OBSERVACIN DE

CONDUCTAS

Muchas veces se olvida que los accidentes son debidos

tanto a errores humanos como a fallos del sistema de
seguridad de la organizacin.

Por lo tanto, no slo la conducta del trabajador est en el

origen de las cadenas causales de algunos accidentes,
tambin la conducta de los dirigentes polticos y
empresariales, la de mandos y supervisores, la de los
organizadores del trabajo o de los que disean la tecnologa y
las medidas de proteccin y prevencin.

ALGUNAS PREGUNTAS
Qu sucede cuando los trabajadores se enfrentan
a una situacin de riesgo?
Por qu unos trabajadores toman grandes precauciones y
otros no frente a similares situaciones de riesgo?
Por qu un mismo trabajador se comporta de manera
diferente frente a un mismo o similar riesgo segn el
contexto?
Por qu, en determinadas circunstancias, no adoptan las
conductas que se han establecido como seguras?
por qu prescinden de las medidas preventivas?

ACCIDENTE

Conducta
Situacin
Insegura
Predisponente

ACCIDENTE

AZAR
Cultura
Idiosincracia

Ansiedad
Angustia
Estrs

(chaquetero, burln, cruel,

no comete errores, macho)

Rasgos de
personalidad

Conducta
Situacin
Insegura
Predisponente

Hbito
riesgoso

Deshumanizacin
Fatiga fsica
Fatiga mental
Desconcentracin

Cmo podra percibir mejor a mi alrededor, y

tambin a mi mismo?Cmo percibir ms
limpiamente las seales del entorno?
Cmo y en qu cambiara mi existencia si
pudiera percibir ms limpiamente?
Cules son o de qu tipo son, los factores
que pueden distorsionar mi percibir?

Percibir limpiamente las

seales del entorno

Reaccionar
apropiadamente

Anticipar
acciones
Maximizar
Optimizar
Solo
Con
otros
Ahora
A
futuro

Satisfaccin de necesidades, propias y de otros.

Realizacin del sentido. Eficacia y eficiencia en
la transformacin y en la mediacin.
Comunicacin. Cooperacin. Diferencias y
conflictos. Marketing y ventas.
Aprendizaje. Desarrollo personal. Desarrollo
de equipos. Liderazgo.

ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE

Incapacidad de reconocer que no s
Temor al cambio, a lo desconocido
No admitir que otros saben
No dar permiso para que me enseen
Miedo a equivocarme, miedo al fracaso
Miedo a la desaprobacin, al ridculo
No hacerme preguntas
Confundir aprender con adquirir informacin
Incapacidad de desaprender para aprender lo nuevo
Considerar mis limitaciones como imposibles de cambiar
Acomodarse en la gravedad, con poco sentido del humor

Lo que puedes percibir determina lo que

puedes hacer.
Y lo que haces determina lo que
puedes percibir.
Y el cambio requiere romper ese crculo.
Y romper ese crculo aumenta el poder personal

CARACTERISTICAS QUE FAVORECEN LAS

CONDUCTAS SEGURAS
Autoestima
Autoefectividad
Control Personal
Optimismo
Sentido de Pertenencia

Caractersticas que AUMENTAN la

probabilidad de ocurrencia de un accidente

Egosmo y egocentrismo
Ansiedad y estrs
Focalizacin en la competencia
Indecisin e inseguridad
Irritabilidad e impulsividad
Descuido y desconcentracin
Evitacin de la responsabilidad, excusarse en terceros

Carencia de auto - disciplina

Resistencia a la crtica
Poca tolerancia, especialmente con la autoridad

LA RETROALIMENTACION PERMITE CAMBIAR

HABITOS
INCOMPETENCIA
No saba que haba
una mejor forma
de hacerlo

S que hay una mejor

forma. Necesito aprender
como hacerlo correctamente

INCONSCIENTE
malos hbitos
INCOMPETENCIA
CONSCIENTE
aprendizaje

Ya no pienso ms
acerca de eso. S que est
correcto y ahora es un
hbito

COMPETENCIA
INCONSCIENTE
hbitos seguros

COMPETENCIA
CONSCIENTE
regido por reglas

S que lo estoy haciendo

correctamente, porque
estoy siguiendo el
procedimiento aprobado

NORMAS, CREENCIAS, CONDUCTAS:

Existen procesos psicolgicos (percibir, sentir, pensar, recordar,
evaluar, interpretar etc),

que determinan cmo funciona la

sociedad y cmo tiene lugar la interaccin social. A su vez,

determinan diversas caractersticas de la persona humana.
La interaccin social da lugar a nuevos tipos de propiedades
psicolgicas

que

transforman

las

mentes

humanas

individuales en mentes socialmente estructuradas.

Los miembros del grupo crean productos, como normas sociales,
creencias, valores las cuales son internalizadas y compartidas.

COMPORTAMIENTO
V
A
L
O
R
E
S

PRINCIPIOS

ACTITUD

Concntrese en los
comportamientos.

OBSERVABLES
DATOS

REGISTRABLES

DATOS
ESTADISTICA
INFERENCIAS

ANALISIS E

El nfasis anterior estaba en las actitudes y

las motivaciones: qu se obtena?

COMPORTAMIENTO
Visible
Implica Movimiento
Actividad

ACTITUD
No medible
No Observable

Es distinto saber
que saber decirlo

LA PERCEPCION PERSONAL Y LA AUTOPERCEPCION

LA VENTANA DE JOHARI
Conocido por m y
los otros

Desconocido por m
y
conocido por los
otros

AREA PUBLICA

PUNTO CIEGO

AREA PRIVADA

AREA OCULTA

Conocido por m y
desconocido por los
otros

Retroalimentacin

Comunicacin
Desconocido por m y
los otros

OBSERVACION DE CONDUCTAS

Observar la conducta de los compaeros de

trabajo, y comunicrselas a ellos mismos.
. observar
. comunicar

QUE Y COMO SE DEBE

OBSERVAR?

Al comienzo observe una persona individualmente, hasta

que adquiera mayor experiencia y pueda observar a un
grupo de ellos.
No interfiera durante la ejecucin de trabajos crticos,
podra desconcentrar a la persona y ocasionar un
accidente.
Si observa que la persona est en una situacin de
peligro inminente acte de manera inmediata sin
esperar a ver que ocurre, aunque deba intervenir en
forma brusca.
No se necesita ser observador para detener un trabajo
mal ejecutado que pueda ocasionar lesiones a las
personas.

COMUNICAR
Comience por informar a la persona cual fue
la categora que acaba de observar y los
comportamientos especficos.
Primero que todo, comunique los
comportamientos seguros que observ para que
la persona entienda que usted no viene a
criticar.
Piense que l estar a la defensiva en
todo momento, y en lugar de poner atencin
a sus comentarios estar pensando en que

PRIMERO - DESTACANDO LOS

COMPORTAMIENTOS SEGUROS
Comience as:
Primero que todo quiero felicitarlo y decirle que
observ bastantes comportamientos seguros
Veo que usted es una persona que se maneja muy bien
en este trabajo
Por lo que he observado, me doy cuenta que usted es
una persona que se preocupa bastante por su
seguridad y que tiene las cosas bien claras.
Ojala todas las personas trabajaran de esta manera

SEGUNDO COMUNIQUE SU PREOCUPACION

POR LO RISGOSO QUE OBSERVO
IMPORTANTE:
Los trabajadores estn aburridos que llegue gente a criticar
la forma como hacen su trabajo; entonces:
Sea bastante cauteloso al momento de comunicar los
comportamientos riesgosos que observ.
COMIENCE ASI:
Solamente un par de cosas que me gustara comentar que
creo que son muy fciles para usted de mejorar
Me aceptara una sugerencia ?, Le puedo sugerir algo?
Veo que se maneja muy bien, pero me preocupa,

usar la
inteligencia
con un propsito
solidario
en un contexto
participativo

SISTEMA DE
OBSERVACION Y
REGISTRO

MOTIVACIN

Comportamiento

Actitud

Sistema de
observacin y
registro
quien lo hace
Como lo hace
Registro
Anlisis
estadstico
Modificacin
de
procedimientos

MODELAJE

MOTIVACIN

Comportamiento

Actitud

Modelaje
Que es
importante para
mi jefe?
Que es
importante para
mis compaeros?
Que es
importante para
mi?

