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ESTRATEGICA
ANALISIS
ESTRATEGICO
Ing. Jorge Rubn Hilario Crdenas
J.R.H.C
DIRECCIN
ESTRATGICA:
LA CREACIN DE
VENTAJAS
COMPETITIVAS
J.R.H.C
TACTICA Y ESTRATEGIA
(Mario Benedetti)
Mi tctica es mirarte
aprender como sos
quererte como sos.
Mi tctica es hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible.
J.R.H.C
Mi tctica es
quedarme en tu recuerdo
no se cmo ni s
con que pretexto
pero quedarme en vos.
J.R.H.C
DIRECCIN
ESTRATGICA
Conjunto de anlisis, decisiones y
acciones que una organizacin
lleva acabo para crear y
mantener ventajas competitivas.
J.R.H.C
Anlisis
Decisin
Accin
ANLISIS
J.R.H.C
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DECISINES
Se debe responder a dos
interrogantes bsicas:
En qu industria debemos competir?
Cmo deberamos competir en dichas
industrias?
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ACCINES
J.R.H.C
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decisiones.
J.R.H.C
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3.- Necesita incorporar perspectivas a
corto y largo plazo. Debe tenerse en
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EL PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATGICA
Hemos identificado tres procesos continuos
anlisis, decisin, accin- que son centrales
para la direccin estratgica.
En la prctica, las estratgias no se
desarrollan en un esquema puramente
lineal, sino son altamente
interdependientes. El xito en uno de estos
procesos no garantiza el xito en el mercado
J.R.H.C
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EL PROCESO DE DIRECCIN
ESTRATGICA
Anlisis estratgico
Formulacin estratgica
J.R.H.C
Implantacin estratgica
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ANALISIS ESTRATEGICO
Anlisis
de metas y
objetivos
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Valoracin
del capital
Intelectual
J.R.H.C
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FORMULACION ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas
Formulacin
Estrategias
Corporativas
Formulacin
Estrategias
Internacionales
Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C
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IMPLANTACION ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos
Implantacin
Diseo
organizativo
Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio
Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor
J.R.H.C
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ANLISIS DE LAS
METAS Y
OBJETIVOS
J.R.H.C
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SUMA CERO
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SIMBIOSIS
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Las organizaciones deben reconocer y obrar
con arreglo a los intereses y demandas de
grupos de inters para la empresa, como los
ciudadanos y la sociedad en general, que se
encuentran ms all de sus constituyentes
inmediatos clientes, propietarios,
proveedores y empleados.
Es decir, deben considerar las necesidades
de la comunidad en su sentido ms amplio, y
actuar de forma sociablemente responsable.
J.R.H.C
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RESPONSABILIDAD SOCIAL MS
ALL DEL CAPITAL FINANCIERO
Ecolgico.- recursos renovables generados por
sistemas vivos, como la madera o los productos
animales.
Material.- recursos no renovables o geolgicos
como los minerales o los combustibles fsiles.
Humano.- conocimiento de la gente, habilidades,
salud, nutricin, seguridad, proteccin y motivacin.
Social.- activos de la sociedad civil como la cohesin
social, la confianza, la reciprocidad, la equidad y
otros valores que proporcionan beneficio mutuo.
J.R.H.C
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LA PERSPECTIVA DE LA
DIRECCIN ESTRATGICA
Todas las reas funcionales de la empresa
deben tener una visin integrada de la
organizacin para que pueda cumplir sus
metas y objetivos.
Resulta anacrnico el modelo arriba se
piensa y abajo se acta, dando paso a la
integracin de la reflexin y la actuacin en
todos los niveles.
J.R.H.C
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Globalizacin
Tecnologa
Capital intelectual
J.R.H.C
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GLOBALIZACIN
La caracterstica que define la economa global no
es el flujo de bienes, sino el flujo de capital, gente e
informacin por todo el mundo, el tiempo y el
espacio no son barreras para hacer negocios en
cualquier lugar del mundo.
Los directivos se esfuerzan por equilibrar la
paradoja de pensar globalmente y actuar
localmente.
Los directores actuales deben tener ms
conocimiento que nunca sobre las costumbres de los
clientes extranjeros, su comercio y competencia.
Mayor competencia.
Tribalizacin
J.R.H.C
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TECNOLOGA
Innovar o morir es la primera regla de la
competencia industrial internacional.
Los continuos desarrollos y cambios tecnolgicos
han provocado la disminucin de los ciclos de
vida de los productos.
El reto de los directivos es dar sentido a lo que la
tecnologa ofrece.
No toda la tecnologa aade valor
Se necesita permanecer a la cabeza de la curva
de la informacin y aprender a apoyarse en sta
para aumentar el rendimiento del negocio, de lo
contrario se arriesgan a ser engullidos por una
ola de datos no de ideas.
J.R.H.C
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CAPITAL INTELECTUAL
El conocimiento se ha convertido en
fuente directa de ventajas
competitivas para las compaas que
venden ideas y relaciones as como
una fuente indirecta de ventaja
competitiva para todas las compaas
que intentan diferenciarse de sus
rivales a travs de la forma en que
crean valor para sus clientes.
J.R.H.C
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ASEGURAR LA COHERENCIA EN
LA DIRECCIN ESTRATGICA
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JERARQUIA DE METAS
Visin
Misin
Objetivos estratgicos
J.R.H.C
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VISIN
El punto de comienzo para articular la
jerarqua de metas de una empresa es la visin
de una compaa, y sta es descrita como un
objetivo que es ampliamente inspirador,
engloba al resto de objetivos y es a largo plazo
Una visin representa un destino que es
conducido por la pasin y la evoca.
Una visin puede o no tener xito; depende de
si todo el resto sucede segn la estrategia de la
empresa
J.R.H.C
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EJEMPLOS DE VISIN
Ser el lugar ms feliz de la tierra
(Disneyland)
Devolver a los enfermos una vida plena
(Medtronic)
Queremos satisfacer las necesidades
financieras de nuestros clientes y ayudarles
a triunfar financieramente (Wells Fargo)
Nuestra visin es ser el mejor restaurante
de servicio rpido del mundo (McDonalds)
J.R.H.C
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DECLARACIONES DE VISIN
La declaracin de visin puede tambin
contener un eslogan, un diagrama o
imagen (cualquier cosa que llame la atencin).
El objetivo es expresar la esencia de las
partes ms formales de la visin en pocas
palabras que sean fcilmente recordadas,
incluso evocar el espritu de la
declaracin completa de visin
Ejm
J.R.H.C
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Vencer a Xerox. (Canon)
Satisfaccin total de los
consumidores (Motorola)
Convertirse en mejor que el mejor
(Chevron)
Tomar el mundo navegando.
(Outboard Marine Corporation)
J.R.H.C
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LO QUE SE HACE NO
CONCUERDA CON LO QUE SE
DICE
Una visin idealista puede levantar
el entusiasmo de los trabajadores.
Sin embargo, el mismo entusiasmo
puede rpidamente frustrarse si se
dan cuenta de que el
comportamiento de los altos cargos
no es consistente con la visin.
J.R.H.C
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IRRELEVANCIA
Cuando una visin no se encuentra
anclada en la realidad, los trabajadores la
rechazan.
Una visin que es creada en el vaco, es
decir no relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno o con los
recursos y capacidades de una
organizacin, puede ignorar las
necesidades de aquellos que deban
aceptarla.
J.R.H.C
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NO ES EL SANTO GRIAL
Una visin simplemente no puede
ser considerada como una cura
mgica para la enfermedad de una
organizacin.
Las visiones respaldan adecuadas
gestiones, pero requieren que todo
el mundo acte segn lo predicado y
sea responsable de sus actos.
J.R.H.C
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UN IDEAL FUTURO
IRRECONCILIABLE CON EL
PRESENTE
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MISIN
La misin de una compaa difiere de la visin en que
abarca tanto el propsito de la compaa como la base
de competencia y la ventaja competitiva.
La declaracin de misin es ms especfica y centrada
en los medios a travs de los cuales la empresa
competir.
Las declaraciones de misin eficaces incorporan el
concepto de gestin de los grupos de inters,
sugiriendo que las organizaciones deben responder a
mltiples agentes relacionados con ellas para
sobrevivir y prosperar.
Las declaraciones de misin tienen adems su mximo
impacto cuando reflejan las prioridades estratgicas y
el posicionamiento competitivo del conjunto de la
organizacin que son perdurables en el tiempo.
J.R.H.C
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MISIN
Las compaas WELLPOINT proporcionan
seguridad en la salud al ofrecer una seleccin de
servicios de salud con sello de calidad y de servicios
financieros relacionados diseada para satisfacer
las cambiantes expectativas de los individuos,
familias y sus patrocinadores a travs de una
relacin de larga vida.
J.R.H.C
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CONSIDERACIONES A TENER EN
CUENTA EN UNA DECLARACION DE
MISIN
Una buena declaracin de misin, al tratar
cada tema principal, debe comunicar por qu
una organizacin es especial y diferente.
Dos estudios que relacionaron los valores
corporativos y las declaraciones de misin
con el rendimiento financiero hallaron que
las empresas de mayor xito mencionaban
otros valores distintos a los beneficios. Las
empresas de menos xito de centraron casi
completamente en la rentabilidad.
J.R.H.C
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
Los objetivos estratgicos se utilizan para hacer
operativa la declaracin de misin. Es decir,
ayudan a proporcionar direccin a cmo la
organizacin puede cumplir o trasladarse hacia
los objetivos ms altos en la jerarquia de
metas, es decir la misin y visin.
Establecer objetivos requiere un criterio para
medir el cumplimiento de los objetivos. Si un
objetivo pierde especificidad o mensurabilidad,
no es muy til, simplemente porque no hay
manera de determinar si est ayudando a la
organizacin a avanzar hacia la misin y visin
organizativa.
J.R.H.C
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EJEMPLO DE OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Aumentar el crecimiento de las ventas del 6%
al 8% y acelerar el crecimiento neto de
ganancia del 13% al 15% por accin en cada
uno de los cinco aos siguientes (Procter &
Gamble)
Generar unos ingresos vinculados a Internet de
1500 millones de dlares (Automotion)
Incrementar la contribucin del Grupo
Bancario en las ganancias procedentes de
inversiones, corretaje y seguros del 16% a 25%
(Wells Fargo)
Reducir los costos corporativos generales en 30
millones de dlares por ao. (Fortune Brands)
J.R.H.C
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ANLISIS DEL
ENTORNO DE LA
EMPRESA
J.R.H.C
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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis
de metas y
objetivos
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Valoracin
del capital
Intelectual
J.R.H.C
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Vigilancia del
entorno
Pronsticos
Nuevos escenarios
Inteligencia
competitiva
J.R.H.C
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Globalizacin
Tiempo de salida al mercado
Papeles y responsabilidades cambiantes
J.R.H.C
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Globalizacin.- Los mercados se han expandido a Asia,
Europa Central y del Este y Amrica Latina.
Tiempo de salida al mercado.- Todava existe una brecha
entre los ciclos de desarrollo del producto en EE.UU. Y
Europa comparando con Japn. (las Cias. Japonesas
hacen I & D)
Papeles y responsabilidades cambiantes.-La
responsabilidad en el diseo, en las compras, incluso en
los proyectos de direccin y en los sistemas de
ingeniera estn pasando de manos de los productores
originales de equipos a manos de proveedores de primer
nivel que luego integran a proveedores de otros niveles.
J.R.H.C
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VIGILAR EL ENTORNO
Rastrear la evolucin de las tendencias
del entorno, de las secuencias de
acontecimientos o del curso de las
actividades. Estas cuestiones quedan a
menudo sin cubrir durante el proceso
de exploracin del entorno.
Pueden haber tendencias que la
empresa encuentre accidentalmente o
que, agentes externos a la organizacin,
le acaben llevando a considerar.
J.R.H.C
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INTELIGENCIA COMPETITIVA
Ayuda a las empresas a definir y comprender su
sector y a identificar las fortalezas y debilidades
de sus rivales. Esto incluye la acumulacin de
conocimientos asociada a la acumulacin de
datos sobre los competidores y la interpretacin
de tales datos para la toma de decisiones por
parte de la direccin.
Realizado adecuadamente, al anlisis competitivo
ayuda a una compaa a evitar sorpresas porque
anticipa los movimientos de los competidores y
reduce el tiempo de respuesta.
J.R.H.C
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PRONOSTICOS
Pronosticar el entorno supone desarrollar
proyecciones posibles sobre el rumbo, alcance,
velocidad e intensidad de los cambios del entorno.
Su propsito es el de predecir el cambio. Trata de
responder a las preguntas: Cunto va ha tardar una
nueva tecnologa en salir al mercado?. La presente
preocupacin social por un tema dar lugar a una
nueva legislacin?. Es probable que las actuales
tendencias en nuestro estilo de vida continen?
En los pronsticos, algunas cuestiones son
especficas de una empresa en particular y del
sector en el que compiten.
Un peligro a la hora de pronosticar es que los
directivos pueden considerar lo inseguro como
negro o blanco, e ignorar importantes reas grises
J.R.H.C
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PLANIFICAR ESCENARIOS
La planificacin de escenarios
proporciona ideas sobre cmo pueden los
directivos ser ms creativos a la hora de
anticipar el futuro. Esto es cada vez ms
necesario dado lo incierto que es el
cambio del entorno. La planificacin de
escenarios provee una serie de
herramientas que permiten a los
directivos imaginar amenazas y
oportunidades futuras.
