer elemento de los
eslabones formada por: los datos, la
informacin, el conocimiento y el saber.
Es fruto de aunar, comprobar y depurar
informacin.
Promueve el aprendizaje a la vez que es el
del mismo y de las experiencias.
Capacita a las personas para actuar y
tomar decisiones.
EL ENTORNO
En el siglo XXI estamos inmersos en la
llamada era de la sociedad del conocimiento.
Benavides (2003) nos dice: La sociedad del
conocimiento, es aquella que se caracteriza
por la aparicin continua de saberes nuevos y
por el desarrollo permanente de facultades
intelectuales. En ella adquieren primaca los
conocimientos
tcitos,
(capacidad
de
abstraccin, innovacin, experiencia , etc.)
que son de difcil transmisin y, por tanto,
presentan un elevado valor estratgico.
EL ENTORNO
En la llamada era de la sociedad del
conocimiento, la innovacin y la creatividad
en el intelecto humano constituye un
elemento estratgico que coadyuva a la
supervivencia y desarrollo de sociedades de
excelencia.
La sociedad del conocimiento o la era del
conocimiento genera una nueva visin del
papel de la movilidad social, con un nfasis
especial en la productividad con calidad como
soporte de la competitividad.
ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los
cambios son continuos y rpidos, las empresas
tienen que anticiparse a las necesidades de sus
clientes creando nuevos productos y servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de
empresas inteligentes.
KNOWLEDGE WORKERS
Son trabajadores que se gestionan a s mismos.
La innovacin continua debe ser parte de su
trabajo.
Necesitan formacin y aprendizaje continuo.
Su productividad no se basa tanto en la
cantidad como en calidad.
Han de tratarse como un activo en lugar de un
costo.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de
llegar a saber ms, de aprender cosas nuevas y
ensearlas a otros, que a su vez, lleguen a saber
ms; es decir, a aprender de nuevo y a ensear
lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad
Hay la necesidad de
comprender las
estructuras de
dependencia. se
necesita un
pensamiento colectivo,
en el nivel de las
organizaciones, las
comunidades y la
sociedad.
Mejor desempeo
Reconoce la
Interdependencia
Mejor calidad
El aprendizaje ponerlo al
servicio del cliente. Lograr la
satisfaccin del cliente.
Organizacin
Inteligente
Ventaja competitiva
Fuerza laboral
comprometida
Exigencia de
Tiempos Actuales
Por la verdad
Los integrantes de las
O.I. podrn participar en
la creacin de este nuevo
mundo, en vez de
limitarse a reaccionar
pasivamente.
Dirigir el cambio
Una organizacin
inteligente ayuda a la
gente a adaptarse al
cambio.
La nica ventaja
competitiva
sostenida es
aprender ms
rpido que la
competencia.
Los
empleados
deben aprender a
tener en cuenta el
inters de toda la
empresa,
los
directores
deben
aprender a fomentar
la capacitacin y la
autodeterminacin..
EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes fomentan la interaccin para
crear ventajas competitivas, imprimen un valor
agregado a productos y servicios, desarrollan
capacidades distintivas y emplean la tecnologa de la
informacin para emigrar a un contexto capaz de
moverse y adaptarse a un entorno de negocios
competitivo soportado por el aprendizaje continuo.
ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes realizan diagnsticos situacionales que
les permiten disear programas de accin de tres a cinco aos,
estudiando lo interno: los recursos de la empresa (capital,
talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores,
tecnologa de produccin, y administracin) en pro de
aprovecharlos e impulsarlos al mximo. Tambin internamente
requieren determinar los problemas, obstculos que limitan el
crecimiento justo con las tcticas para superarlos. En el campo
externo, del que tienen menos control, debe estudiar las
debilidades de sus competidores y espacios vacos del mercado
no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si l
no lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harn.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
EMPRESAS INTELIGENTES
Pensamiento integral (systems thinking).
Modelos mentales (mental models).
Perfeccionamiento personal (personal
mastery).
Visin compartida (shared vision).
Aprendizaje en equipo (team learning).