OBSERVADORES Y FACILITADORES
. asumir liderazgos
. ser un modelo y un ejemplo
. desarrollar la inteligencia
. servir con solidaridad
. incrementar la participacin
Generar y mantener vivo el entusiasmo

PROCALSEDAD
percepcin
productividad

motivacin

calidad

comunicacin

seguridad

inteligencia - aptitud
actitudes - valores

Saber hacer
querer hacer

El que quiere y hace

LAS CUATRO NOBLES

VERDADES
1.

La realidad fundamental es el cambio

1.

Las organizaciones se perjudican cuando inmovilizan la

situacin

1.

Pueden lograr la armona si trabajan con sinceridad e

incertidumbre, y

1.

Pueden hacerlo mediante un sendero de disciplina y de

prctica que ya existe.

LA PERCEPCIN
La forma en que vemos el mundo externo no
necesariamente corresponde a su verdadera
realidad.
Interpretamos lo que vemos

Es un proceso en virtud del cual las personas organizan e

interpretan sus impresiones. Damos un significado a todo

La percepcin influye en la toma de decisiones

Nos lleva a hacer juicios sobre las personas

Varias personas, observando el mismo evento, pueden

percibir cosas enteramente diferentes
POR QU?...

Factores fisiolgicos
Procesos internos

Actitudes
Pensamientos
Motivaciones
Intereses
Prejuicios
Dilogo
interno
Atencin
Concentracin

LA RELACIN INTERPERSONAL
Pertenencias
Religin,
Profesin
Origen

Yo

Marco de Referencia
Valores,
Normas
Ideas

Pertenencias
Religin,
Profesin
Origen

El Otro

Marco de Referencia
Valores,
Normas
Ideas

El Escuchar
Or: fenmeno
determinado por
nuestra biologa

Escuchar

Para conferirles
sentido a los sonidos,
requerimos de un acto
de interpretacin

Activo

Lo que escuchamos y lo que no escuchamos y el cmo

escuchamos est determinado por nuestro particular
observador

EL ESCUCHAR Y LOS TRES DOMINIOS

PRIMARIOS

Lenguaje

Corporalidad
LO
ESCUCHADO

Emocionalidad

EL ESCUCHAR Y LA CONFIANZA
Sentirnos
escuchados

Nuestra capacidad
de escuchar es una
interesante rea de
aprendizaje

Confianza

Aumento de nuestra
capacidad de
coordinar acciones

HERRAMIENTAS PARA UN ESCUCHAR EFECTIVO

Chequear
escucha

Batera de
preguntas

Compartir
inquietudes

Cul es el observador
El que habla

del otro?

pide feed-back

Cules son las acciones

involucradas?

El que escucha
trata de resumir

Cules son las

consecuencias de lo que me
dice el otro?
Cmo afectar esta
conversacin mis inquietudes?

Se hacen explcitas
las inquietudes de las
partes involucradas

CONVERSACIONES PBLICAS Y PRIVADAS

Existe una diferencia, muchas veces sana, entre lo que decimos y lo que
pensamos.

Paralelamente a la conversacin pblica, sostenemos con nosotros

mismos una conversacin privada. Es sta la que da cuenta de
cmo vemos al otro y nos relacionamos con l.

ENFOQUE UNICO V/S ENFOQUE MULTIPLE

Enfoque
nico:
actuar
desde la
verdad

Estilo
autoritario

Acciones
impuestas

Espacios
emocionale
s
restringidos

Resentimiento
y miedo
Enfoque
mltiple:
actuar sobre
la base de
interpretacio
nes

Estilo
participati
vo

Acciones
concertad
as

Espacios
emocionale
s amplios

Confianza y
ambicin

LOS JUICIOS Y NUESTRAS IDENTIDADES

Identidad pblica
Como nos ven los
dems

Relaciones que
establecemos con los
dems

Identidad privada
Como nos vemos a nosotros
mismos

Relacin que
establecemos con
nosotros mismos

Expectativas con respecto a posibles acciones y

coordinacin con los dems.

