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Bsqueda de Valores
Integrantes:
Michael Joseph
Andino
Walter Galvez
Capitulo 7
Bsqueda de Valores
Todas las decisiones de negocioso se basa de valores; de hecho, todas
las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores.
Schwartz y Davis lo plantean en una forma ligeramente diferente.
Argumentan que las opciones que seleccionan los gerentes reflejan su
punto de vista de la realidad: los valores, las creencias y las normas que
le sirvieron durante su propio ascenso al poder.
Con frecuencia, estas fuertes afirmaciones constituyen motivo de disputa
por parte de los gerentes, en particular de aquellos que provienen de
organizaciones comerciales tradicionales. Ellos plantean que, por lo
general, las decisiones de negocios se basa en las consideraciones de la
Lnea de apoyo, es decir, en qu medida la decisin afectara la
rentabilidad aunque se podra sealar que la alternativa de la lnea de
apoyo como criterio para tomar una decisin de negocios se constituye
en s mismo como un valor, por lo general se opta por otro argumento.
Presunciones
A
continuacin
se
presenta
algunas
presunciones comunes pero falsas que se hallan
en algunas compaas, las cuales se suministran
como punto de partida para un anlisis de las
mismas y su rol en la vida de la organizacin:
Los gerentes de alto nivel comparten una compresin comn de la estrategia de
la organizacin.
Si algo es a largo plazo tiene carcter estratgico; si es a corto plazo, es
operativo( en efecto la estrategia se mide en trminos del impacto de la
direccin)
Si las estrategias de las unidades de negocio son claras, la estrategia de la
organizacin tambin es clara.
Tenemos un plan a largo plazo, por tanto sabemos hacia donde nos dirigimos.
(Esta es una trampa operativa)
Nuestro equipo de la alta direccin posee la experiencia y capacidad para pensar
en forma estratgica.
Valores Personales
Con mucha frecuencia existen diferencias evidentes entre los miembros del equipo de
planeacin estratgica que pueden llegar a interferir con el proceso de planeacin.
Este proceso involucra los siguientes pasos:
No pasar por alto un escozor. Trabajar en la diferencia antes de que se convierta en un
brote. Podra ser necesario un periodo de enfriamiento, con un tiempo acordado para
abordar el problema ms adelante.
Las dos personas que tiene diferencia deben dialogar y tratar de resolverlas por su propia
cuenta.
Es bueno solicitar sugerencias al consultor sobre como acercarse a la otra persona o como
definir el asunto de la mejor manera.
Si alguien se acerca a ud con una diferencia de valores debe estar dispuesto a trabajar sobre
ello con esa persona. Es posible que tambin desee buscar la ayuda de un consultor para
clarificar su propio punto de vista.
Si despus de haber intentado trabajar sobre el tema por su propia cuenta no se ha
registrado ningn cambio y persisten las diferencias en valores, debe buscar la ayuda de un
consultor para los pasos siguientes
Si un individuo se queja ante ud acerca de los valores de otra persona que no se encentra
presente, motvelo a analizar el asunto directamente con dicha persona. No hay que
encasillarse en ese tipo de relaciones triangulares.
Valores organizacionales
FILOSOFA OPERATIVA
Por lo general, los valores de una compaa se organizan y
codifican en una filosofa de operaciones, en la cual se explica
de qu manera la empresa enfoca su trabajo, como maneja
sus asuntos internos y de qu forma se relaciona con su
entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes.
Sigue nuestro
compaero
Walter Galvez
Cultura organizacional
Los supuestos de una organizacin con respecto a cmo
funciona el mundo, los valores personales de sus miembros,
los valores de la organizacin como un todo y su filosofa
operativa constituyen la cultura de la organizacin. La cultura
mantiene unida a la gente de la organizacin y da significado
y propsito a sus vidas en el trabajo diario.
Se est haciendo cada da ms y ms obvio que aquellas
organizaciones que tienen una fuerte cultura (tienen
claramente establecida su misin y un claro sistema de reglas
informales que expresan como deben normalmente
comportarse sus miembros y que permiten a sus miembros
sentirse bien en su trabajo y con sus empleadores) tienen un
regular y mas alto desempeo.
Hroes
Son aquellas personas que personifican los
valores de la organizacin y sobre quienes se
cuentan historias. Son quienes sirven como
claros modelos de rol para otros y simbolizan la
singularidad
de
la
organizacin.
Una
organizacin con una fuerte cultura siempre
tiene uno o dos hroes, cuyas proezas ayudan
a clarificar y personalizar los valores de la
organizacin. Conocer los hroes de una
organizacin permite conocer su cultura.
Ritos y rituales
Ceremonias y otras rutinas programadas que ayudan a
definir las expectativas (y valores subyacentes) de una
organizacin para sus empleados. Una organizacin que
premia regularmente las carreras de los empleados en
funcin de su extensin (con cenas de reconocimiento y
distinciones por antigedad) es bastante diferente a otra que
premia generosamente el alto desempeo de los vendedores
y de otros empleados y no da importancia a los aos de
trabajo y ambas son diferentes a otra que premia ambas
circunstancias. Estos actos simblicos nos dicen mucho
acerca de las organizaciones y deben ser atentamente
observados. Las organizaciones que tiene alto desempeo
tienen una variedad de ritos y rituales como parte de su
fuerte cultura y ellos deben ser identificados como parte del
proceso de planeacin estratgica.
Red Cultural
Una
cultura
fuerte
requiere
una
red
cultural
de
comunicaciones informales para cuidar y expandir la cultura:
narradores de ancdotas que mantienen viva la cultura
contando cuentos referidos a los hroes (y los villanos) de la
organizacin, personas que se lamentan de la intrusin de
valores forneos en la cultura organizacional, susurreros que
trasmiten informacin cultural a lugares no accesibles por
otros medios, etc. Estas personas son actores importantes
para mantener y extender la cultura organizacional y, a la vez,
valiosos informantes para el proceso de planeacin. Juegan
adems un papel crtico facilitando la aceptacin del proceso y
en la asimilacin del plan estratgico en la vida regular de la
organizacin.
Cultura organizacional
Evidencias comportamentales de la cultura organizacional est
presente en todos lados en las estructuras fsicas y en los locales de
la organizacin, en la forma como se recibe y se defiende de las
personas ajenas, en los cuentos sobre los buenos o malos das del
ayer, en aquellos considerados hroes o villanos, en los ritos y
rituales, etc. Pero todo esto debe ser decodificado, infiriendo
significados subyacentes de los diferentes comportamientos.
La cultura organizacional provee el contexto social en y como la
organizacin desarrolla su trabajo. Gua en la toma de decisiones, en
determinar cunto tiempo y energa aplicar, qu hechos deben ser
examinados cuidadosamente y cules deben ser rpidamente
dejados de lado, que opciones deben ser consideradas desde el
principio, qu tipo de personal debe ser contratado y,
prcticamente, todo lo que se hace en la organizacin.
Procesos de Intercambio
Akcoff en su anlisis de los
grupos de inters dice que las
organizaciones se relacionan a
travs de seis procesos de
cambio directo con aquellos.
Sostiene que el objetivo
apropiado
de
una
organizacin no es servir a
alguno de sus stakeholders en
perjuicio de otros sino ms
bien aumentar su habilidad de
procurar sus propios objetivos
ms eficaz y eficientemente.
Fin