J.R.H.C
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ANLISIS DAFO
Es una de las tcnicas bsicas para analizar las
condiciones de la empresa y su sector de actividad.
DAFO hace referencia a las debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades.
Proporciona un mtodo para analizar estos cuatro
elementos internos y externos de la empresa.
Suministra materia prima, una lnea bsica de
situaciones tanto internas como externas a su
compaa.
Las fortalezas y debilidades del DAFO se refieren a las
situaciones internas de su empresa en las cuales de
encuentra en posicin superior (fortaleza) e inferior
(debilidades) con respecto a sus competidores
directos.
Las oportunidades y amenazas son situaciones
externas a la empresa.
J.R.H.C
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EL ENTORNO GENERAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
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DEMOGRFICO
La demografa es el elemento del entorno
general ms sencillo de comprender y de
cuantificar. Es a raz de muchos cambios
en la sociedad.
Comprende entro otros:
Edad de la poblacin
Crecientes niveles de riqueza
Cambios en la composicin tnica
Distribucin geogrfica de la poblacin
Mayores disparidades en el nivel de ingresos
J.R.H.C
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SOCIOCULTURAL
Las fuerzas socioculturales influencian los valores,
las creencias y el estilo de vida de la sociedad
Comprende entre otros:
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POLTICO-LEGAL
Los procesos polticos y la legislacin
influencian las regulaciones del entorno a
las que los sectores deben someterse.
Algunos elementos importantes de este
segmento son:
Reformas penales
Incremento de los salarios mnimos por
mandato legal.
Impuestos, tributos,
Regulaciones especficas en cada sector.
J.R.H.C
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TECNOLGICO
Los desarrollos tecnolgicos generan
nuevos productos y servicios y
mejoran la forma en la que se
producen y se entregan al usuario
final.
Las innovaciones pueden crear nuevos
sectores y alterar los lmites de los
sectores existentes.
J.R.H.C
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Algunos factores son:
Ingeniera gentica
Emergencia de la tecnologa de Internet
Diseo asistido por computadora (CAD)
Produccin asistida por computadora (CAM)
Investigacin sobre materiales artificiales y
exticos.
Polucin/recalentamiento de la tierra
Miniaturizacin de las tecnologas
informticas
Comunicacin inalmbrica.
J.R.H.C
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ECONMICO
La economa tiene un impacto en todos los
sectores; desde los proveedores de MP hasta los
productores de BB y SS terminados, as como
todas las organizaciones a nivel de servicios,
intermediarios, minoristas, gobierno y sectores
sin nimo de lucro de la economa
Entre algunos factores tenemos:
Tipos de inters
Desempleo
ndice de precios al consumidor
Tendencias del PBI
Cambios en la evaluacin de los mercados financieros.
J.R.H.C
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GLOBAL
Existe una tendencia creciente segn la cual las
empresas expanden el alcance de sus operaciones
y mercados ms all de los lmites de su propio
pas.
La globalizacin proporciona oportunidades para
acceder tanto a mercados potenciales ms
amplios como a un abanico ms grande de
factores de produccin como las MP, los RR HH,
directivos calificados y profesionales tcnicos. Sin
embargo, ste esfuerzo tambin acarrea muchos
riegos polticos, sociales y econmicos.
J.R.H.C
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Ejemplos de algunos factores del
segmento global:
J.R.H.C
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J.R.H.C
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EL ENTORNO COMPETITIVO
Adems del entorno general, los directivos
deben tambin considerar el entorno
competitivo. La naturaleza de la rivalidad en
un sector, as como la rentabilidad de una
empresa van a depender de manera muy
importante de lo que ocurra en su entorno
competitivo.
El entorno competitivo consta de muchos
factores particularmente relevantes para la
estrategia de la empresa:
Competidores (reales o potenciales)
Clientes y proveedores
J.R.H.C
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J.R.H.C
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EL MODELO COMPETITIVO DE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Cada una de las cinco fuerzas afectan la
capacidad de una empresa para competir en un
mercado concreto y juntas determinan la
rentabilidad potencial de un sector determinado.
Al tomador de decisiones le ayudar a:
Decidir si su empresa debera permanecer en un
sector o salir de l.
Proporcionar las bases racionales para incrementar o
disminuir el compromiso de recursos en esa actividad
Evaluar como mejora la posicin competitiva de su
empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
J.R.H.C
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EL MODELO COMPETITIVO DE
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Entrantes
Potenciales
(Amenaza)
Proveedores
(Poder de negociacin)
J.R.H.C
Competidores del
Sector
(Intensidad de la
Rivalidad)
Productos
Sustitutos
(Amenaza)
Clientes
(Poder de negociacin)
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LA AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Hace referencia a la posibilidad de que los
beneficios de las empresas establecidas en
un sector puedan descender debido a la
entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las
barreras de entrada existentes y de la accin
combinada de los competidores actuales.
Si las barreras de entrada son altos y/o el
nuevo entrante puede anticipar una dura
revancha de los competidores existentes, la
amenaza de entrada ser baja.
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LA AMENAZA DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS SUSTITUTOS
Todas las empresas de un sector compiten con otros
sectores que producen productos y servicios
sustitutos.
Los sustitutos limitan el beneficio potencial de un
sector al establecer un tope en los precios que las
empresas de ese sector pueden provechosamente
cargar.
Cuanto ms atractiva sea la relacin calidad/precio
de los productos sustitutos, ms bajo ser el tope de
la rentabilidad del sector.
Identificar productos sustitutos implica buscar otros
productos o servicios que puedan desempear la
misma funcin que la oferta del sector.
J.R.H.C
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Competidores numerosos o
equilibrados
Crecimiento sectorial lento
Costos fijos o de almacenaje elevado
Ausencia de diferenciacin
Capacidad sectorial excedentaria
Altas barreras de salida
J.R.H.C
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GRUPOS ESTRATGICOS
En el anlisis del sector, hay dos premisas
irrebatibles:
1. No existen dos empresas totalmente
diferentes
2. No existen dos empresas que sean
exactamente iguales
La cuestin se convierte en identificar
grupos de empresas que sean ms
similares las unas de las otras de lo que
son otras empresas no pertenecientes al
mismo grupo, lo que se conoce como
grupos estratgicos.
J.R.H.C
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4.
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GRUPOS ESTRATEGICOS
Alto
Ferrari
Lamborghini
Porche
Mercedes
BMW
Preci
o
Toyota
Ford
GM
Chrysler
Honda
Nissan
Hyundai
Kia
Bajo
Baja
J.R.H.C Amplitud
de la lnea de
Alta
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ANLISIS INTERNO
DE LA EMPRESA
J.R.H.C
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ANLISIS ESTRATEGICO
Anlisis
de metas y
objetivos
Anlisis
Externo
Anlisis
Interno
Valoracin
del capital
Intelectual
J.R.H.C
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ANALISIS DE LA CADENA DE
VALOR
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CATEGORAS DE ACTIVIDADES DE
LA CADENA DE VALOR
Actividades primarias.- aquellas que
contribuyen a la creacin fsica del
producto o servicio, su venta y
transferencia a los compradores y sus
servicios despus de la venta.
Actividades de apoyo.- aquellas que
aaden valor por s solos o aaden valor a
travs de importantes relaciones tanto de
actividades primarias como con otras
actividades de apoyo
J.R.H.C
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LA CADENA DE VALOR:
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE
APOYO
Gestin General o Infraestructura
Actividad
Gestin de Recursos Humanos
es de Desarrollo Tecnolgico
Apoyo
Aprovisionamiento
Logstica
Produccin LogstiMarketingServicios
Actividades interna
ca
Y
extern Ventas
Primarias
a
J.R.H.C
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LOGSTICA INTERNA
Se asocia con la recepcin almacenaje y
distribucin de MP hacia el producto.
Incluye la recogida del material, el
almacenaje, el control de las existencias,
la programacin del transporte y las
devoluciones a los proveedores.
Los sistemas de inventario justo a
tiempo, fueron diseados para alcanzar
la eficiencia en la logstica interna.
J.R.H.C
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PRODUCCIN
Incluye todas las actividades asociadas
con la transformacin de la MP en el
producto final, incluyendo las operaciones
de mecanizado, embalaje, ensamblaje,
pruebas, pintura y preparacin de
instalaciones.
Fabricar respetando el medio ambiente es
uno de los medios que puede utilizar la
empresa para conseguir ventaja
competitiva.
J.R.H.C
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LOGSTICA EXTERNA
Se asocian con la recogida, el
almacenaje y la distribucin del
producto o servicio a los compradores.
Incluyen los productos terminados, el
almacenaje, la recogida del material, el
reparto a travs de operaciones de
transporte, el proceso de pedidos y la
programacin.
Los sistemas de intercambio electrnico
de datos estn siendo utilizados para
coordinar la logstica externa.
J.R.H.C
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MARKETING Y VENTAS
Se encuentran asociadas con la compra de
productos y servicios por parte de los usuarios
finales, as como con los incentivos utilizados para
hacerles comprar.
Incluyen las actividades de publicidad, promocin,
fuerzas de ventas, referencias, seleccin de la
cadena, relaciones con la cadena y fijacin de
precios.
No siempre basta con tener un buen producto. La
clave es convencer a sus aliados en la cadena de
que les interesa, no slo trabajar con su producto,
sino tambin comercializarlo de forma consistente
con la estrategia de dicho producto.
J.R.H.C
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SERVICIOS
Incluye todas las actividades
asociadas con proporcionar servicios
para elevar o mantener el valor del
producto, como por ejemplo, la
instalacin, la reparacin, la
formacin, el suministro de
componentes y el ajuste del
producto.
J.R.H.C
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APROVISIONAMIENTO
Se refiere a la funcin de comprar el
material utilizado en la cadena de valor
de la empresa, no al propio material
comprado. Los materiales comprados
incluyen las MP, los suministros y otros
elementos consumibles as como los
activos como la maquinaria, los
equipos de laboratorio, los equipos de
oficina y los edificios.
J.R.H.C
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DESARROLLO TECNOLGICO
Toda actividad de valor encierra en s misma
tecnologa. El conjunto de tecnologas
empleadas en la mayora de empresas es muy
amplio, yendo desde tecnologas utilizadas
para preparar documentos y transportar
bienes, hasta las tecnologas incorporadas en
procesos y equipos, o en el propio producto.
El desarrollo tecnolgico relacionado con el
producto y sus caractersticas respalda toda
la cadena de valor, mientras que otros
desarrollos tecnolgicos se encuentran
asociados con algunas actividades primarias y
de apoyo concretas.
J.R.H.C
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GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
Consiste en actividades relacionadas
con el reclutamiento, la contratacin,
la formacin, el desarrollo y las
retribuciones a todas las categoras
del personal.
Apoya tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y ala
cadena de valor en su globalidad
J.R.H.C
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GESTIN GENERAL O
INFRAESTRUCTURA
Consiste en un nmero de actividades que
incluyen la direccin general, la planificacin, las
finanzas, la contabilidad, la legislacin, los
asuntos gubernamentales, la gestin de calidad y
los sistemas de informacin.
La infraestructura a diferencia de las otras
actividades de apoyo generalmente respalda a
toda la cadena de valor y no a actividades
individuales.
Aunque la infraestructura de la empresa sea
considerada en ocasiones como una actividad
poco concreta, puede ser una poderosa fuente de
ventaja competitiva.
J.R.H.C
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LA VISIN DE LA EMPRESA
BASADA EN LOS RECURSOS
La visin de la empresa basada en los
recursos es til en el desarrollo de
estrategias para empresas con un nico
negocio, pero tambin para empresas
diversificadas, ya que revela cmo las
competencias esenciales enraizadas en
una empresa pueden ayudarla a
explotar nuevas oportunidades de
productos y mercados.
J.R.H.C
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TIPOS DE RECURSOS DE LA
EMPESA
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Capacidades organizativas
J.R.H.C
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RECURSOS TANGIBLES
Los activos que son relativamente fciles
de identificar son los denominados
recursos tangibles. Aqu, incluyen los
activos fsicos y financieros que una
organizacin utiliza para crear valor para
sus clientes. Entre ellos, se encuentran
los recursos financieros, los recursos
fsicos, los recursos organizativos y los
recursos tecnolgicos.
J.R.H.C
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RECURSOS INTANGIBLES
Resulta mucho ms difcil para los
competidores explicar o imitar los recursos
intangibles, ya que generalmente se
encuentran enraizados en rutinas y
prcticas originales que han evolucionado y
se han ido acumulando a travs del tiempo.
Esto incluye los RRHH, los recursos de
innovacin y recursos de reputacin e
imagen. La cultura de una empresa puede
tambin ser un recurso que proporciona
ventaja competitiva.
J.R.H.C
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CAPACIDADES ORGANIZATIVAS
Las capacidades organizativas no son activos
tangibles o intangibles especficos, sino las
competencias y habilidades que una empresa
utiliza para transformar MP en producto final.
