LEONEL SUASACA PELINCO

DOCTOR EN CIENCIAS E INGENIERIA CIVIL AMBIENTAL

MAGISTER EN INGENIERIA CIVIL
INGENIERO CIVIL; CIP. 80191

LEONEL SUASACA PELINCO

DOCTOR EN CIENCIAS E INGENIERIA CIVIL AMBIENTAL
MAGISTER EN INGENIERIA CIVIL
INGENIERO CIVIL; CIP. 80191

En el siglo XIX, desde 1887, el

ingeniero americano Frederick W.
Taylor defini la organizacin
como:
LA
CIENCIA
DE
LAS
RELACIONES
ENTRE
LOS
DIFERENTES FACTORES DE LA
PRODUCCION Y ESPECIALMENTE
ENTRE
EL
HOMBRE
Y
SU
HERRAMIENTA DE TRABAJO.

QUE SE DEBE ESTABLECER EN UNA

Las
polticas,
expresando los valores o
sistemas de valores que
mantiene la organizacin
y sus grupos o miembros
de grupo.

QUE SE DEBE ESTABLECER EN UNA

Diferentes tipos de planes

para las actividades ajenas a
los
proyectos
de
la
organizacin, como planes a
corto, mediano y largo plazo,
planes para las diferentes
funciones y departamentos,
planes estratgicos, etc.

QUE SE DEBE ESTABLECER EN UNA

Definir proyectos que

deben ejecutarse para
poder
realizar
las
polticas establecidas y
los
planes
correspondiente.

Asignar personas creadoras a

tareas de trabajo creativo.
Entrenar individuos o grupos
de individuos para procesos
tcnicos creadores.
Crear funciones o unidades
organizativas permanentes.

Hacer que las personas afectadas

tomen en la creacin de polticas a
seguir
y
en
los
procesos
de
planificacin.
Cuidar
las
ideas
constructivas
generadas y registrar de manera que
no se pierdan a medio camino o se las
guarden los mismos individuos.

LEONEL SUASACA PELINCO

DOCTOR EN CIENCIAS E INGENIERIA CIVIL AMBIENTAL
MAGISTER EN INGENIERIA CIVIL
INGENIERO CIVIL; CIP. 80191

Un Proyecto se define
como
un
esfuerzo
temporal que se lleva a
cabo
para
crear
un
producto,
servicio
o
resultado nico.

Un proyecto es un esfuerzo
para
lograr
un
objetivo
especfico
mediante
una
serie especial de actividades
interrelacionadas
y
la
utilizacin adecuada de los
recursos

El tiempo.
El costo.
El mbito.

EL TIEMPO
Es la delimitacin con la que se
trabaja en cualquier proyecto.
Es probable que no se conozca el
presupuesto o el mbito de trabajo
en algunos proyectos, pero lo que
es seguro que conocer la fecha
lmite para la entrega del producto.

EL TIEMPO
Un ejemplo de la delimitacin del
tiempo puede ser: necesitamos el
software de inventario implantado en
la empresa dentro de dos meses.
La construccin de la Av. Per de la
ciudad de Puno tiene Segn resolucin
municipal tiene un plazo de ejecucin
de 90 das.

EL COSTO
Cuando
pensamos
en
costos
pensamos solamente en el dinero.
pero el costo de un proyecto tiene
un significado mucho ms amplio. El
costo son todos los productos
requeridos para llevar a cabo el
proyecto.

EL COSTO
por ejemplo. Incluye las personas, el
equipamiento, materiales utilizados y todos
los dems eventos y aspectos que requieran
dinero o la atencin de alguien en un
proyecto.
La construccin de la Av. Per de la ciudad
de Puno tiene Segn resolucin municipal
un presupuesto aprobado de S/. 856,959.00
nuevos soles.

EL AMBITO
Se debe considerar dos aspectos:
el mbito del producto y el mbito
del proyecto.
En el mbito del producto describe
la
calidad,
caracterstica
y
funciones del producto de manera
detallada.

EL AMBITO
En el mbito del proyecto
describe el trabajo requerido
para
lograr
el
objetivo,
producto
o
servicio,
del
proyecto
con
el
mbito
previsto del producto.