La Quinta Disciplina
Dominio Personal
Permite
aclarar
y
profundizar
continuamentenuestravisinpersonal,
concentrar las energas, desarrollar
paciencia
y
ver
la
realidad
objetivamente.
Comienzaporaclararlascosasquede
verdad nos interesan, para poner
nuestra vida al servicio de nuestras
mayoresaspiraciones.
Comotal,esunapartefundamentalde
la organizacin inteligente, es su
cimientoespiritual.
Visin compartida
Una organizacin que haya alcanzado
cierta grandeza debe tener metas,
valores y misiones que sean
profundamente compartidos dentro de
laorganizacin.
Lasorganizacionesdebenlograrunira
lagenteentornodeunaidentidady
unaaspiracincomn.
Modelos Mentales
Supuestos profundamente arraigados,
generalizaciones y percepciones que
influyen sobre el modo actuar y de
comprenderelmundodelaspersonas.
Losmodelosmentalesdeconducta
empresarialtambinestnprofundamente
arraigados.
Muchaspercepcionesacercademercados
nuevos o de prcticas organizacionales
anticuadas no se llevan a la prctica
porqueentranenconflictoconpoderososy
tcitosmodelosmentales.
Aprendizaje en equipo
Cuando los equipos aprenden, no slo
generan resultados extraordinarios sino
que sus integrantes crecen con mayor
rapidez.
Comienzaconeldilogo,lacapacidadde
los miembros del equipo para suspender
los supuestos e ingresar en un autntico
pensamientoenconjunto.
Unaprendizajeenequipoesvitalporquela
unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el
individuosinoelequipo.
Pensamiento Sistmico
El pensamiento sistmico se transforma
en la disciplina que integra a las dems,
fusionndolas en un cuerpo coherente de
teora y prctica.
Los negocios y otras organizaciones son
sistemas, que estn ligados por tramas
invisibles de actos interrelacionados.
La estructura es la configuracin de
interrelaciones entre los componentes del
sistema.
Similar a el principio de sinergia en el
cual los resultados del trabajo en equipo
son mejores al de las partes.
EL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
Cambios rpidos y acelerados que impactan en los
mbitos: cientficos, comunicaciones, polticos, sociales y
tecnolgicos
Organizaciones modernas que han desarrollado
habilidades para integrar el cambio tecnolgico y de
informacin.
La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al
cambio social y cultural.
Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la
brecha tecnolgica crece y su supervivencia esta llena de
conflictos.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Especie
dominante
Crisis
Muertedelasque
noseadaptan
Nuevaespecieadaptada
Innovacin
Velocidad
NuevosModelos
Conocimiento
Tecnologa
Talento
ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es ensear
La comunidad de investigacin y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Inedulible dimensin tica
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigacin y gestin se identifican
TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
EN EL SIGLO XXI
COMPETITIVIDAD.
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA
DE SU SOCIEDAD.
EVOLUCIN DE LA CALIDAD A LA
EXCELENCIA (INNOVACIN).
CUIDADO DEL ENTORNO ECOLGICO.
ADAPTACIN Y DESARROLLO DE LAS
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA
COMUNICACIN.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
4. Factores econmicos
2. Factores sociales
3. Factores culturales
5. Factores polticos
6. Factores tecnolgicos
Tecnologa
CONCEPTOS
DESARROLLO: Proceso lento y gradual que
conduce al exacto conocimiento de s misma y
a la plena realizacin de sus potencialidades.
CONCEPTOS
ORGANIZACIN: Es la coordinacin de las
actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo aprovechamiento posible de
elementos materiales, tcnicos y humanos, en
la realizacin de los fines, metas y objetivos
que la propia empresa persigue.
CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a
personas, objetos o instituciones en una forma positiva o
negativa.
CONSOLIDACIN DE EQUIPOS: Mtodo de desarrollo
organizacional que contribuye a que los equipos operen
ms eficientemente al poner a prueba y mejorar su
estructura, sus procesos y las satisfaccin de sus miembros.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo
acerca de la manera en que se espera que los miembros de
una organizacin aborden su trabajo e interacten con los
dems.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
CONCEPTOS
Cultura: Caractersticas, valores comunes (idioma,
religin, tradiciones) que distinguen a los diferentes
grupos de personas.
CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrn propio de
supuestos, valores y normas compartidas que moldea las
actividades de socializacin, lenguaje, smbolos y prcticas
en una organizacin.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de accin que sigue una
organizacin para cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interaccin
de una organizacin y de la coordinacin tecnolgica.
Asimismo, de los valores humanos y los valores de la
organizacin.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se
vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el
cambio planeado. Algunas acciones son: Reuniones de
confrontacin, consultora de procesos, administracin del
estrs.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa
cuando es confrontada con una situacin en que se debe
realizar una eleccin.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores,
estrategias y prcticas para que la organizacin pueda
adaptarse mejor a los GERARDO
cambios
imperantes en el medio.
SNCHEZ AMBRIZ
CONCEPTOS
POR FAVOR, COMENTEN COMO SE
PUEDEN DEFINIR LOS SIGUIENTES
CONCEPTOS:
-Cambio organizacional planeado
-Catarsis
-Endogamia
-Conocimiento
-Nueva economa
-Creatividad
-Sistema-cliente
-Diagnstico
-Teora del caos
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Administracin Cientfica
Teora Clsica
Teora Neoclsica
TEORA CLSICA
La teora clsica propuesta por Taylor (Escuela de
administracin cientfica y por Fayol (Escuela anatomista o
fisiolgica) hizo nfasis, cada una por separado, en la
organizacin formal y en la racionalizacin de los mtodos
de trabajo.
Su enfoque fue rgido y mecanicista, consider al hombre
como un apndice de la mquina.
La eficiencia era el objetivo que primordialmente persegua.
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Teora de la Burocracia
Teora Estructuralista
-Organizacin formal
burocrtica
-Enfoques mltiples
-Organizacin formal e
informal
-Anlisis intra-
organizacional
e inter - organizacional
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
TEORA CLSICA
La teora de la burocracia intent cimentar las bases de un
modelo ideal y racional de organizacin que pudiera ser
aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.
Weber, M. aport las caractersticas ms significativas de la
organizacin burocrtica.
TEORA ESTRUCTURALISTA
La teora estructuralista fue una consecuencia de la teora
de la burocracia y una visin ms crtica de la organizacin.
Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como
una sociedad de organizaciones.
La teora estructuralista est orientada ms hacia los
problemas y aspectos crticos de las organizaciones que a
ofrecer soluciones.
Ofrece un mtodo de anlisis y comparacin de las
organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS PERSONAS
-Organizacin informal,
motivacin, comunicacin y
dinmica de grupos
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS PERSONAS
-Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE
Teora Estructuralista
-Anlisis intra-organizacional
y anlisis ambiental
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN EL AMBIENTE
Teora Neoestructuralista -Anlisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto
Teora Contingencial
-Anlisis ambiental
(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN
EN LA TECNOLOGA
Teora Contingencial
-Administracin de la tecnologa
(imperativo tecnolgico)
EN LOS SERVICIOS
Teora de la Calidad
-Filosofas de la calidad
EN EL CONOCIMIENTO
Teora de Innovacin
-Capital humano
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORGENES
Surge a finales de la dcada de los aos 50s y
principios de los aos 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organizacin. Este
surgimiento est basado en los descubrimientos
de la dinmica de grupo y en la teora - prctica
relacionada con el cambio planificado
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores, que
dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organizacin y del ambiente
orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organizacin y
administrado desde la parte directiva, orientado a
aumentar la efectividad organizacional y bienestar a
travs de las intervenciones planeadas en los procesos
de la organizacin, que aplican los conocimientos de
las ciencias del comportamiento. (BECKHARD,1973)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa
cuya finalidad es cambiar creencias, actitudes,
valores y estructura de las organizaciones, en tal
forma que stas pueden adaptarse mejor a nuevas
tecnologas, mercados, retos, as como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Proceso global de obtencin de datos y diagnstico, de
planeacin de la accin, intervencin y evaluacin,
cuyo fin es:
1. Aumentar la congruencia de la , los procesos, la
estrategia, las personas y la cultura.