En otras palabras, se refieren a la capacidad
de organizacin de desplegar recursos
tangibles e intangibles a lo largo del tiempo,
generalmente de forma combinada, y de
potenciar estas capacidades para llegar al fin
deseado.
J.R.H.C
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nico fsicamente
Dependencia de la trayectoria (cmo se ha ido
acumulando a lo largo del tiempo).
Ambigedad causal (Difcil de desenredar lo que
es o cmo puede ser recreado).
Complejidad social (confianza, relaciones
interpersonales, cultura, reputacin).
J.R.H.C
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COMO EVALUAR EL
RENDIMIENTO DE LA EMPRESA?
Se presentan dos mtodos para
evaluar el rendimiento de una
empresa:
1. Anlisis de ratios financieros
2. El cuadro de mando integral
J.R.H.C
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ANLISIS DE RATIOS
FINANCIEROS
El punto de partida a la hora de analizar la
situacin financiera de la empresa es el
clculo y el anlisis de cinco tipos diferentes
de ratios financieros:
J.R.H.C
116
117
EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
118
119
RECONOCER LOS
ACTIVOS
INTELECTUALES DE
LA EMPRESA
Como avanzar mas
all de los recursos
tangibles de la
empresa
J.R.H.C
120
121
122
123
J.R.H.C
124
125
126
127
128
J.R.H.C
129
130
CI = VME VCE
CI: CAPITAL INTELECTUAL
VME: VALOR DE MERCADO DE LA EMPRESA
VCE: VALOR CONTABLE DE LA EMPRESA
J.R.H.C
131
132
133
EL CAPITAL HUMANO:
FUNDAMENTO DEL CAPITAL
INTELECTUAL
Desarrollar
Capital
Humano
Atraer
Capital
Humano
Retener
Capital
Humano
J.R.H.C
134
J.R.H.C
135
SELECCION DE PERSONAL
136
SELECCION DE PERSONAL
Las empresa pueden identificar las
personas ptimas centrndose en los
esquemas mentales, las actitudes y las
habilidades sociales de los empleados
clave y las orientaciones generales que
conducen al xito en la mayora de los
trabajos. Estas empresas sostienen que si
se considera adecuadamente estos
elementos, las habilidades especficas
para cada tarea pueden ser aprendidas en
un plazo de tiempo relativamente corto.
J.R.H.C
137
SELECCION DE PERSONAL
Las organizaciones estn enfatizando
cada vez ms el conocimiento y la
experiencia generales, las habilidades
sociales, los valores, las creencias y las
actitudes de los empleados.
Las empresas estn descubriendo que sus
esfuerzos de reclutamiento ms eficaces
comienzan en casa por las referencias
que dan sus propios empleados.
J.R.H.C
138
SELECCION DE PERSONAL
J.R.H.C
139
SELECCION DE PERSONAL
El error ms comn y fatal de la contratacin
consiste en seleccionar individuos con las
habilidades adecuadas pero con el esquema
mental errneo, basndose en la teora de que
podemos cambiarlos
El mejor predictor del comportamiento futuro
es el comportamiento pasado. Tu personalidad
(que refleja valores, creencias, actitudes y
habilidades sociales) va a ser bsicamente la
misma a lo largo de tu vida.
J.R.H.C
140
DESARROLLAR EL CAPITAL
HUMANO
No es suficiente contratar talentos y
esperar que las habilidades y
capacidades de estos empleados
permanezcan actualizadas mientras dure
su empleo. Ms bien, la formacin y el
desarrollo deben tener lugar en todos los
niveles de la organizacin.
La tecnologa cambia tan rpido que se
estima que el 20% del conocimiento de
un ingeniero queda obsoleto cada ao.
J.R.H.C
141
DESARROLLAR EL CAPITAL
HUMANO
Si se desean alto crecimiento y alta
calidad, la formacin constituye una
gran parte de la ecuacin. Aunque la
rentabilidad financiera de la formacin
puede ser difcil de calcular, la mayora
de los expertos creen no slo que existe
sino tambin que es esencial.
Motorola empresa de alta tecnologa a
calculado que cada dlar gastado en
formacin aporta 30 dlares de ganancia
en productividad durante los tres aos
siguientes.
J.R.H.C
142
DESARROLLAR EL CAPITAL
HUMANO
Adems de la importancia de formar
y desarrollar capital humano a lo
largo y ancho de la organizacin,
merece la pena considerar otros tres
aspectos :
Motivar la implicacin generalizada
de las personas
Orientar el desarrollo de los emplea
dos
Evaluar
J.R.H.C el capital humano
143
MOTIVAR LA IMPLICACIN
GENERALIZADA DE LAS
PERSONAS
El desarrollo del capital humano
requiere la implicacin activa de los
lderes en todos los niveles de la
organizacin. No puede lograrse el
xito si se entiende solo como la
responsabilidad del departamento de
recursos humanos.
J.R.H.C
144
ORIENTAR EL DESARROLLO DE
LOS EMPLEADOS
Empleo de:
Sistemas de evaluacin y feedback de
360. -En estos sistemas, los superiores
jerrquicos, los subordinados, los
compaeros e incluso los clientes
internos y externos, evalan las
habilidades de una persona.
Sistemas de feedback multievaluador.permite acortar el proceso de
desarrollo del capital humano.
J.R.H.C
145
146
147
J.R.H.C
148
149
TRABAJO RETADOR Y UN
ENTORNO ESTIMULANTE
Para evitar que los competidores se
lleven a los talentos, las organizaciones
deben mantener a los empleados
emocionados con los retos y las
oportunidades disponibles.
Una forma en que las empresas con xito
mantienen empleados de alta movilidad
potencial, motivados, es asumiendo un
mercado interno de oportunidades.
J.R.H.C
150
LAS RECOMPENSAS E
INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS
Las recompensas financieras
constituyen un mecanismo de
control organizativo vital. El dinero
en forma de sueldo, salario, bonos,
stock options; puede significar
muchas cosas distintas para las
personas (seguridad, reconocimiento
libertad, independencia, etc.)
J.R.H.C
151
LAS RECOMPENSAS E
INCENTIVOS FINANCIEROS Y NO
FINANCIEROS
Pero la mayora de los estudios
muestran que el dinero no es la razn
ms importante por la que la gente
toma o deja un trabajo y que ni
siquiera esta dentro de las diez
primeras causas.
El dinero no puede ser ignorado, pero
no puede ser el principal mecanismo
para atraer y retener el talento.
J.R.H.C
152
153
154
155
156
157
UTILIZACION DE LA TECNOLOGA
PARA POTENCIAR EL CAPITAL
HUMANO Y EL CONOCIMIENTO
Correo electrnico y redes para comp
artir informacin y desarrollar prod
uctos y servicios.
Codificar el conocimiento para obten
er/conseguir ventaja competitiva.
Retener el conocimiento cuando los
empleados se marchan.
J.R.H.C
158
J.R.H.C
159
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en la
en la
en las
en las
163
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168
FORMULACION
ESTRATEGICA
CAPITULO II
J.R.H.C
169
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas
Formulacin
Estrategias
Corporativas
Formulacin
Estrategias
Internacionales
Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C
170
171
FORMULACION
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Por qu hay empresas que
consiguen mejores resultados que
las dems y disfrutan de esa ventaja
a travs del tiempo?
J.R.H.C
172
FORMULACION
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
Formulacin
Estrategias
Competitivas
Formulacin
Estrategias
Corporativas
Formulacin
Estrategias
Internacionales
Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C
173
174
175
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Especializacin
J.R.H.C
176
LIDERAZGO EN COSTOS
Esta estrategia est basada en la creacin
de una posicin de bajo costo en relacin
con las empresas competidoras.
Con esta estrategia, una empresa debe
manejar las relaciones a lo largo de toda
la cadena de valor y debe tambin estar
dispuesta a reducir costos en todas las
partes de la misma
J.R.H.C
177
178
J.R.H.C
179
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE
LA CADENA DE VALOR PARA
UN LIDERAZGO EN COSTOS
Logstica interna
Mxima efectividad en la recepcin y
almacenamiento de la materia prima
Operaciones
Uso efectivo de la inspeccin de calidad
para evitar retoques en el producto final
Logstica externa
Efectiva utilizacin de la flota de entrega.
J.R.H.C
180
Marketing y Ventas
Compra de espacios publicitarios en grandes
cantidades
Mxima utilizacin de la fuerza de ventas por
zona geogrfica cubierta.
Servicio
Establecimiento de normas en el servicio de
reparacin para minimizar la duplicidad de
llamadas de mantenimiento.
Uso de un solo tipo de vehculo de reparacin
para minimizar los costos.
J.R.H.C
181
ACTIVIDADES DE APOYO
DE LA CADENA DE VALOR
PARA UN LIDERAZGO EN
COSTOS
182
Gestin de recursos humanos
Minimizar los costos asociados al pago de
la planilla a travs de polticas de RR. HH.
efectivas.
Programas de orientacin y formacin
dirigidos a maximizar la productividad de
los empleados.
Desarrollo tecnolgico
Uso eficiente de la automatizacin
tecnolgica.
Experiencia en el proceso de ingeniera
para reducir costos de produccin.
J.R.H.C
183
Aprovisionamiento
Establecimiento de polticas de
compra que aseguren la eleccin de
los materiales que presenten la
calidad adecuada a bajos costos.
Servicios de compra compartidos
con otras unidades de negocio de la
empresa
J.R.H.C
184
EL LIDERAZGO EN COSTOS Y
LA CURVA DE LA
EXPERIENCIA
Un concepto
importante relacionado con
la estrategia de liderazgo en costos es la
curva de la experiencia, lo cual significa
que, en muchos sectores, el costo unitario
decrece a medida que se van acumulando
las unidades producidas.
En definitiva, con el tiempo el negocio
aprende como reducir costos mientras va
ganando experiencia en sus procesos de
produccin.
J.R.H.C
185
REQUISITO PARA EL
LIDERAZGO EN COSTOS
Para generar unos resultados por encima de
la media, la empresa que persigue una
estrategia de liderazgo en costos debe
alcanzar la paridad o proximidad en
aquellos atributos que puedan permitir la
diferenciacin relativa de sus competidores.
La paridad en los atributos de
diferenciacin permite a un lder en costos
convertir directamente su ventaja en costos
en mayores beneficios que los de sus
competidores.
J.R.H.C
186
187
188
RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN
COSTOS
Centrarse demasiado en una o pocas de
las actividades de la cadena de valor.
Las empresas necesitan prestar
atencin a todas las actividades de la
cadena de valor para gestionar su
exceso de costos y no centrarse solo en
alguno de ellos.
J.R.H.C
189
Todos los rivales comparten un input
o materia prima comn.
Las empresas que compiten en
costos son vulnerables a las subidas
de precio en los factores de
produccin y como estn
compitiendo en costos es difcil que
puedan subir sus precios.
J.R.H.C
190
La estrategia es fcilmente imitable.
Uno de los escollos ms comunes de
una estrategia en liderazgo en
costos es que la estrategia de la
empresa puede que se base en
actividades creadoras de valor
fcilmente imitables.
J.R.H.C
191
Falta de igualdad respecto a los
atributos de la diferenciacin
Las empresas que hacen esfuerzos
por alcanzar ventajas de liderazgo
en costos necesitan obtener un nivel
de paridad respecto a los atributos
de la diferenciacin
J.R.H.C
192
Erosin de las ventajas del costo, cuando
aumenta la informacin disponible para
los clientes sobre los precios.
Este punto se est convirtiendo en un
reto cada vez ms significativo, a medida
que Internet aumenta drsticamente la
disponibilidad de informacin para los
consumidores, sobre las polticas de
precios y las estructuras de costo, tanto
en cantidad como en volumen.
J.R.H.C
193
DIFERENCIACIN
Esta estrategia requiere que la
empresa o la unidad de negocio cree
productos y/o servicios nicos y que
estn valorados como tal. Aqu el
nfasis bsico est en los atributos
que no son el precio y por los que el
consumidor est dispuesto a pagar un
sobreprecio.
J.R.H.C
194
FORMAS EXPLICITAS DE LA
DIFERENCIACIN
Prestigio o imagen de marca
Tecnologa
Innovacin
Caractersticas
Servicio al cliente
Red de distribucin
J.R.H.C
195
EJEMPLO DE CMO LA
CADENA DE VALOR PUEDE
ALCANZAR UNA ESTRATEGIA
DE LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIN
J.R.H.C
196
ACTIVIDADES PRIMARIAS DE
LA CADENA DE VALOR PARA
UN LIDERAZGO
LogsticaDIFERENCIACIN
interna
Mxima destreza en las operaciones de
manipulado de la materia prima para evitar su
deterioro.
Rpida transferencia de los inputs al proceso
productivo.
Operaciones
Flexibilidad y rapidez en la respuesta a los cambios
en las especificaciones productivas.
Baja tasa de defectos para mejorar la calidad.
J.R.H.C
197
Logstica externa
Procesamiento por rdenes, fiable y rpida.
Reposicin efectiva de productos para
reducir el inventario de los clientes.
Marketing y Ventas
Campaas publicitarias creativas e
innovadoras.
Dinamizacin de la relacin personal con los
clientes clave.
J.R.H.C
198
Servicio
Rpida respuesta a los
requerimientos de servicio de los
clientes.
Inventario completo de partes y
suministros de reposicin.