TEMPORAL
Cada proyecto tiene un inicio y un
fin definido. El final se alcanza
cuando se ha logrado los objetivos
del proyecto, cuando queda claro
que no se van a alcanzar o cuando
la necesidad del proyecto ya no
exista y este sea cancelado.

ELABORACIN PROGRESIVA
Se elabora de forma gradual, lo cual
significa que este se desarrolla por
pasos y estos se van desarrollando
conforme el proyecto avance.
El alcance del proyecto se puede
describir en forma general al inicio y
hacerse explcito y detallado a medida
que se desarrolla los objetivos.

PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO NICO

Cada proyecto tiene un inicio y un fin

definido.
El final se alcanza cuando se ha logrado
los objetivos del proyecto, cuando
queda claro que no se van a alcanzar o
cuando la necesidad del proyecto ya no
exista y este ser cancelado.

Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a
las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.
Administrar un proyecto, es planear,
organizar y manejar actividades y
recursos, para un objetivo definido,
generalmente con restricciones de
tiempo y costos.

En todo proyecto, surgen una serie

de inquietudes, tales como el tiempo
de demora, los costos, actividades
crticas del proyecto, los recursos,
las precedencias, etc., por eso es
importante seguir paso a paso, la
planeacin, la programacin, la
ejecucin y el control del mismo.

CRITERIOS GENERALES PARA EL DESARROLLO DE

Todo proyecto debe tener las

siguientes fases:

Planeacin.
Programacin y
Control.

Es
el
conjunto
de
decisiones
que
deben
tenerse en cuenta para
lograr realizar los objetivos
del proyecto de manera ms
eficiente posible.

Se
inicia
descomponiendo
el
proyecto
en
actividades distintas, despus se determinan las
estimaciones de tiempo para cada actividad y se
construye un diagrama de red (flechas) donde cada
una de las flechas representa alguna actividad.
El
diagrama
de flechas completo
da
una
representacin grfica de las relaciones entre las
actividades del proyecto, la ventaja de esta etapa
es que permite conocer con detalle diversas
actividades o fases del proyecto, y de esta manera
se puede sugerir mejoras antes que el proyecto se
ejecute.

En esta etapa se deber contestar una gama de preguntas a fin de visualizar todos los factores que incidirn en el proyecto:
Para qu?,

Como?,

Por qu?,

Que?,

Cuando?,

Donde?,

Cuanto?, etc.

Concretamente Se proyectara el pensamiento

hacia adelante siguiendo los lineamientos que se
describen:
Hacer una lista de actividades (operaciones) para
obtener el resultado final.
Imaginar
la continuidad de los procesos
estableciendo
alguna
relacin
entre
las
actividades (operaciones).
Describir la manera de ejecutar cada una de las
actividades
(operaciones)
o
las
posibles
alternativas de ejecucin.

Determinar las fechas de inicio y terminacin de

cada actividad (operaciones) y la duracin del
proyecto.
Anlisis de costos: directo, indirecto y total.
Determinacin de las cantidades y caractersticas
de los materiales que sern necesarios en cada
una de las actividades (operaciones).
Determinacin de las mquinas y herramientas
que sern empleados en los trabajos.
Designacin y nivelacin dela mano de obra.

Es la elaboracin de tablas y
grficos en los que se muestran
los tiempos de duracin, de inicio
y de terminacin de cada una de
las actividades (operaciones) que
forman el proyecto en general en
armona
con
los
recursos
disponibles.

Se construye un diagrama de tiempo donde se

incluye los tiempos de inicio y termino para cada
actividad y la relacin con el resto de actividades
del proyecto, el programa seala las actividades
crticas es decir, aquellas que requerirn de una
atencin especial, para las actividades no
crticas el programa debe indicar los tiempos de
holgura que deben usarse cuando algunas
actividades se demoran, ya que esto permitir el
uso eficiente de recursos limitados.

Es la fase final de un
proyecto, donde se incluye
el diagrama de flechas y la
grfica de tiempo para
hacer reportes peridicos
de progreso.

Los
diagramas
deben
analizarse
y
si
es
necesario determinar un
nuevo programa para la
parte
restante
del
proyecto.

LEONEL SUASACA PELINCO

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Consiste en la lista de tareas o actividades

que se llevarn a cabo y la cantidad de
tiempo o duracin que se precisa para cada
tarea. Este programa utiliza las tareas,
duraciones y dems informacin, como
flechas y lmites para construir la
programacin y proporcionar un modelo
realista del proyecto que se va a
administrar.