2. Aportar soluciones nuevas y creativas.
3. Mejorar la calidad de auto-renovacin.
Se realiza con la colaboracin de los empleados que trabajan
como un agente de cambio aplicando la teora, la
investigacin y la tecnologa de las Ciencias de la Conducta.
Beer, M. (1980)
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Proceso de la organizacin para comprender y
mejorar cualquiera y todos los procesos
justificativos que pueda desarrollar una
organizacin para el desempeo de cualquier
tarea y para el logro de cualquier objetivo.
(VIAL, 1989)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Es la aplicacin creativa de largo alcance, de un
sistema de valores, tcnicas y procesos,
administrado desde la alta gerencia y basado en
las ciencias del comportamiento, para lograr
mayor efectividad y salud de las
organizaciones mediante un cambio planeado,
segn las exigencias del ambiente exterior e
interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Conjunto de teoras, valores, estrategias y tcnicas
basadas en las ciencias de la conducta y orientadas al
cambio planificado del escenario de trabajo de una
organizacin, con el propsito de incrementar el
desarrollo individual y mejorar el desempeo
organizacional, mediante la alteracin de las
conductas de los miembros en el puesto de trabajo.
(PORRAS Y ROBERTSON, 1992)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Un conjunto especfico de intervenciones de
cambio, habilidades, actividades, herramientas
o tcnicas usadas para ayudar a la gente y
organizaciones a ser ms efectivas.
(FAGENSEN, E. y BURKEN, W., 1996)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Es una estrategia educativa que emplea los ms
amplios medios posibles de comportamiento
basado en experiencias, a fin de lograr ms y
mejores opciones organizacionales en un
ambiente cambiante. (GIBSON, 1999)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Estrategia planeada a largo plazo basada en las
ciencias de la conducta para comprender,
transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de
una organizacin a fin de elevar su efectividad.
(HELLRIEGEL, 2000)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
El proceso de preparar y administrar el cambio
en un ambiente organizacional.
Un conjunto especfico de intervenciones de
cambio, habilidades, herramientas o tcnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones
a ser ms efectivas.
(GUIZAR, 2004)
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
Proceso que aplica los conocimientos y
mtodos de la conducta para ayudar a las
empresas a crear la capacidad de cambiar y
mejorar su eficiencia.
Mejora el desempeo financiero y proporciona
un nivel ms alto de calidad de vida laboral.
Cummings (2008).
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
El D. O. estratgicamente sistematiza el
desarrollo de competencias, habilidades y
destrezas; coadyuvando as, a que las
organizaciones construyan herramientas
cognitivas que posibiliten la integracin y
consolidacin de equipos de trabajo
multidisciplinarios y transdisciplinarios,
comprometidos con la calidad de vida, la
excelencia corporativa, el uso racional de la
tecnologa y el cuidado del medio ambiente;
bajo una cultura organizacional propia,
sustentada en la adquisicin de
compromisos, responsabilidad social y
valores.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
DEFINICIONES
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una
estructura integrada de teoras y prcticas
capaces de resolver o ayudar a resolver la
mayor parte de los problemas importantes a los
que se enfrenta el lado humano de las
organizaciones.
CONCEPTOS: SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de s misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeacin adecuada y ejecucin exitosa de las
relaciones con el medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para
adaptarse en el tiempo a los cambios que ocurren tanto en
el medio ambiente en el cual se relaciona, as como entre
sus participantes.
5 Los medios suficientes de informacin sobre el resultado de
esos cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS
Valor tradicional
Hombre bsicamente
malo
Evaluacin negativa de
las personas
El hombre no puede
cambiar
Resistencia y temor a
las diferencias
individuales
Valor D. O.
Hombre esencialmente
bueno
Concepto de los
individuos como seres
humanos
Los seres humanos
pueden cambiar y
desarrollarse
Aprovechamiento de las
diferencias individuales
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
PRINCIPIOS
Uso de la posicin para
fines de poder y
prestigio
Desconfianza bsica en
las personas
Evasin de enfrentar
riesgos
Hincapi fundamental
en la competencia
Concepto de individuo
en relacin con su
descripcin del puesto
Participar en la
conducta de juegos
fines de la organizacin
Confianza bsica en las
personas
Disposicin de aceptar
riesgos
Hincapi primordial en
la colaboracin
Concepto del individuo
como una persona
completa
Utilizar una conducta
autntica
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
CARACTERSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin
desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. a dnde quiere ir la organizacin?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapi en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque
ya implantado el programa, pueda ser personal de la
organizacin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
CARACTERSTICAS
5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio
y la organizacin.
