Una vez desarrollada la matriz, cada producto-mercado puede evaluarse

frente a cada indicador:

Se utiliza una escala de cinco puntos y cada indicador es clasificado como dbil, medio o fuerte
utilizando puntuaciones de 1, 3 y 5 respectivamente.

En lo que concierne a los indicadores de competitividad, las puntuaciones no son atribuidas en

abstracto, sino a cada producto-mercado o segmento, con relacin a los competidores ms
peligrosos.

Las puntuaciones deben reflejar, dentro de lo posible, los valores esperados

Los cuatro posicionamientos ms claros son los que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz
En el cuadrante A, los atractivos y las posiciones son muy
dbiles

El cuadrante B describe una situacin intermedia; la ventaja

competitiva es dbil

En el cuadrante C, el atractivo del producto-mercado y la

capacidad competitiva de la empresa son elevados

En el cuadrante D se tiene la situacin inversa. La ventaja

competitiva es fuerte

Las opciones estratgicas que

podemos explorar son las siguientes:
Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado.
Invertir con vistas a mejorar el posicionamiento, desplazando la unidad de negocio hacia la
derecha de la matriz.

Invertir para recuperar una posicin perdida.

Desinvertir y dejar un mercado o segmento poco atractivo, en el que la empresa no tiene capacidad
para asegurar una ventaja competitiva sostenible.

limitacion
es
Los problemas de medida son ms delicados y el riesgo de subjetividad es aqu mucho ms importante.
Cuando el nmero de criterios y el nmero de actividades a evaluar son elevados, el procedimiento se
vuelve pesado y exigente, sobre todo cuando la informacin es escasa o imprecisa.

Los resultados son sensibles a las puntuaciones y a los sistemas de ponderacin adoptados.

Como para la matriz BCG, las recomendaciones son muy generales y deben ser precisadas. Adems,
el vnculo con el rendimiento financiero no se establece con tanta claridad.

PRINCIPIOS

Una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos-mercado o segmentos.

Un vnculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero, principalmente

en el mtodo del BCG.

Unos indicadores de competitividad y de atraccin del mercado que permitan evaluar y comparar el
valor estratgico de las diferentes actividades.

ANLISIS IMPLICA:
Un esfuerzo considerable de anlisis para segmentar el mercado de referencia.

Moderar las visiones a muy corto plazo, insistiendo en el equilibrio a mantener entre las
actividades de rentabilidad inmediata y las que preparan el futuro.

Fomentar que la empresa tenga siempre en cuenta su competitividad y atractivo potencial.

Establecer prioridades a la hora de asignar recursos humanos y financieros.

Crear en la organizacin un lenguaje comn y fijar objetivos visibles que refuercen la

motivacin y faciliten el control.

Encuesta realizada en Estados Unidos por

Haspeslagh (1982) en las mil primeras
empresas industriales americanas. Algunos
resultados fueron los siguientes:
En 1979, el 36% de las mil
primeras empresas industriales y
el 45% de las quinientas
primeras haban introducido el
mtodo de anlisis de la cartera
de productos; slo el 14% de las
mil primeras haban adoptado la
planificacin de la cartera, y en
ellas dicha cartera era el eje
central del proceso de gestin.

La decisin sobre el modelo de

la cartera a utilizar no fue
considerada como vital para
las encuestadas. El problema
principal era saber cmo
definir lo mejor posible una
unidad de negocio, clasificar
dichas unidades segn su
atractivo y competitividad y
utilizar este marco para
asignar objetivos financieros.

En lo que se refiere a las ventajas del anlisis de la cartera, una tercera parte
consider que la principal ventaja era obtener una mejor comprensin de su
actividad empresarial y por lo tanto tomar mejores decisiones estratgicas.

cul es la ventaja defendible para

un producto-mercado dado? Esta
pregunta se puede examinar
desde dos perspectivas: Desde el
marco de los mercados existentes
o desde el de los mercados
futuros.