J.R.H.C
199
ACTIVIDADES DE APOYO DE
LA CADENA DE VALOR PARA
UN LIDERAZGO EN
DIFERENCIACIN
200
Gestin de recursos humanos
201
Aprovisionamiento
Aprovisionamiento de materiales y
componentes de alta calidad para
reforzar la imagen del producto.
Utilizacin de los almacenistas ms
prestigiosos.
J.R.H.C
202
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
203
204
DIFERENCIACIN: COMO
MEJORAR LA POSICIN
COMPETITIVA FRENTE A LAS
CINCO FUERZAS
La diferenciacin ofrece proteccin antes los
rivales porque la fidelidad de marca reduce
la sensibilidad al precio de los clientes y
eleva los costos de los consumidores a la
hora de cambiar de proveedor.
Evita la necesidad de una posicin de bajo
costo a travs del incremento de los
mrgenes del incremento de los mrgenes
de la empresa diferenciada
J.R.H.C
205
Las mayores barreras de entrada se dan
gracias a la fidelidad de los clientes y la
habilidad de la empresa de aportar
singularidad a sus productos y servicios.
Ofrece mayores mrgenes, que dan
fuerza a la empresa para hacer frente al
poder del proveedor y disminuye el
poder del consumidor al reducir sus
alternativas de compra, siendo por ello
menos susceptible al precio.
J.R.H.C
206
El poder del proveedor se reduce tambin
porque hay cierto prestigio asociado al
hecho de ser proveedor de un fabricante
de productos o servicios altamente
diferenciados.
La empresa que usa la diferenciacin
disfrutar de un alto nivel de fidelidad por
parte del consumidor, por consiguiente
experimentar menor temor hacia los
productos sustitutos que su
competidores.
J.R.H.C
207
RIESGOS POTENCIALES DE LA
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN
La singularidad
que no se valora.
Una estrategia de diferenciacin debe
proporcionar productos y/o servicios nicos
que el cliente valore.
Demasiada diferenciacin
Las empresas pueden luchar por conseguir la
calidad o un servicio que supere lo que desean
los consumidores. Por consiguiente se hacen
vulnerables a aquellos competidores que
ofrecen un nivel apropiado de calidad a un
menor precio.
J.R.H.C
208
Un sobreprecio muy elevado
Este riesgo es bastante similar a la
diferenciacin excesiva. Los clientes
puede que deseen el producto, pero
puede tambin que se vean frenadas
por un sobreprecio excesivo
comparado con el de los
competidores.
J.R.H.C
209
Una diferenciacin fcilmente imitable
Los recursos que son fcilmente
imitables no pueden desembocar en
ventajas competitivas sostenibles. De
igual manera, las empresas pueden
luchar por una estrategia de
diferenciacin exitosa por un tiempo.
Sin embargo, las ventajas van
erosionndose debido a la imitacin
J.R.H.C
210
Dilucin de la identificacin de marca a
travs de ampliaciones de la lnea de
producto.
Las empresas pueden erosionar la calidad
de su imagen de marca aadiendo
productos o servicios con menores
precios y menor a calidad. Aunque esto
puede aumentar las ventas a corto plazo,
puede llegar a ser perjudicial a largo
plazo.
J.R.H.C
211
La percepcin de diferenciacin
puede variar entre los compradores y
los vendedores.
Las compaas deben darse cuenta
de que, aunque ellos perciban sus
productos o servicios como
diferenciados, sus clientes puede que
los vean como productos genricos.
J.R.H.C
212
ESPECIALIZACIN
Esta estrategia , est basada en un estrecho
mbito competitivo dentro de un sector. Una
empresa que sigue esta estrategia selecciona
un segmento o un grupo de segmentos y
disea su estrategia para servirlos a medida.
El gestor consigue ventajas competitivas
dedicndose exclusivamente a estos
segmentos.
La esencia de la especializacin es la
explotacin de un nicho particular del
mercado que es diferente al resto del sector.
J.R.H.C
213
214
VARIANTES DE LA
ESTRATEGIA DE LA
ESPECIALIZACIN
La especializacin por costos
La especializacin va diferenciacin
J.R.H.C
215
ESPECIALIZACIN: MEJORANDO LA
POSICIN COMPETITIVA FRENTE A
LAS CINCO FUERZAS
216
RIESGOS POTENCIALES DE
LA ESPECIALIZACIN
Erosin de las ventajas competitivas
dentro del estrecho segmento.
Las ventajas de una estrategia de
especializacin en costos puede ir
perdiendo fuerza si las diferencias se
van erosionando con el tiempo.
J.R.H.C
217
Incluso los productos y servicios muy
especializados estn sujetos a la competencia
de nuevos entrantes y a la imitacin.
Algunas empresa que adoptan una estrategia
de especializacin pueden disfrutar de
ventajas de duracin temporal, porque
seleccionan un pequeo nicho con pocos
rivales. Sin embargo, sus ventajas pueden
durar muy poco en la medida en que ms
rivales invaden su nicho de mercado.
J.R.H.C
218
Las empresas especializadas pueden
acabar siendo demasiado
especializadas para satisfacer las
necesidades de los consumidores.
Algunas empresa que intentan
alcanzar ventajas competitivas a travs
de una estrategia de especializacin
puede que tengan un producto o
servicio demasiado limitado.
J.R.H.C
219
COMBINACIN DE ESTRATEGIAS:
INTEGRAR EL LIDERAZGO EN
COSTOS Y LA DIFERENCIACIN
Existe una amplia evidencia en
estudios de investigacin acerca de
los beneficios estratgicos
inherentes de la combinacin
eficiente de estrategias genricas
sobre el posicionamiento
competitivo, y sus consiguientes
implicaciones.
J.R.H.C
220
Los mejores competidores de un sector
eran aquellos negocios que alcanzaban
tanto ventajas de costo como de
diferenciacin, seguidos de aquellos que
alcanzaban la una o la otra. Aquellas
unidades estratgicas de negocio que
tenan los mejores resultados se
identificaban por no haber conseguido
desarrollar ninguna estrategia genrica.
J.R.H.C
221
BENEFICIOS
222
COMBINACIN DE LAS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE
LIDERAZGO EN COSTOS Y
DIFERENCIACIN
1.- Sistemas de fabricacin automatizados
1.- Sistemas de fabricacin automatizados
y flexibles.
Teniendo en cuenta los avances en
tecnologas de produccin como
CAD/CAM a la vez que en las tecnologas
de la informacin, muchas empresas han
sido capaces de producir productos
nicos en cantidades relativamente
pequeas a menores costos
(customizacin en serie)
J.R.H.C
223
2.- El concepto de agrupacin sectorial de
beneficios y su incidencia en la obtencin de
ventajas competitivas.
La agrupacin sectorial de beneficios puede
ser definida como el conjunto de los beneficios
totales de un sector en todos los puntos de la
cadena de valor del mismo.
La agrupacin potencial de ganancias ser
ms profunda en algunos segmentos de la
cadena de valor que en otros, y la profundidad
variar dentro de un segmento individual.
J.R.H.C
224
J.R.H.C
225
ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIN Y
LIDERAZGO: MEJORANDO LA
POSICIN COMPETITIVA
FRENTE A LAS CINCO
FUERZAS
Las empresas que integran
satisfactoriamente la diferenciacin y las
ventajas de costos crean una posicin
envidiable respecto a las fuerzas del sector.
J.R.H.C
226
RIESGOS DE LA INTEGRACIN DE
LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO
EN COSTOS Y DIFERENCIACIN
Las empresas que no consiguen alcanzar las dos
estrategias puede que terminen sin ninguna de
ellas y se convierten en empresas atrapadas a la
mitad.
Subestimar los retos y gastos asociados con la
coordinacin de las actividades creadoras de
valor en la cadena de valor extendida.
Calcular mal las fuentes de ingresos y las
agrupaciones sectoriales de beneficio de la
empresa.
J.R.H.C
227
Diferenciacin
Diferenciacin
Diferenciacin
Liderazgo en costos
Especializacin
por liderazgo en
costos
Tasa de
crecimiento del
mercado
Bajo
Muy alto
Bajo a moderado
Negativo
Nmero de
segmentos
Muy pocos
Algunos
Muchos
Pocos
Intensidad de la
rivalidad
Baja
Creciente
Muy intensa
Cambiante
Importancia del
diseo del
producto
Muy alta
Alta
Baja a moderada
Baja
Importancia del
diseo del
proceso
Baja
Baja a
moderada
Alta
Baja
Principales
reas
funcionales
involucradas
I+D
Ventas y
marketing
Produccin
Direccin General
y Finanzas
Crear
Defender la cuota de
Consolidar,
Objetivos
J.R.H.C
Incrementar el
228
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
COMO CREAR VALOR A
TRAVS DE LA
DIVERSIFICACIN
J.R.H.C
229
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas
Formulacin
Estrategias
Corporativas
Formulacin
Estrategias
Internacionales
Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C
230
FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
La estrategia a nivel corporativo se
refiere a dos temas que estn
relacionados entre si:
En qu negocios debera competir una
corporacin.
Cmo se pueden gestionar estos negocios
de manera que produzcan efectos
sinrgicos (crear ms valor trabajando
juntos que hacindolo por separado).
J.R.H.C
231
232
FORMAS DE
DIVERSIFICACION
Diversificacin relacionada
Diversificacin no relacionada
J.R.H.C
233
DIVERSIFICACION
RELACIONADA
Economas de alcance y
potenciacin de los ingresos.
Poder de grupo.
234
DIVERSIFICACION
RELACIONADA
La diversificacin relacionada posibilita
que una empresa se beneficie de las
relaciones horizontales a travs de los
diferentes negocios en la corporacin
diversificada mediante el apalancamiento
de competencias centrales y actividades
compartidas (por ejemplo, facilidades de
produccin y distribucin). Esto hace
posible que una corporacin se beneficie
de las economas de escala.
J.R.H.C
235
Una empresas tambin puede
disfrutar de mayores ingresos si dos
negocios alcanzan niveles mas altos
de crecimiento de ventas cuando
actan conjuntamente que cuando lo
hacen independientemente.
J.R.H.C
236
237
Las competencias esenciales pueden
tambin vistas como el pegamento que
adhiere los negocios existentes unos
con otros, o como el motor que impulsa
el crecimiento de nuevos negocios.
Los directivos a menudo
malinterpretan las fortalezas de los
competidores mirando nicamente a
sus productos finales, igual que uno
puede fallar al apreciar la fortaleza de
un rbol mirando a sus hojas.
J.R.H.C
238
1.
2.
3.
239
240
DIFERENTES NEGOCIOS EN LA
CORPORACIN DEBEN SER SIMILARES EN
CUANTO A LA FORMA DE BENEFICIARSE
DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES.
No es importante que los productos o servicios
por s mismos sean similares. Lo determinante
si la corporacin quiere capitalizar sus
competencias esenciales, es que al menos uno
de los elementos de la cadena de valor requiera
habilidades similares para crear ventajas
competitivas. (Una fuerte imagen de marca
permite diversificarse)
J.R.H.C
241
242
COMPARTIR ACTIVIDADES
243
COMPARTIR ACTIVIDADES
El compartir actividades pude
ofrecer potencialmente dos
beneficios primordiales:
1. Ahorro en los costos
2. Intensificacin de los ingresos
J.R.H.C
244
245
Es importante darse cuenta de que el
compartir actividades implica
inevitablemente costos que los beneficios
debern sopesar. Uno de los costos ms a
menudo pasados por alto es el que
implica la gestin compartida de
actividades. An ms importante es la
necesidad de comprometerse en el
diseo y en el resultado de una actividad
de manera que pueda ser compartida.
J.R.H.C
246
J.R.H.C
247
DIVERSIFICACIN
RELACIONADA: PODER DE
MERCADO
Los dos medios principales por
J.R.H.C
248
1.-PODER DE NEGOCIACIN
AGRUPADO
Negocios similares trabajando juntos
o la pertenencia de los mismos a una
organizacin comn, puede
fortalecer el poder de negociacin de
una organizacin con relacin a sus
proveedores y clientes, al igual que
puede ayudar a mejorar su
posicionamiento frente a los
competidores.
J.R.H.C
249
250
VENTAJAS DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
1. Una fuente segura de provisin de
materia prima o canales de distribucin
que no pueden ser tomados como
rehenes de mercados externos donde
los costos pueden fluctuar a travs del
tiempo.
2. La proteccin y control sobre los activos
y servicios requeridos para producir y
distribuir productos y servicios valiosos.
J.R.H.C
251
VENTAJAS DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
3.- Acceso a nuevas oportunidades de
negocio y a nuevas formas de tecnologa
4.- Aprovisionamiento y procedimientos
administrativos simplificados ya que la
introduccin de actividades clave
dentro de la empresa, elimina la
necesidad de trabajar con una gran
variedad de proveedores y
distribuidores.
J.R.H.C
252
RIESGOS DE LA INTEGRACIN
VERTICAL
1. Las instalaciones y operaciones necesarias para
actuar como proveedores de materia prima y
canales de distribucin dentro de la
organizacin, generan tambin costos y gastos
asociados con el incremento de inversiones y
estructuras necesarias.