6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas
normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensin entre los grupos
d. Administracin por equipos
e. Mejores mtodos para la solucin de conflictos
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
CASO PRCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tu funciones laborales que
desempeas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias
para transformar las actividades que
desempeas.
5 Piensa si los problemas son posibles de
superar.
SUEA, EL SOAR NO TE DAA Y
DESPIERTA A T SER CREATIVO
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
ANTECEDENTES D. O. (RACES)
1a. Entrenamiento en laboratorio
(sensibilizacin)
El D. O. busca cambios
organizacionales e individuales en las
organizaciones a travs del
aprendizaje, que el individuo logra en
la interaccin en grupos
1a. Raz
Nace
Funcionamiento
Representante
Entrenamiento Instituto
Entrenamiento de
El pionero asociado
de laboratorio Tecnolgico de Relaciones Humanas
a esta raz histrica
Massachussets Va laboratorio de
es Kurt Lewin
experimentacin.
Concretamente se
experimenta con el
tipo de relaciones y
fenmenos aparejados
que se dan entre
grupos raciales,
ideolgicos y/o de
trabajo
Ao Involucrados
1944 K. Lewin
R. Likert
D. McGregor
K. Lewin
Accin
Resultados
Examinan la posibilidad de
fundar un centro de Dinmica
de Grupos en el Instituto
Tecnolgico de Massachussets
Funda el Centro de
Investigacin para Dinmica
de grupos en el MIT
Ao Involucrados
1944 L. Bradford
R. Lippitt
Accin
Resultados
Establecen un programa de
induccin al personal para
cambios interdependientes en
el Hospital Freedman de
Washington D. C.
Se dan entrenamientos de
tres niveles de mltiple
entrada. Este proyecto
cimienta los programas
de intervencin tpicos
del futuro D. O.
Ao Involucrados
1946 K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Likert
Accin
Establecen estudios y
proyectos auspiciados por la
Comisin Internacional y el
Centro de Investigacin para
la Dinmica de grupos en el
State Teachers College de
New Britain, Conn
Resultados
Estos estudios y
proyectos permitieron
hacer anlisis avanzados
sobre ciertos fenmenos
grupales que
posteriormente dieron
origen a los
entrenamientos en
dinmica grupal
Ao Involucrados
1947 K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Lippitt
Accin
Resultados
Accin
Distinguen dos tipos de
grupos: el Grupo A, grupo de
aprendizaje de destrezas
cognoscitivas; y el Grupo T,
grupo de aprendizaje
vivencial
Adems hacen el estudio de
anlisis del fenmeno de la
transformacin del
aprendizaje.
En este ao emergen
laboratorios en todo Estados
Unidos.
Resultados
Estos dos grupos son
necesarios en todo
entrenamiento de dinmica
de grupos, el primero
provee material de anlisis y
el segundo los fundamentos
tericos para dichos
anlisis.
Para transmitir los grupos
de entrenamiento a los sitios
de trabajo real de los
participantes de dichos
grupos.
Los programas de NTL se
ofrecen todo el ao y la
metodologa de los grupos T
se empiezan a aplicar en la
industria y los negocios
Ao Involucrados
1956 Robert Blake
Herbert
Shepard
Jane Mouton
Accin
Resultados
Acuan el trmino de
Significa el
Desarrollo Organizacional en posicionamiento de las
un artculo publicado por ellos iniciales de D. O., una
metodologa para el
cambio organizacional
planeado, de tipo
educativo aplicado
principalmente a grupos
industriales
Herbert
Shepard
Accin
Resultados
As se tuvo ya integrado
en una empresa de
produccin un grupo ad
hoc interno para
desarrollar actividades de
D. O. para su propio
provecho.