Existen diversos tipos de tcnicas de programacin,

unas son muy sencillas en su elaboracin y fciles
de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones,
otras son bastantes tiles pero complejas en su
elaboracin. Las tcnicas ms comnmente usadas
en la programacin de una obra son:

Diagramas Gantt o diagrama de barras.

Diagrama de red.
PERT (Program Evaluation Review Technique).
CPM (Critical Path Method).
Mtodo PERT-CPM.

La planificacin cientfica del

trabajo fue propuesta por
Henry Gantt y Frederick Taylor
a principios de 1900 y a partir
de
entonces
se
ha
ido
popularizando
el
llamado
diagrama de barras.

El diagrama de Barras en si es
un diagrama cartesiano; que
partiendo
de
dos
ejes
ortogonales entre s, se puede
estudiar las relaciones existentes
entre dos variables: Actividades
versus Duraciones de las mismas.

La preparacin de un programa de trabajo

para la ejecucin de un proceso productivo
(de cualquier naturaleza), se acostumbra
hacer con mayor o menor detalle, antes de
la iniciacin del proceso.
Si en la planificacin del proceso productivo,
se emplea el Diagrama de Barras, se
proceder as:
Se determina cuales son actividades
principales del proceso.

Se hace una estimacin de la

duracin
efectiva
de
cada
actividad.
Se representa cada actividad
mediante una barra recta cuya
longitud, es a cierta escala, la
duracin
efectiva
de
cada
actividad.

En un papel, se hace una lista por prioridades

de las actividades propuestas en el tem (a),
de manera que a cada actividad corresponda
un rengln del papel, y estableciendo un orden
de ejecucin de las actividades de acuerdo a
las especificaciones tcnicas, se sita la barra
que representa la duracin de cada actividad a
lo largo de una escala de tiempos efectivos,
que se colocan en la misma direccin de los
renglones y que es comn a todas las
actividades.

Se convierte la escala de tiempos efectivos

en una escala de das calendarios, haciendo
coincidir el origen de la escala con la flecha de
iniciacin del proceso. Se ajustan enseguida
las posiciones de las barras que representan
las duraciones de las actividades, teniendo en
cuenta los das no laborables y el estado
probable del tiempo en las diferentes pocas
del ao, dicho factor tiene importancia en la
ejecucin del proyecto.

Si la fecha de terminacin del proceso

resulta satisfactorio, se acepta el
diagrama de barras. En caso contrario,
recurriendo
al
criterio
y
a
la
experiencia del personal que prepara
el diagrama se desplazan las barras
hacia el origen de la escala de tiempos
y a veces se reducen las longitudes de
las duraciones de algunas de ellas.

APLICACION

APLICACION

APLICACION

APLICACION

APLICACION

En su concepcin original, en
este mtodo de planificacin,
da una idea clara de cmo
planear
programar
y
controlar
procesos
productivos
en
forma
sencilla.

El uso del diagrama de Gantt en la

planificacin de procesos productivos
complejos presenta deficiencias y
limitaciones conforme se seala:
Mezcla la planeacin y la programacin del
proceso.
No puede mostrar el planeamiento y la
organizacin interna del proyecto.
El proceso solo puede ser descompuesto en
actividades de gran volumen.

No muestra las interrelaciones y las dependencias

entre las actividades
No puede mostrar las diferentes alternativas de
ejecucin de cada actividad.
No define cuales son las actividades crticas.
Es posible asegurar la fecha de terminacin de cada
actividad y del proyecto, pero con mucha incertidumbre
La supervisin de la ejecucin del proceso resulta muy
costosa.
No se puede saber cunto puede costar una
aceleracin en la terminacin del proyecto.

Con las limitaciones sealadas, el diagrama

de Gantt se aplica en la planificacin de
procesos de fabricacin en serie (continua) y
en la produccin por unidades.
Esta estratgica arma de direccin, tambin
se puede aplicar con muy buenos resultados
en cualquier campo de la actividad humana;
bien para planear, otras veces para visualizar
el avance de un programa o para llevar cierto
tipo de control y evaluacin de un proceso.