2. Las grandes inversiones realizadas en
actividades de integracin vertical pueden
producir una prdida de flexibilidad por no
poder responder rpidamente a los cambios del
entorno.
J.R.H.C
253
RIESGOS DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
3.- Problemas asociados con el
aumento de capacidad o requisitos
no satisfechos a lo largo de la
cadena de valor.
4.- Costos administrativos adicionales
asociados con la gestin de un grupo
ms complejo de actividades.
J.R.H.C
254
TEMAS A CONSIDERAR EN LA
INTEGRACIN VERTICAL
1. Estamos satisfechos con la calidad y el
valor que nuestros proveedores y
distribuidores actuales nos estn
ofreciendo?
2. Existen actividades de la cadena de
valor de nuestro sector que estn siendo
subcontratadas hoy en da o se
desarrollan independientemente por
otros, que sern una fuente viable de
beneficios futuros?
J.R.H.C
255
TEMAS A CONSIDERAR EN
LA INTEGRACIN VERTICAL
3.- Existe un alto nivel de estabilidad
en la demanda de los productos de la
empresa?
4.- Cul es la proporcin de capacidad
adicional de produccin realmente
absorbida por los productos
existentes o por las previsiones de
nuevos y similares productos?
J.R.H.C
256
DIVERSIFICACIN NO
RELACIONADA
Los beneficios potenciales pueden
ser ganados a travs de las
relaciones verticales (o jerrquicas),
es decir, la creacin de sinergias
gracias a la interaccin de la oficina
corporativa con las unidades de
negocio individuales.
J.R.H.C
257
J.R.H.C
258
TRANSFERENCIA DE
HABILIDADES
CORPORATIVAS Y
RESTRUCTURACION
Cmo crear valor en las unidades de
negocio como resultado de la
experiencia y el apoyo ofrecido por
la oficina corporativa.?
J.R.H.C
259
TRANSFERENCIA DE
HABILIDADES
260
REESTRUCTURACION
La idea central puede ser capturada
mediante la frase compra bajo y
vende alto. Aqu la oficina
corporativa intenta encontrar tanto
empresas con pobres resultados y un
alto potencial del que no son
consientes, o empresas en sectores
que estan en el umbral de un cambio
significativo y positivo.
J.R.H.C
261
REESTRUCTURACION
Para que la estrategia de reestructuracin
funcione la direccin corporativa debe
tener la perspicacia para detectar tanto
compaas infravaloradas como negocios
compitiendo en sectores con un alto
potencial para la transformacin.
Adicionalmente, por supuesto, deben tener
las habilidades y recursos requeridos para
darle la vuelta al negocio, incluso si estn
en sectores nuevos y desconocidos.
J.R.H.C
262
GESTIN DE CARTERA
Durante los 70 y 80, algunas empresa
lderes del sector de consultora
desarrollaron el concepto de las matrices
de actividades o cartera de actividades,
par lograr una mejor comprensin de la
posicin competitiva de la globalidad de la
cartera (o familia ) de los negocios, para
sugerir alternativas estratgicas para
cada uno de los negocios y para asignar
las prioridades de utilizacin de recursos
J.R.H.C
263
GESTIN DE CARTERA
El concepto clave era tener una cartera
de negocios equilibrada.
Esta cartera debera estar compuesta
de negocios con caractersticas de
rentabilidad, crecimiento y, en
consecuencia, generacin de liquidez,
que se complementaran los unos con
los otras y dieran lugar a una actuacin
global corporativa satisfactoria.
J.R.H.C
264
LA MATRIZ BCG
La matriz de crecimiento/ cuota
relativa, del Boston Consulting Group
(BCG), est entre las mejores tcnicas.
En la matriz BCG, cada una de las
unidades estratgicas de negocios
(UNE) es colocada en una rejilla
bidimensional en la que los ejes son la
cuota relativa del mercado y el ratio
de crecimiento del mercado.
J.R.H.C
265
Estrellas
Interrogantes
Vacas
Perros
De
crecimiento
MATRIZ BCG
266
267
DISEO DE LA MATRIZ
BCG
3.- La cuota relativa de mercado est
medida mediante el ratio del tamao
de la unidad de negocio en
comparacin con el de su mayor
competidor.
J.R.H.C
268
J.R.H.C
269
ESTRELLAS
Las UNE compitiendo en sectores
de alto crecimiento con cuotas de
mercado relativamente altas. Si
estos negocios, o empresas
presentan formas jurdicas
independientes tienen un alto
potencial de crecimiento a largo
plazo y por ello, deberan continuar
recibiendo suculentas inversiones.
J.R.H.C
270
INTERROGANTES
Las UNE compitiendo en sectores de
alto crecimiento, pero con cuotas de
mercado relativamente bajas. Se
deben invertir recursos en ellas
siempre que se fortalezcan sus
posiciones competitivas.
J.R.H.C
271
VACAS
Las UNE con altas cuotas de
mercado en sectores de bajo
crecimiento. Estas unidades tienen
un potencial de crecimiento a largo
plazo limitado, pero representan una
fuente de recursos financieros
excedentes en la actualidad para
financiar inversiones en estrellas e
interrogantes.
J.R.H.C
272
PERROS
Las UNE con cuotas de mercado
dbiles en sectores de bajo
rendimiento. Tienen una dbil
posicin y un potencial limitado, el
anlisis recomienda que la empresa
debe deshacerse de ellos.
J.R.H.C
273
FINALMENTE
Mediante la utilizacin de la tcnica
de anlisis estratgico de cartera, la
corporacin intenta crear sinergias y
valor para el accionista de forma
diferente.
J.R.H.C
274
J.R.H.C
275
FUSIONES Y ADQUISICIONES
El crecimiento a travs de las fusiones y
adquisiciones ha jugado un papel crtico en
el xito de corporaciones de una gran
variedad de sectores de alta tecnologa e
intensivos en conocimiento.
En estos sectores, los cambios de mercado
y tecnologa pueden ocurrir muy rpido y
de forma impredecible, es por ello que la
velocidad para ir al mercado, posicionarse y
convertirse en una compaa viable es vital.
J.R.H.C
276
Las fusiones y adquisiciones pueden ser
tambin un medio para obtener
recursos valiosos que ayuden a
expandir la oferta de productos y
servicios de las empresas.
La actividad de fusiones y adquisiciones
puede llevarnos a la consolidacin de
una industria, forzando al resto de
organizaciones a fusionarse.
J.R.H.C
277
BENEFICIOS POTENCIALES DE
LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Hacen posible que la empresa entre rpidamente
en nuevos productos y mercados.
La empresa adquiere nuevas habilidades tales
como la fuerza de ventas, canales de distribucin
y operaciones de fabricacin.
Se puede crear valor si el capital humano se
apalanca en reas como la ciencia y la tecnologa
y si se crean productos y servicios lderes.
Las sinergias pueden ser logradas gracias a
economas de escala y alcance, poder de
mercado, sinergias financieras y la transferencia
de habilidades.
J.R.H.C
278
INCONVENIENTES ASOCIADOS
CON LAS FUSIONES Y
ADQUISICIONES
Altas primas
que hay que pagar para
adquirir un negocio.
Dificultades para integrar las actividades y
los recursos de la empresa adquirida en las
operaciones de la corporacin
Rpida imitacin de las sinergias por los
competidores.
Temas de tipo cultural que pueden
dificultar la consecucin de los beneficios
pretendidos de las fusiones y adquisiciones
J.R.H.C
279
ALIANZAS ESTRATEGICAS Y
JOINT VENTURES
Alianzas estratgicas cuando las
corporaciones estn de acuerdo en
agrupar los recursos de sus compaas
sin crear una nueva compaa.
Joint Ventures asociacin que implica
la formacin de una entidad legal, es
decir, de una tercera parte en la que
las dos o ms empresas fundadoras
contribuyen equitativamente.
J.R.H.C
280
J.R.H.C
281
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
A menudo una compaa que tiene un
producto o servicio exitoso quiere
introducirlo en nuevos mercados. No
obstante, puede que no tenga la
experiencia de marketing requerida, por
no entender las necesidades del
consumidor, no saber cmo promocionar
el producto, o no tener el acceso a los
canales de distribucin adecuados
J.R.H.C
282
283
DESARROLLAR Y DIFUNDIR
NUEVAS TECNOLOGAS
Las alianzas estratgicas pueden
utilizarse tambin para construir
conjuntamente sobre la experiencia
tecnolgica de las dos o ms compaas
colaboradoras, de manera que
desarrollen productos tecnolgicamente
superiores a los que conseguiran
utilizando las capacidades de las
empresas independientemente.
J.R.H.C
284
285
J.R.H.C
286
DESARROLLO INTERNO
Las empresas pueden tambin diversificarse
mediante el emprendizaje corporativo y
desarrollo de nuevas iniciativas.
En la economa de hoy en da, el desarrollo
interno es un medio tan importante para la
expansin de los negocios de las compaas.
Muchas compaas utilizan alguna forma de
desarrollo interno o para ampliar sus lneas
de productos o aadirlas a sus servicios
ofertados.
J.R.H.C
287
288
J.R.H.C
289
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACI
N
COMO CREAR VALOR EN LOS
MERCADOS MUNDIALES
J.R.H.C
290
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas
Formulacin
Estrategias
Corporativas
Formulacin
Estrategias
Internacionales
Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C
291
292
En diversidad de sectores como son el de
semiconductores, automviles, aviones
de pasajeros, telecomunicaciones,
ordenadores y electrnica de consumo,
es prcticamente imposible sobrevivir a
menos que las compaas examinen los
competidores, clientes, recursos
humanos, proveedores y tecnologa a
nivel mundial
J.R.H.C
293
Por qu algunos pases y sus
ciudadanos disfrutan los frutos del
capitalismo mundial mientras otros
estn sumergidos en la pobreza?
Por qu algunos gobiernos
aprovechan mejor que otros la
afluencia de inversiones extranjeras
y know how?
J.R.H.C
294
Explicaciones:
La necesidad de los gobiernos de tener
un historial de polticas de incentivos
que favorezcan a los negocios, con el
fin atraer tanto a las multinacionales
como a los emprendedores locales para
formar trabajadores, invertir en
tecnologa moderna, y dar trabajo a
proveedores y directivos locales.
J.R.H.C
295
296
297
J.R.H.C
298
Por tanto, el conocimiento y
habilidades especficas de la
empresa y desarrollados en un pas
son los que finalmente conducen a la
ventaja competitiva de un pas,
siempre que sean raros, valiosos, y
difciles de imitar as como fciles de
utilizar de forma rpida y eficiente.
J.R.H.C
299
2.- CONDICIONES DE LA
DEMANDA
Las condiciones de la demanda hacen
referencia a los requisitos que los
consumidores piden a un determinado
sector productor de bienes y servicios.
Los consumidores exigentes empujan
a las empresas a ir por delante de
compaas de otros pases donde los
consumidores son menos sofisticados
y ms autocomplacientes.
J.R.H.C
300
301
Los sectores relacionados ofrecen
oportunidades similares a travs de la unin
de esfuerzos entre empresas. Adems, estos
sectores hacen mas probable que nuevas
empresas entren en el mercado,
incrementando la competencia y forzando a
las empresas existentes a ser mas
competitivas a travs de esfuerzos en el
control de costos, innovacin de productos y
de aproximaciones novedosas a la
distribucin.
J.R.H.C
302
303
REFLEXION
Las compaas que triunfan en
mercados mundiales, primero han
triunfado con una intensa competencia
en sus mercados nacionales. Uno
puede llegar a la conclusin de que la
ventaja competitiva para las empresas
mundiales surge de la mejora continua,
de la innovacin y cambios
implacables.
J.R.H.C
304
INTERNACIONALIZACIN:
MOTIVOS EMPRESARIALES Y
RIESGOS
Motivos para la internacionalizacin.
Incrementar el tamao de los mercados
potenciales para sus productos y
servicios de una compaa.
Al expandir su presencia mundial, una
compaa incrementa automticamente
su escala de operaciones, dotndola de
mayores ingresos y activos.
J.R.H.C
305
La internacionalizacin puede
prolongar el ciclo de vida de un
producto que esta en la etapa de
madurez en su mercado domestico
pero que tiene una gran demanda
potencial en cualquier otro sitio.
Finalmente, la internacionalizacin
puede capacita a una compaa para
optimizar la ubicacin de cada una de
las actividades en su cadena de valor .
J.R.H.C
306
RIESGOS POTENCIALES DE LA
INTERNACIONALIZACIN
Cuando una compaa expande sus
operaciones internacionales, hace esto para
incrementar sus ganancias o ingresos. Sin
embargo, al igual que ocurre con otro tipo de
inversiones, hay riesgos potenciales que van de
la mano de los ingresos previstos.
Para ayudar a las compaas a valorar el riesgo
de entrada en mercados extranjeros, se han
desarrollados sistemas de evaluacin para
valorar riesgos poltico, econmicos,
financieros y de crdito.
J.R.H.C
307
J.R.H.C
308
309
Las leyes asociada con la proteccin
de la propiedad intelectual, as como
el nfasis que se ponga en su
cumplimiento, pueden ser un riesgo
potencial significativo al entrar en
nuevos pases.