Colaboran con l,
P. Buchanan,
M. Horwitz, R. Blake y
J. Mouton
Ao Involucrados
1958 P. Buchanan
M. Horwitz
R. Blake
J. Mouton
Accin
Dirige el Interview Survey
and Diagnosis
Dirigen un Laboratorio
Instrumentado, un Desarrollo
de equipo y un Proceso de
consultora y resolucin de
conflictos intergrupal en la
planta de Bayaway de la
Standard Oil
Resultados
Existen cambios la
organizacin de la planta
Bayonne de la Estndar
Oil
Nace
Funcionamiento
Investigacin
en rastreos de
retroinformacin de la
organizacin
Centro de
Investigaciones
de la
Universidad de
Michigan,
EUA
En los estudios de
investigacin a travs
de rastreos de
informacin
retroinformacin
aplicados a fenmenos
micro y
macroorganizacionales
tales como el clima
organizacional, la
comuicacin, las
lneas de liderazgo, la
cultura organizacional,
etc
Representante
El nombre asociado
a esta raz histrica
es Rensis Likert
Ao Involucrados
1946 R. Likert
Accin
Resultados
Funda el Centro de
Investigaciones Sociales de la
Universidad de Michigan,
EUA
Se desarrolla la
metodologa de los
rastreos de
retroinformacin sobre
diversos fenmenos de la
organizacin, clima
organizacional, etc.
Ao Involucrados
1947 M. Radke
L. Festiger
R. Lippitt
D. McGregor
French Jr.
Cartwright
Deutschmann
Accin
Resultados
Ao Involucrados
1948 Instituto de
Relaciones
Humanas de
Travistock en
Londres,
Inglaterra
Accin
Resultados
Nace
La
Instituto de
organizacin
Relaciones
Socio-Tcnica Humanas de
Tavistock de
Londres,
Inglaterra
Funcionamiento
Dicha organizacin se
de cmo un sistema
tcnico para conjugar
de la mejor manera la
tecnologa y la gente
involucrada en un
proyecto o trabajo
definido. As se logran
establecer grupos
autnomos de trabajo
Representante
El nombre asociado
a esta raz histrica
es Rensis Likert
Involucrados
Accin
Resultados
Involucrados
Accin
Resultados
Involucrados
Accin
Proyectos de integracin
entre el ambiente, la
estrategia y el diseo de la
organizacin.
Resultados
Mayor eficiencia
laboral.
Ambiente de
trabajo ideales.
Involucrados
Accin
Resultados
Proyectos de
aprovechamiento del
conocimiento, la creatividad
y la innovacin.
Aprovechamiento
estratgico del
conocimiento.
Desarrollo de
equipos de trabajo
que transfieren
conocimiento.
Persona
Lugar
Departamento de
Relaciones
Industriales ITESM
Evento
Seminarios avanzados de
administracin de personal
Persona
Lugar
Evento
La Mansin, Quertaro,
Quertaro
El Morillo,
Saltillo, Coahuila
William Haney
Frederic Herzberg
Miguel Bernal
Jurica, Quertaro
Eleazar Grymbal
E. Dansig, S. Reyes,
Cd. De Mxico
G. Hemera, M.
Judisman
Laboratorio abierto
Seminarios y consultora de
empresas
Persona
Lugar
Evento
NTL, EUA
Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
Aparece el anlisis
transaccional. Sesiones de
grupos de encuentro
CYDSA, FAMA,
CRISA, GAMESA
Programas diversos de
D. O.
Persona
Lugar
CYDSA, FIGUSA,
FUNDIDORA,
CERVECERA,
HYLSA,
GALLETERA,
ITESM, DANDO,
SERFIN
Evento
Impulso ms decidido al
D. O. con Joe Bentley,
Beckhard, Herman, Adizes
y Tannenbaum
Persona
Lugar
UDEM
Leonardo Rivera
ITESM
POLYCEL, Mxico,
D. F.
Paul Hensey
Vidriera Monterrey
Evento
Inicia el Programa de
Maestra en D. O.
Colabora University
Associates y NTL
Establece en su cuadro
directivo el rea de D. O.
Persona
Lugar
VISA
Alfa Acero
Evento
Crea la gerencia de D. O.