LOS JUICIOS Y EL OBSERVADOR

Prensa
chilena: Un
gran partido
Euforia

Chile - Brasil
(3:0)

Prensa
argentina: Mir
vos
Satisfaccin

Prensa
brasilea: Un
desastre
Rabia

Los juicios
hablan del
observador y
de la
emocionalida
d en que se
encuentra.

EL OBSERVADOR QUE OPTA POR CALLAR

Interpreta esa
diferencia de acuerdo al
observador que es
formulando juicios.
Las emociones del
temor y del cuidado al
otro lo motivan a callar.

Observa que el
comportamiento del
otro es diferente de su
propia forma de actuar.

Busca desahogarse
por medio del
chisme
contribuyendo a la
contaminacin del
clima de trabajo
(rutinas defensivas).

Sin embargo, mantiene sus

juicios, que determinan la
forma de relacionarse con
el otro.
Se resiente la capacidad
de coordinar acciones.

SUPERVISION EN EL MUNDO REAL

Uno mira. Uno percibe. Uno
puede establecer lo que
hay que hacer. Y puede
equivocarse o tener razn.

Uno puede observar al observador.

Uno puede establecer lo que debera
cambiar en l. Y puede equivocarse o
tener razn.

Cuando cambia el observador, cambia lo observado. Y cuando cambia

lo observado, vuelve a cambiar el observador. Es un proceso sin fin.

QUE ES LA RETROALIMENTACION?
Es la tcnica que permite al observador entregar y
recibir valiosa informacin durante la interaccin con la
persona observada.
Luego de la observacin, usted deber ser capaz de
comunicar a la persona que fue lo que acaba de
observar de una forma bastante objetiva.
No se deje llevar por apreciaciones personales
No hable de las normas de seguridad
No diga lo que tiene que hacer de acuerdo a lo
que establece el manual de seguridad.

Un cambio fundamental est ocurriendo

a medida que los lderes comprenden
que el proceso de estrategia no es slo
una cuestin de ideas sino de energa

La clave es la voluntad de verse uno, a uno

mismo, y an a su empresa, como parte de
fuerzas ms grandes que pueden dar forma
a nuevas realidades.
Joe Jaworski

POR QU FALLAN LOS ESFUERZOS DE

TRANSFORMACIN?
Los 8 errores segn John P. Kotter
1. No generar una sensacin de
urgencia

3. No generar una visin del

futuro
5. No remover los obstculos
para alcanzar la visin
7. Declarar la victoria muy
temprano

2. No generar una coalicin

para el cambio
4. Subcomunicar la visin por
un factor de 10 veces
6. No planear sistemticamente la
aparicin de triunfos de corto
plazo
8. No arraigar los cambios en la
cultura corporativa

y quin est tirando desde all?

Hemos descubierto al enemigo

y somos nosotros.

Los trabajadores deben llegar a sentir:

Que el presente y el futuro dependen de ellos.

De sus capacidades y de sus ganas de ser eficaces (hacer lo que

hay que hacer) y de ser eficientes (hacer bien lo que hay que
hacer).
Que ese propsito exige de una dedicacin ptima a las relaciones
con el Cliente y con el Dueo.
Que slo su compromiso activo con esos propsitos puede llegar
a producir esos resultados.

y slo las actitudes de los trabajadores pueden

hacer la diferencia

EJERCICIO: EL SIGNIFICADO
El estudiante que sali presidente fue elegido por una
abrumadora mayora. Qu porcentaje de votos recibi?
Juan es un continuo fumador de marihuana. Cun a menudo fuma?
Mara tiene un trabajo bien pagado.Cul es su ingreso
mensual?
Ese taxista es de mediana edad. Cuntos aos
tiene?
El da mucho para obras de caridad. Cul es el monto de su
donacin?
Ellos hicieron un muy buen negocio. Qu porcentaje de utilidad
tuvieron?
El estudiante obtuvo una buena calificacin. Cul fue su
nota?