J.R.H.C
310
J.R.H.C
311
312
J.R.H.C
313
REDUCCIN DE COSTOS
Thomas Levitt sugiri que las
compaas deban estandarizar todos
sus productos y servicios para todos
sus mercado mundiales. Este enfoque
ayudara a la compaa a disminuir
sus costos totales distribuyendo sus
inversiones entre el mayor nmero
de mercados posible. Para ello se
apoyaba en tres supuestos claves.
J.R.H.C
314
J.R.H.C
315
Global
Multinacional
Transnacional
J.R.H.C
317
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
Presiones para rebajar los
costes
Altas
Estrategia
Global
Baja
s
Baja
s
Presiones para la
J.R.H.Cadaptacin local
Estrategia
Transnacional
Estrategia
multinacional
Altas
318
ESTRATEGIA GLOBAL
Con una estrategia global, los recursos
y las capacidades estn concentrados
para el conjunto de la organizacin. La
autoridad est altamente centralizada.
Por eso, una compaa global consigue
su eficiencia principalmente de la
explotacin de economas de escala
potenciales en todas las actividades de
su cadena de valor.
J.R.H.C
319
FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
GLOBAL
Fuerte integracin entre los diversos
negocios
La estandarizacin lleva a mayores
economas de escala, que reducen
los costos
Ayuda a crear estndares de calidad
alrededor del mundo
J.R.H.C
320
LIMITACIONES DE LA
ESTRATEGIA GLOBAL
Posibilidad limitada de adaptacin a
mercados locales
La concentracin de actividades
puede aumentar la dependencia de
una nica instalacin
Las ubicaciones nicas pueden llevar
a mayores aranceles y costos de
transportes.
J.R.H.C
321
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Una compaa sigue una estrategia
multinacional cuando pone nfasis
en diferenciar su oferta de productos
y servicios con el fin de adaptarse a
los mercados locales.
J.R.H.C
322
FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
MULTINACIONAL
Posibilidad de adaptar productos y
servicios a las condiciones del
mercado local
Posibilidad de detectar
oportunidades de nichos atractivos
en un mercado dado, mejorando el
resultado.
J.R.H.C
323
LIMITACIONES DE LA
ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Menor posibilidad de lograr ahorro
en costos a travs de economas de
escala
Mayor dificultad en transferir
conocimiento entre pases
Puede llevar al exceso de
adaptacin al cambiar las
condiciones.
J.R.H.C
324
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Una compaa multinacional siguiendo
una estrategia transnacional se esfuerza
por optimizar las compensaciones entre
eficiencia, adaptacin local y aprendizaje.
El principio fundamental del modelo
transnacional es que los activos y
capacidades de una empresa se
dispersan teniendo en cuenta la
localizacin ms beneficiosa para cada
actividad especfica.
J.R.H.C
325
FORTALEZAS DE LA ESTRATEGIA
TRANSNACIONAL
Posibilidad de lograr economas de
escala
Posibilidad de adaptarse a merados
locales
Posibilidad de localizar actividades
en ubicaciones ptimas
Posibilidad de incrementar los flujos
de conocimiento y aprendizaje.
J.R.H.C
326
LIMITACIONES DE LA
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Retos nicos para determinar las
ubicaciones ptimas de las
actividades con el fin de asegurar
costos y calidad.
Retos directivos nicos al promover
la transferencia de conocimiento.
J.R.H.C
327
FORMAS DE ENTRADA EN LA
EXPANSIN INTERNACIONAL
1.
2.
3.
Exportacin
Licencias y franquicias
Alianzas estratgicas y empresas
conjuntas
4. Filiales propias
J.R.H.C
328
EXPORTACIN
Consiste en producir bienes en un pas y venderlo en
otro. Esta estrategia de entrada permite a las
compaas realizar una menor inversin de recursos en
productos, organizacin y estrategia corporativa local.
Dado que muchos mercados extranjeros presentan
regulaciones especficas a nivel nacional y estn
dominados por redes de intermediarios, locales, las
compaas necesitan colaboracin de distribuidores
locales para beneficiarse de su valiosa experiencia y del
conocimiento de su propio mercado.
J.R.H.C
329
LICENCIAS Y FRANQUICIAS
Las licencias como forma de entrada
permiten a la compaa recibir unos
royalties, o cuotas, a cambio del
derecho de usar su marca
registrada, su patente, su secreto
comercial registrado, u otros activos
valiosos de propiedad intelectual.
J.R.H.C
330
331
332
ALIANZAS ESTRATGICAS Y
JOINT VENTURES
Estas estrategias han sido eficientes
para ayudar a las compaas a
incrementar ganancias y reducir
costos, as como mejorar el
aprendizaje y la difusin de
tecnologas. Estas colaboraciones
permiten a las compaas compartir
los riesgos, as como las ganancias y
beneficios potenciales.
J.R.H.C
333
RIESGOS Y BENEFICIOS
POTENCIALES DE LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS Y JV
J.R.H.C
334
RIESGOS Y BENEFICIOS
POTENCIALES DE LAS ALIANZAS
ESTRATGICAS Y JV
3.- La confianza es un elemento vital.
4.- Se requiere tener en cuenta
expresamente los temas culturales
que puedan implicar
comportamientos conflictivos o
disfuncionales
J.R.H.C
335
FILIALES PROPIAS
Las filiales propias son negocios en
los que las compaas
multinacionales poseen el 100% de
las acciones. Hay dos medios por los
que una compaa puede establecer
una filial propia. Puede adquirir una
compaa existente en el pas o
desarrollar una empresa totalmente
nueva (greenfiel venture).
J.R.H.C
336
FILIALES PROPIAS
Establecer una filial propia es el modo
ms caro y arriesgado de las diversas
formas de entrada. Sin embargo, como es
lgico, tambin es el que puede dar las
mayores ganancias.
Al establecer filiales propias, el
conocimiento puede aprovecharse mejor
contratando directivos y profesionales del
pas natal de la compaa, a menudo a
travs de la contratacin de talentos de la
competencia.
J.R.H.C
337
ESTRATEGIAS EN
INTERNET Y EL
COMERCIO
ELECTRNICO
COMO CREAR VALOR A
TRAVS DE ESTRATEGIAS DE
E-BUSINESS
J.R.H.C
338
FORMULACION
ESTRATEGICA
Formulacin
Estrategias
Competitivas
Formulacin
Estrategias
Corporativas
Formulacin
Estrategias
Internacionales
Formulacin
Estrategias
En Internet
J.R.H.C
339
340
341
342
LA AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
El la mayor parte de los sectores, los nuevos
entrantes sern ahora una amenaza mayor
ya que Internet disminuye las barreras de
entrada. Por ejemplo, es relativamente
asequible para una empresa crear un
website que sea incluso ms impresionante
que la de un competidor mayor o ms
asentado. As los negocios que existen en el
ciberespacio pueden crear una apariencia
de competidores fuertes
J.R.H.C
343
344
EL PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS CLIENTES
Internet puede incrementar el poder de los
clientes, ya que permite ofrecer a los
consumidores ms informacin para tomar sus
decisiones de compra y puede disminuir los
costos de cambio de proveedor.
Pero Internet tambin puede suprimir el poder
de los tradicionales canales de compra que
han concentrado el poder de compra en
manos de unos pocos, ya que permite ofrecer
a los compradores nuevas formas de acceso a
los vendedores.
J.R.H.C
345
EL PODER DE NEGOCIACIN DE
LOS PROVEEDORES
El efecto real de Internet en el poder de los proveedores
depender de la naturaleza de la competencia en cada
uno de los sectores.
El efecto que ha causado Internet en el poder de
negociacin de los proveedores es un arma de doble filo:
De una parte las tecnologas de Internet permiten a los
proveedores acceder a ms empresas clientes con un costo
relativamente menor.
De otra, existe el riesgo de que los proveedores no puedan
mantener esos clientes, ya que los compradores pueden
comparar las ofertas y negociar los precios de forma mucho
ms rpida a travs de Internet, y pueden cambiar de
proveedor haciendo un simple click.
J.R.H.C
346
347
348
LA AMENAZA DE LOS
Junto a los mercados
tradicionales, Internet ha creado
SUSTITUTOS
349
LA INTENSA RIVALIDAD
COMPETITIVA
Dado que Internet
crea ms instrumentos y
350
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Especializacin
J.R.H.C
351
LIDERAZGO EN COSTOS
Una estrategia de liderazgo en costos supone
controlar los costos de cada una de las
actividades de la cadena de valor de una
empresa, y ofrecer productos sin adornos que
presentes un valor excepcional al mejor precio
posible.
La mayor parte de los analistas coinciden en que,
la capacidad que tiene Internet de disminuir los
costos de transaccin, transformar el mundo de
los negocios. Con costos de transaccin nos
referimos a todo tipo de gastos asociados al
hecho de dirigir un negocio.
J.R.H.C
352
DIFERENCIACIN
Una estrategia de diferenciacin supone proporcionar
productos y servicios nicos y de alta calidad, que
promuevan una reputacin favorable y una identidad
de marca fuerte, y que generalmente den lugar a un
sobreprecio.
Internet est creando nuevas formas de diferenciacin
ya que permite la personalizacin masiva, que mejora
la capacidad de respuesta de las empresas a los deseos
de los clientes. Los sistemas de fabricacin flexibles y
el intercambio electrnico de datos han hecho posible
una fabricacin ms adaptable de manera tal que hoy
en da, las empresas estn recibiendo de los clientes
directrices antes de fabricar un producto.
J.R.H.C
353
354
ESPECIALIZACIN
Una estrategia de especializacin implica
buscar un estrecho segmento de mercado
objetivo donde ofrecer productos
personalizados y/o servicios especializados.
Internet ofrece nuevas formas de competir
a las empresas que siguen estrategias de
especializacin, ya que les permite acceder
a mercados especficos de forma menos
cara (bajo coso) y proporcionar ms
servicios y caractersticas (diferenciacin)
J.R.H.C
355
Para crear estrategias de especializacin que
funcionen, las empresas deben estudiar cmo
desplegar sus recursos de la mejor manera a
loa largo de cada una de las actividades que
generen valor. Las actividades primarias y de
soporte pueden mejorar utilizando la
mentalidad ligada a una estrategia de enfoque.
Sin embargo, las empresas que han adaptado
sus estrategias para servir mercados
especializados, pueden disfrutar solo de una
ventaja temporal a no ser que capturen las
posibilidades que proporciona Internet a los
que eligen este tipo de estrategia
J.R.H.C
356
357
IMPLANTACIN
ESTRATEGICA
COMO LOGRAR UN CONTROL
ESTRATGICO EFICAZ
J.R.H.C
358
IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos
Implantacin
Diseo
organizativo
Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio
Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor
J.R.H.C
359
360
EL CONTROL INFORMTIVO
Trata de averiguar si la
organizacin est
haciendo o no las cosas
apropiadas
J.R.H.C
361
EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque tradicional.- el enfoque
tradicional del control estratgico se
caracteriza por ser secuencial
1.- Se formulan las estrategias y la alta
direccin establece las metas a alcanzar.
2.- Las estrategias se implantan
3.- El nivel de desempeo alcanzado se
compara con los objetivos previamente
establecidos.
J.R.H.C
362
Formulacin de
estrategias
J.R.H.C
Implantacin de
estrategias
Control
estratgico
363
El control se basa en un bucle que
retroalimenta la formulacin
estratgica a partir de la medicin
del desempeo. Este proceso implica
habitualmente largos lapsos de
tiempo, a menudo ligados al ciclo de
planificacin anual de la empresa.
J.R.H.C
364
El termostato es una analoga de ello
en la vida cotidiana. Una vez
conectado, en caso de diferencia
entre la temperatura real y la
temperatura deseada, el instrumento
activa calor o fro preprogramado. El
termostato no se cuestiona lo
apropiado o no de la temperatura
preestablecida.
J.R.H.C
365
Este enfoque tradicional es el ms
apropiado en entornos estables y
relativamente sencillos. Las metas y
objetivos pueden medirse con un
grado de certeza elevado y apenas si
existe la necesidad de emplear
medidas del desempeo complejas.
J.R.H.C
366
367
EL CONTROL INFORMATIVO
Enfoque moderno.- La adaptacin y la
anticipacin a los cambios en el entorno
interno y externo son parte integrante
del control estratgico, con la finalidad
de responder a la siguiente pregunta:
368
Implantacin
de estrategias
Control
informati
vo
J.R.H.C
Control del
Control
estratgico
comportamie
nto
369
El control informativo es parte
integrante de un proceso continuo
de aprendizaje organizativo, que
constantemente actualiza y desafa
las asunciones subyacentes en la
estrategia organizativa.
J.R.H.C
370
CARACTERSTICAS DE LOS
SISTEMAS DE CONTROL
MODERNO PARA SER EFICACES
1. Deben centrarse en aquella
informacin continuamente
cambiante que la alta direccin
considere que tiene una importancia
estratgica potencial.
2. La informacin es lo suficientemente
importante como para requerir una
atencin regular y frecuente por
parte de los directivos operativos de
todos los niveles de la organizacin.
J.R.H.C
371
3.- Los datos y la informacin generada por
el sistema de control se interpretan y
discuten mejor en reuniones cara a cara
entre superiores, subordinados y colegas.