Establece sus programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida, P. E. C.
Persona
Lugar
UDEM
Cervecera
Cuauhtmoc
Valsequillo, Puebla
Evento
Son impartidos programas
de D. O., en la maestras
de Quertaro, Venezuela,
Mxico, D. F. y Monterrey
Establece el programa
planeacin de vida y
carrera
Taller de crecimiento
personal
1982-
Persona
Lugar
Monterrey, Nuevo
Len
Evento
Es fundada la Asociacin
de Ex-alumnos de
Peperdine
Se celebra el Congreso
Internacional de D. O., en
Mxico
Congreso Anual
Internacional D. O.
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la
planeacin de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un anlisis profundo del sistema total.
CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
Est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la
planeacin de una serie de fases, acciones y estrategias
que resultan de un anlisis profundo del sistema total.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando
en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para
as adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Es una reaccin esperada por parte del sistema, el cual estando
en un perodo de equilibrio, percibe la amenaza de la
inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo las
modificaciones.
Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
Es un fenmeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para
as adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.
moDeLoS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Autocrtico
De custodia
De apoyo
Colegial
c) Cambio en s
a) Descongelamiento
b) Cambio
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnstico:
Identificacin de metas especficas de mejoramiento
Planeacin:
Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio
Accin:
Implantacin de los pasos para la accin
Estabilizacin y evaluacin:
Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior
Terminacin:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Programas Estratgicos
EstructuraOrganizacional
ProcesosyComunicacin
RecursosHumanos
Gestin
(Planeacin)
Programas
Tecnologa
FondosDocumentales
CulturaOrganizacional
Servicios
Instalaciones
Recoleccin
de datos
Diagnstico
Planeacin de
intervenciones
Accin
Acompaamiento
y evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
continuo
Trmino
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Entrada
Definir situacin y necesidades de cambio
Identificar y evaluar problemas
Definir objetivos de cambio y meta (s)
Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Recoleccin
de datos
Diagnstico
Planeacin de
intervenciones
Accin
Acompaamiento
y evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
continuo
Trmino
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Recoleccin
de datos
Diagnstico
Control de resultados
Autoevaluacin por el cliente
Evaluacin por consultor/tcnico
Nuevo diagnstico, Nuevo contrato
Planeacin de
intervenciones
Accin
Acompaamiento
y evaluacin
Institucionalizacin
del cambio planeado
continuo
Trmino
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
OTROS MODELOS
Modelo de diagnstico tridimensional de Patrick Williams:
Busca tener una visin total de la organizacin, ya que los
esfuerzos demandan una clara visin del todo.
Modelo de diagnstico tipo sensing de Leonard
Schiesinger: Visualiza la organizacin en cinco subsistemas
y analiza las interacciones y conflictos que pueden
generarse entre si.
Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
Modelo anlisis del campo de fuerzas.
Modelo de diagnstico organizacional de Weisbord
Etc., Etc.
Sistemas
Corporativos
Sistemas
Operativos
Entorno
Entorno
Sistema de
decisiones
DIAGNSTICO
Es un paso en el proceso de la toma de
decisiones, que coadyuva a que los
administradores analicen y entiendan los
factores causales bsicos, asociados con la
situacin de la decisin (Daft, R. 2005).
Consiste en la recoleccin de datos relativos al
funcionamiento de la organizacin y el anlisis
de los mismos.
DIAGNSTICO
A partir de ello, se pueden descubrir las
INTERVENCIONES
QU HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de
colaboradores y no en contra de la
organizacin
Solucin de problemas y toma de
decisiones en grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperacin entre
grupos.
INTERVENCIONES
CMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de
colaboradores y no en contra de la
organizacin
Diseo de instrumentos de
medicin.
Programacin de entrevistas
personales.
Aplicacin de cuestionarios.
Recopilacin de datos.
Anlisis de informacin.
1.
3.
No. Pregunta
1
Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2.
Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3.
Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4.
La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5.
La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6.
Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?
1 2 3
1 2 3
1 2 3
INTERVENCIONES
CMO HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Identificacin y delimitacin de
conflictos.
Diseo de un programa de cambio
planeado.
Implementacin de cursos.