Esta tcnica de gestin administrativa fue

ideado y aplicado en un proyecto conjunto por
los representantes de la Navy Special Proyect
Office, la lockheed Aircraft corporation y la
firma consultora Booz Allen & Hamilton de
Chicago. Entre los aos 1957 1958.
Esta tcnica de planeamiento y control, tiene
como fundamentos el grafo o red.
El grafo, es una grfica de como representar y
relacionar las mltiples actividades para alcanzar
el objetivo de un proyecto.

El Pert est orientado hacia los sucesos de

un proyecto es decir hacia el inicio y la
terminacin de las actividades
El Pert estima las duraciones de las
actividades,
tanto
en
el
sentido
determinstico
y
probabilstico;
bsicamente
se
concentra
en
las
actividades en las que hay incertidumbre
en cuanto a las fechas de comienzo y
terminacin de las mismas.

Para la construccin del grafo Pert se

proceder as:
Se especifica el objetivo del proyecto.
Se hace una lista de las actividades que son
necesarias para realizar el proyecto.
Se dibuja un grafo esquematizado del
proyecto.
Se anotan las estimaciones de las duraciones
de las actividades.
Se enumera los sucesos del grafo.

Las consideraciones para la

construccin del grafo Pert consta de
dos elementos bsicos:
sucesos y actividades.

El Suceso (representado por una

elipse), es un instante especfico
del tiempo. Un suceso puede ser el
principio o el fin de una actividad
fsica o mental; un punto en el
tiempo que puede ser identificado
claramente.

La Actividad (representado por una flecha), es

el trabajo necesario para alcanzar un suceso.
Una actividad no puede empezar hasta que
todas sus actividades precedentes hayan sido
terminadas.
Un grafo Pert comienza en un nico suceso
inicial se ramifica en varios caminos que ligan
diversos sucesos y termina en un nico suceso
final que seala el fin de proyecto.

El Pert considera a los sucesos orientados.

Un grafo orientado hacia los sucesos, es aquel

en el que todas las identificaciones y
descripciones corresponden a los sucesos que
tienen lugar durante el transcurso del proyecto.

Muchos analistas parten desde el suceso final del grafo y

van retrocediendo hasta llegar al suceso inicial.
Para dar forma a la esquematizacin del grafo el
programador que lo prepara, debe contestar a tres
preguntas por cada proceso que sita:
Que sucesos y actividades deben efectuarse hasta que
tenga lugar este suceso?
Que sucesos y actividades no pueden efectuarse hasta
que tenga lugar este suceso?
Que sucesos y actividades pueden efectuarse
simultneamente?

Esta tcnica de gestin cientfica de la empresa

tiene aplicaciones en muchos campos de la
actividad humana y no est limitado solo a la
produccin.
Investigacin y desarrollo industrial; estudio de
mercados, campaas de publicidad
Construcciones civiles y militares; puentes,
edificios, presas, centrales.
Programacin e instalacin de ordenadores.
Instalacin de sistemas de control.
Instalacin de plantas piloto.

Una de las primeras aplicaciones del Pert

fue en el desarrollo del proyecto balstico
Polaris de la armada de los estados unidos,
mediante este mtodo de planificacin
pudieron controlar a 250 contratistas
directos y 9000 subcontratistas, quines
ejecutaron ms de 3000 actividades.
Se le atribuye al Pert, el haber reducido en
ms de un ao la duracin del proyecto
Polaris.

Suponiendo que se va ha construir el sistema integral de

abastecimiento de agua potable y alcantarillado de la
ciudad de Chupa, para el cual utilizaremos el PERT para
encontrar respuesta a una serie de preguntas, como
Cundo debemos empezar a planificar el proyecto?
Qu partidas tenemos que realizar?
En qu orden?
Qu partidas son ms importantes si queremos evitar
retrasos?
Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea?
Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea
antes o despus de lo previsto?

Para planificar la construccin del proyecto

anterior
grficamente
con
sus
diferentes
actividades y sus tiempos se debe de dar
respuesta a esas preguntas. Siguiendo 4 pasos
fundamentales:

Hacer una lista de actividades, tareas o partidas.

Hacer una tabla de precedencias.
Dibujar el grafo y
Calcular las duraciones.