4.- El sistema de control moderno es un
catalizador crtico para un debate
permanente sobre los datos subyacentes,
los supuestos de partida y los planes de
accin
J.R.H.C
372
CONTROL DEL
COMPORTAMIENTO
El control del comportamiento se
centra en la implantacin hacer las
cosas bin.
La implantacin eficaz de la estrategia
requiere manipular tres importantes
palancas de control:
La cultura
Las recompensas
Los incentivos
J.R.H.C
373
ELEMENTOS ESENCIALES
DEL CONTROL
ESTRATGICO
Limites
Cultura
J.R.H.C
Incentivos
374
375
2.- El contrato implcito a largo plazo
en las organizaciones y sus
empleados claves de ha desgastado.
J.R.H.C
376
EL PAPEL DE LA CULTURA
La cultura establece lmites implcitos, es
decir, estndares no escritos de conducta
aceptable en torno a la indumentaria,
cuestiones ticas y la forma en la que la
organizacin dirige su negocio. Mediante
la creacin de un marco de valores
compartidos, la cultura fomenta que los
individuos se identifiquen con la
organizacin y sus objetivos.
J.R.H.C
377
J.R.H.C
378
379
380
381
382
ESTABLECIMIENTO DE LMITES Y
RESTRICCIONES
J.R.H.C
383
384
SUGERENCIAS
1. Debemos contratar al personal apropiado:
personas que se identifiquen ya con los
valores dominantes de la organizacin y
que posean atributos coherentes con ellos.
2. La formacin y el adoctrinamiento
desempean un papel crtico.
3. Los modelos de roles directivos son vitales.
4. El sistema de recompensas debe estar
claramente alineado con metas y objetivos
de la organizacin.
J.R.H.C
385
386
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Liderazgo global en costos.- Las empresas
que compiten en costos deben implantar
estrictos controles de los mismos, informes
frecuentes y completos para vigilar los
costos asociados a los outputs, y tareas y
responsabilidades altamente estructuradas.
Tal y como cabe esperar, los incentivos se
basan en objetivos cuantitativos explcitos,
dado que la innovacin y la creatividad se
consideran caras y tenderan a erosionar las
ventajas competitivas.
J.R.H.C
387
ESTRATEGIA COMPETITIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Diferenciacin.- Dada la necesidad de cooperacin y
coordinacin entre profesionales de mltiples reas
funcionales, se hace difcil evaluar a los individuos
sobre la base de criterios cuantitativos. Resulta
mucho ms complicado medir los resultados
especficos derivados de tales esfuerzos, as como
atribuir resultados a personas concretas. Como
consecuencia de ello, se necesitan incentivos de
carcter ms cualitativo e intangible, y se hace
preciso que las recompensas den soporte a una
slida cultura, y que sean motivadoras para los
empleados.
J.R.H.C
388
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Estrategia de diversificacin
relacionada.- debe poseer sistemas de
control que fomenten la coordinacin
y la cooperacin. Debe centrarse ms
en cmo se comporta la gente que en
resultados financieros a corto plazo.
Es esencial garantizar que el sistema
de recompensas de la compaa no
retribuya las orientaciones a corto
plazo basadas en intereses personales.
J.R.H.C
389
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
CONTROL ESTRATGICO
Estrategia de diversificacin no relacionada .- en
este caso, existen escasas similitudes entre los
productos que ofrece la compaa y poca
necesidad de compartir recursos y conocimientos
a travs de las fronteras divisionales, por ello la
empresa ofrece poderosos incentivos para crear
una cultura competitiva en la que los directivos
son animados a conseguir resultados
sobresalientes.
J.R.H.C
390
IMPLANTACIN DE LA
ESTRATEGIA
COMO CONSEGUIR DISEOS
ORGANIZATIVOS EFICACES
J.R.H.C
391
IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos
Implantacin
Diseo
organizativo
Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio
Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor
J.R.H.C
392
393
RETOS ACTUALES
Los directivos actuales se estn
enfrentando a dos actividades continuas y
vitales a la hora de estructurar y disear
sus organizaciones.
1. Deben decidir cul es el tipo de estructura
organizativa ms apropiado par implantar
sus estrategias.
2. Necesitan evaluar cules son los
mecanismos, procesos y tcnicas ms
tiles a la hora de aumentar la
permeabilidad de los lmites internos y
externos de sus organizaciones.
J.R.H.C
394
FORMAS TRADICIONALES DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZATIVAS
1.
2.
3.
4.
Estructura simple
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial
J.R.H.C
395
ESTRUCTURA SIMPLE
Es la ms antigua y la ms comn de
las formas organizativas. La mayora de
estas organizaciones son muy pequeas
y tienen una sola lnea de productos o
una lnea de productos muy estrecha en
la cual el director-propietario toma casi
todas las decisiones.
En realidad, el director-propietario
controla todas las actividades y el
personal sirve de extensin a la
personalidad de los altos ejecutivos.
J.R.H.C
396
ESTRUCTURA SIMPLE
La estructura simple es altamente
informal y la coordinacin de las tareas se
realiza a travs de la supervisin directa.
La toma de decisiones se encuentra muy
centralizada, existe poca especializacin
de las tareas, pocas reglas y regulaciones
y un sistema de evaluacin y recompensa
informal.
A menudo puede favorecer la creatividad
y el individualismo puesto que existen
generalmente pocas reglas y regulaciones.
J.R.H.C
397
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Cuando la organizacin crece, el directorgerente puede verse desbordado por un
exceso de asuntos al querer obtener y
procesar toda la informacin necesaria para
dirigir el negocio, por lo que necesitar
contratar especialistas en varias reas
funcionales.
Tal expansin del alcance global y aumento de
la complejidad del negocio requiere una
estructura funcional en la cual las principales
funciones de la empresa se encuentran
agrupadas internamente y dirigidas por un
especialista.
J.R.H.C
398
ESTRUCTURA FUNCIONAL
La coordinacin y la integracin de las
reas funcionales se convierten en una de
las ms importantes responsabilidades del
director general de la empresa.
Las estructuras funcionales se encuentran
generalmente en organizaciones en las
cuales existe un nico producto o servicio,
o productos y servicios muy relacionados,
un volumen de produccin alto y algo de
integracin vertical.
J.R.H.C
399
VENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Agrupacin de especialistas que aumentan
la coordinacin y el control
Toma de decisiones centralizada que mejora
la perspectiva organizativa entre las
funciones.
Uso eficiente del talento directivo y tcnico.
Facilitacin de la trayectoria de la carrera y
desarrollo profesional en reas
especializadas.
J.R.H.C
400
DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Diferencias en la orientacin del rea funcional
que impide la comunicacin y la coordinacin.
Tendencia de los especialistas a desarrollar
perspectivas a corto plazo y una orientacin
funcional estrecha.
Los conflictos de reas funcionales pueden
sobrecargar a los que toman decisiones de alto
nivel.
Dificultad de establecer estndares de
rendimiento uniforme.
J.R.H.C
401
ESTRUCTURA DIVISIONAL
La estructura divisional o multidivisional se
organiza en torno a productos, proyectos o
mercados.
Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus
propios especialistas funcionales quienes
generalmente se organizan por departamentos.
Una estructura divisional engloba una serie de
unidades relativamente autnomas dirigidas por
una oficina corporativa central.
Las divisiones operativas son un tanto
independientes y constan de productos y servicios
que son diferentes a los de otras divisiones.
J.R.H.C
402
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
Incrementa el control estratgico y
operacional, permitiendo a ejecutivos de nivel
corporativo referirse a cuestiones
estratgicas.
Rpida respuesta a los cambios del entorno.
Aumenta la concentracin en productos y
mercados.
Minimiza los problemas asociados con el
reparto de recursos entre reas funcionales.
Facilita el desarrollo de directores generales.
J.R.H.C
403
DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA DIVISIONAL
Incremento de los costos derivados de la
duplicacin del personal, las
operaciones y las inversiones.
Competencia disfuncional entre
divisiones que puede alejar del
rendimiento corporativo del conjunto.
Dificultad del mantenimiento de una
imagen corporativa uniforme.
Sobre nfasis en el rendimiento a corto
plazo.
J.R.H.C
404
VARIANTES DE LA ESTRUCTURA
DIVISIONAL
Estructura en unidad estratgica de negocio
Con esta estructura divisiones con productos,
mercados y/o tecnologas similares se encuentran
agrupadas en grupos homogneos a fin de alcanzar
algunas sinergias.
La estructura de holding
Es apropiada cuando los negocios de la cartera de
la corporacin no tiene mucho en comn. As, el
potencial de creacin de sinergias en muy limitado.
Esta estrategia es ms apropiada para empresas
que siguen una estrategia de diversificacin no
relacionada.
J.R.H.C
405
ESTRUCTURA MATRICIAL
Es, en realidad, una combinacin de
las estructuras funcional y
divisional. Ms comnmente, los
departamentos funcionales se
combinan con grupos de productos
bajo la base de un proyectos.
J.R.H.C
406
VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA
MATRICIAL
Incrementa la respuesta al mercado a
travs de la colaboracin y las sinergias
entre compaeros profesionales.
Permite mayor eficiencia en la
utilizacin de los recursos.
Mejora la flexibilidad, coordinacin y
comunicacin
Incrementa el desarrollo profesional a
travs de un amplio rango de
responsabilidad.
J.R.H.C
407
DESVENTAJAS DE LA
ESTRUCTURA MATRICIAL
Doble rendimiento de cuentas que puede llevar
a inseguridad en cuanto a la responsabilidad.
Guerras de poder intensas que pueden
conducir a niveles superiores de conflicto.
Relaciones laborales que pueden ser ms
complicadas y duplicidad de los recursos
humanos.
Excesiva confianza en los procesos de grupo y
el trabajo en equipo que puede impedir la
toma de decisiones oportuna.
J.R.H.C
408
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARA OPERACIONES
INTERNACIONALES
Divisin internacional
Divisin por rea geogrfica
Divisin por funciones a nivel
mundial
Divisin por productos a nivel
mundial
Matricial a nivel mundial
Matricial mixta.
J.R.H.C
409
PATRONES DE CRECIMIENTO DE
LAS GRANDES CORPORACIONES
FASE 1:
Estrategia: base de ingresos baja;
alcance producto-mercado simple.
Estructura: simple
FASE 2:
Estrategia: incremento en los ingresos;
dedicada a la integracin vertical.
Estructura: funcional
J.R.H.C
410
PATRONES DE CRECIMIENTO
DE LAS GRANDES
FASE 3: CORPORACIONES
Estrategia: expansin en nuevos productosmercado relacionados y/o reas geogrficas
Estructura: divisional
FASE 4:
Estrategia: expansin en mercados
internacionales.
Estructura: Divisin internacional, divisin por
reas geogrficas, divisin por productos a
nivel mundial, divisin por funciones a nivel
mundial o Estructura matricial a nivel mundial.
J.R.H.C
411
DISEOS ORGANIZATIVOS
SIN FRONTERAS
La expresin sin fronteras puede hacernos
pensar en una realidad organizativa
catica en la cual nada funciona. Este no
es el caso, sin fronteras no implica que
todas las barreras intenas y externas
desaparezcan completamente. Aunque los
lmites puedan seguir existiendo de alguna
forma, se vuelven ms abiertos y
permeables.
J.R.H.C
412
DISEOS ORGANIZATIVOS
SIN FRONTERAS
La organizacin libre de barreras
La organizacin modular
La organizacin virtual
J.R.H.C
413
LA ORGANIZACIN LIBRE DE
BARRERAS
En la empresa tradicional, los lmites
se encuentran claramente
delimitados por el diseo de la
estructura de la organizacin. Estos
lmites son rgidos. Su ventaja bsica
es que los papeles de los directivos y
empleados son simples, claros, se
encuentran bien definidos y tienen
larga vida.
J.R.H.C
414
LA ORGANIZACIN LIBRE DE
BARRERAS
Hoy en da, tales estructuras estn
siendo remplazadas por tareas y roles
fluidos ambiguos y deliberadamente
mal definidos. Pero slo porque los
roles en el trabajo ya no estn
definidos por estructuras tradicionales
no significa sin embargo que
desaparezcan las diferencias en las
habilidades, la autoridad y el talento.
J.R.H.C
415
416
DESVENTAJAS DE LAS
ESTRUCTURAS LIBRES DE
BARRERAS
417
ORGANIZACIN MODULAR
El tipo de organizacin modular
subcontrata funciones que son vitales,
explotando el conocimiento y la
experiencia de los proveedores de
productos y servicios que son los
mejores de su clase, pero conserva el
control estratgico. Los de fuera pueden
ser utilizados para fabricar partes,
encargarse de la logstica o llevar a cabo
actividades contables.
J.R.H.C
418
ORGANIZACIN MODULAR
La pregunta clave es:
Qu actividades mantenemos en casa
y qu actividades subcontratamos a
proveedores?.
En realidad la organizacin se convierte
en el eje central rodeado de redes de
proveedores y especialistas de fuera.
La cadena de valor puede ser empleada
como mtodo para identificar las
actividades primarias y de apoyo claves
que realiza la empresa para crear valor.
Por eso tanto las unidades de fabricacin
como las de servicio pueden ser
J.R.H.C
419
modulares.
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
MODULAR
Dirige el talento directivo y tcnico de una
empresa hacia las actividades mas criticas.