Dinmicas de integracin.
Formacin de equipos de trabajo.
Diseo de programas de motivacin.
Diseo de un sistema de
retroalimentacin
Evaluacin.
INTERVENCIONES
PARA QU HACERLO?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Mantenernos un paso adelante de
los problemas.
Aprovechar las habilidades tcnicas
de los recursos humanos.
Modificar las actitudes y aptitudes
del personal.
Construir una organizacin que
aprovecha el conocimiento.
Ser fuertes como un len y astutos
como un zorro.
Entre otros
INTERVENCIONES
QU HACER?
PROBLEMAS EN PROCESOS:
tu que
propones.
INTERVENCIONES
QU HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIN:
Cmo formar un equipo de
colaboradores y no en contra de la
organizacin
Diseo de instrumentos de
medicin.
Programacin de entrevistas
personales.
Aplicacin de cuestionarios.
Recopilacin de datos.
Anlisis de informacin.
ANLISIS FODA
AMENAZAS:
Situaciones riesgosas, tambin fuera del rea de
influencia, que pueden afectar a la eficiencia del
trabajo.
DEBILIDADES:
Son situaciones potencialmente favorables que
se presentan fuera del rea de influencia y que
pueden aprovecharse para el buen desempeo
del trabajo.
ANLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan
correctamente y producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente
en su rea de influencia y que representan reas
de oportunidad donde se puede realizar ms
eficientemente el trabajo.
IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS,
DEBILIDADES, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Estructura
Servicios.
organizacional.
Planeacin y Gestin
de la Institucin
Educativa.
Procesos y
Comunicacin.
Recursos
Econmicos.
Tecnologa.
Instalaciones
Cultura
Organizacional.
Programas Estratgicos
Estructura Organizacional
Procesos y Comunicacin
Recursos Humanos
Gestin
(Planeacin)
Programas
Fondos Documentales
Tecnologa
Cultura Organizacional
Servicios
Instalaciones
entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.
Justificacin de su aplicacin:
Beneficios:
No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el
momento preciso y las ocasiones que se requiera.
Proporciona informacin del comportamiento real de la
organizacin, ya que no se circunscribe a reportes de
terceras personas sobre l.
INDICADORES DE ESTUDIO
Qu es un indicador?
Caracterstica o rasgo medible o cuantificable.
Variables a estudiar:
Enfoque al cliente.
Liderazgo.
Participacin del personal.
Enfoque basado en procesos.
Enfoque de sistema para la gestin.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
INDICADORES DE ESTUDIO
Qu es un indicador?
Ejemplo: Liderazgo.
Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecucin de la misin, visin y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo
plazo?
Acta con visin de futuro?
Acta con un rol construido y planificado?
Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
Pone nfasis en los recursos emocionales?
Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
INDICADORES DE ESTUDIO
Qu es un indicador?
Ejemplo: Organizacin.
Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
Est claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
Las dependencias funcionales y orgnicas estn
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Falta de concentracin
Mala memoria
Miedos y ansiedad
Depresin y otros trastornos del estado de nimo
Irritabilidad
Inquietud
Sensacin de una muerte inminente
Baja autoestima
Facilidad de distraccin
Enfado
Culpabilidad
Desconfianza
Sentimiento de frustracin
Prdida de motivacin
GERARDO SNCHEZ AMBRIZ
Dolor de cabeza.
Presin sangunea alta o ritmo cardiaco acelerado.
Sudores.
Presin en el pecho.
Dificultades respiratorias.
Temblores.
Tics nerviosos.
Sequedad de la boca y la garganta.
Apata y cansancio.
Insomnio.
Taiwn (69%)
Mxico (54%)
Hong Kong (54%)
Turqua (54%)
India (53%)
Filipinas (53%)
Japn (51%)
El Estrs
En Europa el costo del estrs laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del
PIB de la regin; en Estados Unidos,
las demandas por concepto de estrs
se pagaron al doble que las
demandas normales en el 2004 y
representan un 15 por ciento de las
demandas que se generan".
Las demandas por esta razn se han
incrementado en Estados Unidos 700
por ciento en los ltimos nueve aos,
precis.