1. Movilizacin.
2. Captacin y lnea de impulsin.
3. Red de distribucin de agua potable.
4. Red de alcantarillado.
5. Planta de tratamiento.
6. Reservorio de 270 m3.
7. Laguna de estabilizacin.
8. Montaje de bomba y elementos electromecnicos.
9. Pruebas hidrulicas y puesta en servicio.
10.Pruebas electromecnicas y puesta en servicio.

Para cada actividad, se trata de establecer qu

actividades deben precederla. Es decir, vamos a tomar
la lista de actividades, que posiblemente estar
desordenada, y vamos a ordenar las tareas segn una
relacin de precedencia. En la tabla, indicamos en la
columna de la izquierda cada una de las tareas y, en la
columna de la derecha, las tareas que la preceden, es
decir: aquellas tareas que necesariamente tenemos que
haber terminado antes de poder empezar cada tarea.

Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede

representar grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso,
slo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una nica
actividad que procede. Por ejemplo,

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades
que proceden. En nuestro caso,

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una nica
actividad que procede.

Se hace siguiendo 3 reglas:

Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos
que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta l)
Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final.
Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de
destino.
Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para
pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades
distintas. Por ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden
de A y preceden a E. En principio, esto se podra representar de la siguiente
forma:

Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a medida que el PERT se
complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que estn ligados
por esa actividad); y con la forma de representacin que acabamos de plantear esto no sera
posible. Por eso, utilizamos la siguiente representacin:

Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos intermedios

simplemente para respetar el principio de designacin unvoca.

Para construir el grafo completo,

utilizamos
estas
reglas
que
acabamos
de
describir
y
obtenemos el siguiente grafo:

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para

evaluar la importancia de las diferentes tareas:
Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.
Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un
nudo sin que el proyecto sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de
las diferentes tareas: hay tareas que llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre
las diferentes tareas, y podemos calcularlos a travs del grafo PERT.

El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para

evaluar la importancia de las diferentes tareas:
Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.
Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un
nudo sin que el proyecto sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de
las diferentes tareas: hay tareas que llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relacin entre
las diferentes tareas, y podemos calcularlos a travs del grafo PERT.

ACTIVIDAD Duracin en semanas

Movilizacin.4
Captacin y lnea de impulsin4
Red de distribucin de agua potable..8
Red de alcantarillado.3
Planta de tratamiento..3
Reservorio de 270 m37
Laguna de estabilizacin.3
Montaje de bomba y elementos electromecnicos.6
Pruebas hidrulicas y puesta en servicio.2
Pruebas electromecnicas y puesta en servicio.2

A continuacin incorporaramos estos datos al grafo PERT, de la siguiente

forma
Debajo de cada flecha, colocamos la duracin de la actividad
correspondiente.
Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignndole un
tiempo early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo ser
igual al tiempo early del nudo anterior + la duracin de la actividad
precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores,
se toma el mximo de los candidatos.
Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignndole un
tiempo last igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de
cada nudo ser igual al tiempo last del nudo posterior menos la duracin
de la actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades
inmediatamente posteriores, se toma el valor mnimo entre los
candidatos.

Se dice que hay HOLGURA en un nudo cuando el

tiempo early es inferior al tiempo last. Que haya
holgura significa que podemos permitirnos un retraso
sin que la duracin total del proyecto se vea
comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es
igual al tiempo last. El CAMINO CRTICO es la senda
definida por los nudos que no tienen holgura. Este
camino es importante porque nos indica todas las
actividades para las cuales es importante que no
haya ningn retraso.

En nuestro caso, tenemos holgura nicamente en 2

actividades:
B (Captacin y lnea de impulsin)
D (Red de alcantarillado)

Separa el proceso de planeamiento

del proceso de programacin.
Produccin de planes realistas,
detallados y de fcil difusin, que
incrementan las probabilidades de
alcanzar los objetivos del proyecto.
Prediccin de las duraciones y de la
certidumbre de las mismas.

Centra la atencin en las partes

crticas del proyecto.
Informa sobre la utilizacin de los
recursos.
Simula las posibles alternativas de
operacin
Verifica la marcha del desarrollo del
proyecto.

El Pert en su concepcin original, es tan solo

una componente de las herramientas
actuales de gestin administrativa que
tambin presenta limitaciones.
No considera importante los costos de las
actividades y por ende la utilizacin de los
recursos.
No es de aplicacin a la mayora de las
operaciones repetitivas de la produccin,
distribucin o ventas.