Mantiene todo el control estratgico sobre las
actividades ms crticas, competencias
esenciales.
Alcanza el mejor rendimiento de su categoria
en cada vnculo de la cadena de valor.
Apalanca las competencias esenciales al
subcontratar con pequeos compromisos de
capital.
Anima a compartir informacin y acelera el
aprendizaje organizativo.
J.R.H.C
420
DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
MODULAR
Inhibe la visin comn a travs de la dependencia
de las empresas exteriores.
Disminuye las ventajas competitivas futuras si las
tecnologas criticas u otra competencias son
subcontratadas
Aumenta la dificultad de volver a introducir en la
empresa las actividades que ahora aaden valor
debido a los cambios del mercado.
Puede conducir a la erosin de habilidades
funcionales transversales.
Disminuye el control operacional y potencia la
prdida de control sobre un proveedor.
J.R.H.C
421
ORGANIZACIN VIRTUAL
La habilidad de una computadora
para funcionar como si tuviera ms
capacidad de almacenaje de la que
realmente posee se denomina
memoria virtual. Del mismo modo,
ensamblando recursos procedentes
de varias entidades, una organizacin
virtual parece tener ms capacidades
de las que realmente posee.
J.R.H.C
422
ORGANIZACIN VIRTUAL
La organizacin virtual consiste en un
grupo de unidades de diferentes
organizaciones que se han unido en
una alianza para explotar
capacidades complementarias en la
persecucin de objetivos estratgicos
comunes.
Las organizaciones virtuales no
necesitan ser permanentes.
J.R.H.C
423
ORGANIZACIN VIRTUAL
El tipo de organizacin virtual puede
ser percibido como una red, que
continuamente evoluciona, de
compaas independientes
(proveedores, clientes, incluso
competidores) todas vinculadas para
compartir habilidades, costos y el
acceso a los mercados de unos y
otros.
J.R.H.C
424
ORGANIZACIN VIRTUAL
Ahora el reto estratgico es el de
hacer ms con menos, buscando en
el exterior oportunidades y
soluciones a problemas. Los lderes
deben reconocer continuamente el
potencial de aplicar elementos de la
organizacin virtual como medio de
apalancar recursos y explotar
oportunidades.
J.R.H.C
425
VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN
VIRTUAL
Permite compartir costos y habilidades.
Aumenta el acceso a los mercados
globales.
Incrementa la respuesta al mercado.
Crea una organizacin mejor en todo
puesto que cada parte aporta las
competencias esenciales a la alianza.
Fomenta el compartir el conocimiento
tanto a nivel individual como organizativo
y acelera el aprendizaje organizativo.
J.R.H.C
426
DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIN VIRTUAL
Dificulta el determinar donde acaba una
compaa y donde empieza otra debido a la
alta interdependencia entre los jugadores.
Conduce a un potencial de prdida de
control operativo entre los aliados.
Acaba en una prdida de control estratgico
sobre las tecnologas emergentes.
Requiere habilidades directivas nuevas y
difciles de adquirir.
J.R.H.C
427
428
FACTORES A TENER EN
CONSIDERACIN
Cultura comn y valores compartidos
Estructuras organizativas
horizontales
Sistemas y procesos horizontales
Comunicaciones y tecnologas de la
informacin
Prcticas de recursos humanos.
J.R.H.C
429
LIDERAZGO
ESTRATGICO EFECTIVO
CREANDO UNA ORGANIZACIN
QUE APRENDE Y UNA
ORGANIZACIN TICA
J.R.H.C
430
IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos
Implantacin
Diseo
organizativo
Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio
Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor
J.R.H.C
431
LIDERAZGO ESTRATEGICO
EFECTIVO
Las organizaciones necesitan
liderazgos fuertes y efectivos para
poder competir en el mercado
global, lo que supone un proceso
activo de crear e implementar
estrategias correctas.
J.R.H.C
432
EL LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de transformar
las organizaciones de lo que son hacia lo
que el lder quiere convertirlas.
El liderazgo no solo es necesario para
mantener la organizacin en flote, si no
que adems es esencial para hacer
progresos hacia objetivos bien definidos.
El liderazgo es proactivo, est orientado
a objetivos y promueve la creacin e
implementacin de una visin creativa.
J.R.H.C
433
LOS LDERES
Los lderes son gente que hace lo correcto.
Los directivos son gente que hace bien lo que
se tiene que hacer. Hay una profunda
diferencia. Cuando piensas en lo correcto, tu
mente inmediatamente piensa en el futuro, en
sueos, misiones, visiones, intenciones
estratgicas y propsitos. Pero cuando
piensas en hacer bien las cosas, piensas sobre
mecanismos de control. Piensas sobre el
cmo. Los lderes se preguntan sobre el qu y
sobre el por qu, no sobre el cmo.
J.R.H.C
434
ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES DEL
LIDERAZGO
Disear la
Organizacin
Fijar una
direccin
Alimentar una
Cultura a la
Excelencia y al
Comportamiento
tico
J.R.H.C
435
436
DISEAR LA ORGANIZACIN
Los lderes tienen que estar
activamente involucrados en la
construccin de estructuras,
equipos, sistemas y procesos
organizacionales que faciliten la
implementacin de su visin
estratgica, ya que un diseo
organizativo pobre puede originar un
cmulo de problemas
J.R.H.C
437
PROBLEMAS ORIGINADOS
POR UNA MALA
ORGANIZACIN
Inadecuado
entendimiento de la
438
439
DESARROLLAR UNA
ORGANIZACIN QUE APRENDE
Las organizaciones punteras reconocen la
importancia de tener a cada uno
involucrado en el proceso de aprender
activamente y adaptarse.
Aprender y cambiar supone el compromiso
de cuestionar el statu quo y la manera de
proceder de una organizacin. Esto
conlleva inevitablemente la necesidad de
que todos los individuos de una
organizacin reflexionen, no solamente los
del pice estratgico.
J.R.H.C
440
DESARROLLAR UNA
ORGANIZACIN QUE APRENDE
Las organizaciones, especialmente las que
tiene xito, estn tan ocupadas en llevar el
trabajo del da a da que raramente, si lo
hacen alguna vez, se paran a reflexionar
objetivamente sobre si mismas o sus
negocios. Fracasan a menudo al
preguntarse sobre los aspectos que pueden
llevarles a cuestionar sus asunciones
bsicas, actualizar sus estrategias, o
renovar su proceso de trabajo
J.R.H.C
441
442
J.R.H.C
443
444
LA ETICA
La tica tiene que ver con el liderazgo, ya
que, rara vez el carcter errneo de un
solo actor explica completamente la mala
conducta de la empresa. Por el contrario,
las prcticas de negocios no ticas
implica la tcita , si no la explcita,
cooperacin de otros y reflejan los valores
, las actitudes y los patrones de
comportamiento que definen la cultura
que opera en una organizacin.
J.R.H.C
445
LA TICA ASUNTO
ORGANIZACIONAL
La tica es claramente un asunto tanto
organizacional como personal. Los
lderes que fracasan en ejercer un
liderazgo adecuado para instituir
sistemas correctos y controles que
facilitan una conducta tica, comparten
la responsabilidad con los que conciben,
ejecutan y, a sabiendas, se benefician de
las malas acciones corporativas de la
empresa.
J.R.H.C
446
LA TICA ASUNTO
ORGANIZACIONAL
447
ELEMENTOS A TENER EN
CUENTA PARA QUE LA EMPRESA
SEA ALTAMENTE TICA
Modelos de comportamiento.
Credos corporativos
Cdigos de conducta
Sistemas de evaluacin y
recompensa.
Polticas y procedimientos.
J.R.H.C
448
LIDERAZGO
ESTRTEGICO EFECTIVO
FOMENTANDO EL
EMPRENDIZAJE CORPORATIVO
Y LA CREACIN DE NUEVAS
EMPRESAS
J.R.H.C
449
IMPLANTACION
ESTRATEGICA
Implantacin
Controles
estratgicos
Implantacin
Diseo
organizativo
Liderazgo estratgico
Excelencia, tica y
cambio
Liderazgo estratgico
Fomentar el espritu
emprendedor
J.R.H.C
450
EL RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES EN LOS
NEGOCIOS NUEVOS
Experiencias de trabajo actuales o
pasadas.
Aficiones.
Sugerencias de amigos y familiares
Identificacin de una necesidad no
satisfecha (racha de suerte)
J.R.H.C
451
EL RECONOCIMIENTO DE
OPORTUNIDADES EN LOS
NEGOCIOS ESTABLECIDOS
Necesidades de los que ya son sus
clientes
Sugerencias de proveedores
Desarrollos tecnolgicos que
conducen a nuevos avances.
J.R.H.C
452
EL CAMBIO
J.R.H.C
453
EL CAMBIO
En todo tipo de empresas, existe un
factor importante y global que se
encuentra detrs de todas las
oportunidades viables que emergen
en el paisaje del negocio: El cambio.
El cambio crea oportunidades
J.R.H.C
454
Atractiva
Alcanzable
Duradera
Creadora de valor
J.R.H.C
455
1.-ATRACTIVA
La oportunidad debe ser atractiva
para el mercado; es decir, debe
existir demanda de mercado para el
nuevo producto o servicio.
J.R.H.C
456
2.- ALCANZABLE
J.R.H.C
457
3.-DURADERA
La oportunidad debe ser atractiva
durante el tiempo necesario para
que el desarrollo y el despliegue
tengan xito, es decir, la ventana de
la oportunidad debe estar abierta el
tiempo suficiente para ello, de modo
que merezca la pena.
J.R.H.C
458
J.R.H.C
459
NUEVAS EMPRESAS Y
PEQUEOS NEGOCIOS
1.
2.
3.
460
1.-POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Identificar oportunidades interesantes es el
primer paso importante para cualquier
compaa que quiere emprender una nueva
iniciativa.
Para tener xito, las empresas pequeas y
las nuevas deben evaluar las condiciones
sectoriales, el entorno competitivo y las
oportunidades de mercado, a fin de
posicionarse estratgicamente.
J.R.H.C
461
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Las empresas pequeas y las jvenes
deben buscar una oportunidad
estratgica para ofrecer a los clientes
potenciales una proposicin de valor
diferente.
Puesto que el entorno competitivo es muy
agresivo con los nuevos, la estrategia de
nichos ofrecen una de las estrategias de
entrada ms eficaces para cualquier
nueva empresa.
J.R.H.C
462
2.- RECURSOS
Uno de los mayores retos a los que
se enfrentan las nuevas empresas es
la falta de recursos.
Para las nuevas empresas que
empiezan, el recurso ms importante
es normalmente el dinero.
J.R.H.C
463
ALTERNATIVAS DE
FINANCIAMIENTO
TRADICIONAL
Leasing
Trueque
Tarjetas de crdito
Financiacin de los proveedores
Factoring
J.R.H.C
464
El capital humano
El capital social.
J.R.H.C
465
3.- LIDERAZGO
EMPRENDEDOR
Emprender un nuevo negocio requiere
un tipo especial de liderazgo. Implica
coraje, creencia en las convicciones de
uno mismo y energa para trabajar duro
incluso en circunstancias difciles.
Los emprendedores y los propietarios de
empresas pequeas trabajan para ellos
mismos. No tienen jefes que les inspiren
o que les digan lo que tienen que hacer
J.R.H.C
466
EMPRENDIZAJE
CORPORATIVO
El emprendizaje corporativo (EC)
tiene dos objetivos primarios:
La creacin de nuevas
oportunidades de empresa
La renovacin estratgica
J.R.H.C
467
468
469
ORIENTACIN EMPRENDEDORA
Las empresas que quieren dedicarse al
emprendizaje corporativo necesitan tener
una orientacin emprendedora (OE).
OE se refiere a las prcticas estratgicas
que los negocios utilizan para identificar
y lanzar iniciativas. Representa un estado
de nimo y una perspectiva hacia el
emprendizaje que se refleja en los
procesos continuos de la empresa y en la
cultura corporativa.
J.R.H.C
470
DIMENSIONES DE UNA
ORIENTACIN
EMPRENDEDORA
Autonoma
Innovacin
Proactividad
Agresividad competitiva
Toma de riesgos.
J.R.H.C
471
AUTONOMA
Accin independiente de un
individuo o de un equipo cuyo objeto
es llevar adelante el concepto o la
visin de un negocio y sostenerlo
hasta su fin.
J.R.H.C
472
INNOVACIN
Voluntad de introducir novedades a
travs de la experimentacin y de los
procesos creativos aspirando a
desarrollar nuevos productos y
servicios as como nuevos procesos.
J.R.H.C
473
PROACTIVIDAD
Caracterstica de un lder de
mercado de poseer una perspectiva
que mira al futuro y que prev
aprovechar las oportunidades
anticipndose a la demanda futura.
J.R.H.C
474
AGRESIVIDAD COMPETITIVA
J.R.H.C
475
TOMA DE RIESGOS
Toma de decisiones y adopcin de
acciones sin conocimiento completo
acerca de cules son los resultados
posibles; algunos intentos tambin
pueden implicar realizar
compromisos sustanciales de
recursos mientras se sigue
arriesgando.
J.R.H.C
476
GRACIAS Y
MUCHOS EXITOS
EN SU VIDA
PROFESIONAL
J.R.H.C
477