IMSS-UAC

MACROPROCESOS

CP.Fidel Ramon Alcocer Martinez. MAD.

III. DESARROLLO DE PROCESOS

Propsitos

Simplificar procesos.

Elevar la eficacia, calidad y productividad de los

procesos.

Eliminar las quejas de los usuarios.

Identificar oportunidades de innovacin.

Reinvertir el tiempo ahorrado en actividades afines al

proceso.

Alternativas
Existen diferentes alternativas para lograr el cambio en los
procesos establecidos, a travs de:
a. Cambio radical de procesos prioritarios seleccionados
b. Mejora de procesos prioritarios
La decisin debe estar en funcin de las condiciones,
caractersticas y propsitos de la institucin y, en particular del
proceso de que se trate.

Siete pasos para el anlisis de procesos

1. Definir los lmites del proceso.
2. Conocer la situacin actual del proceso.
3. Recolectar y analizar las actividades del proceso.
4. Identificar reas de oportunidad.
5. Determinar acciones de mejora.
6. Desarrollar las mejoras.
7. Implementar y vigilar las mejoras.

1. Definir los lmites

del proceso

2. Conocer la
situacin actual
del proceso

Diagnstico

3. Recolectar y
analizar las
actividades del
proceso

in
c
ta
ra a
n
o
e
j u
la im Me tin
n
tro
o
e
c
R

7. Implementar y
vigilar las mejoras

MODELO GENERAL DE
ANLISIS DE PROCESOS

4. Identificar reas
de oportunidad

6. Desarrollar las
mejoras

5. Determinar acciones
de mejora

Registro de acciones de
mejora

Causa Efecto invertido

IV. DESARROLLO DE PROCESOS Y

HERRAMIENTAS

Definicin de proceso
Conjunto de actividades que transforman o convierten uno o ms

insumos en resultados que proporcionan un valor a quien usa, aplica o

demanda dichos resultados.

PEPSU
Es una imagen sencilla de cmo opera el proceso en
relacin con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y
usuarios. Este tipo de diagrama es muy til para el anlisis
y mejora del proceso.
USUARIOS

PROVEEDORES
ENTRADAS

SALIDAS
PROCESOS

Macroprocesos
Son lo procesos principales en la

organizacin:
Financiero
Remuneraciones
Servicios al Cliente
Atencin Medica

Microprocesos
Son aquellos procesos mas concretos o

especificos que necesariamente forman parte

de los Macroprocesos:

Macroproceso (Remuneraciones):

Microprocesos:
Emision de Cheques de Nomina
Control de Asistencia y Puntualidad

Macro y Micro-procesos

Macroprocesos

Ventas/Atencion al Cliente

Microprocesos

1. 1. Realizacin de visitas de
captacin de clientes

1.2. Elaboracin de tarifas.

1.3. Elaboracin de ofertas.

1.4. Alta de clientes.

1.5. Seguimiento de la mercanca.

1.6. Atencin a las consultas de

los clientes.

1.7. Realizacin de visitas de

mantenimiento de clientes.

1.8. Controles de calidad.

Macro y Micro Procesos

Macroprocesos:

Llegada de mercancia y
Flujo de Informacion
Documental

Microprocesos:

3.1. Documentacin de las

llegadas.

3.2. Movimiento de
mercanca de llegada.

3.3. Reparto de la
mercanca.

3.4. Control de albaranes

con justificacin de entrega.

3.5. Liquidacin de
autnomos

Diagnstico del Proceso

Es el anlisis de los diversos factores, caractersticas,
problemtica y aspectos ms relevantes del proceso que,
en conjunto, determinan la percepcin que se tiene del
proceso con respecto a su nivel de eficiencia.

Propsito

Identificar problemas reales y potenciales que afectan al

proceso.

Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso.

Identificar reas de oportunidad, a partir del anlisis de

los problemas percibidos en el diagnstico.

Cuestionario para el diagnstico

1.

Cul es el principal objetivo del proceso?

2.

Qu considera que no se est cumpliendo del objetivo,

dentro del proceso?

3.

Describa cules son los productos o servicios que se generan

del proceso.

4.

Las caractersticas de los productos o servicios cumplen con

los estndares establecidos?

5.

Las caractersticas de los productos o servicios cumplen con

los estndares establecidos?

Cuestionario para el diagnstico

6.

El proceso tiene una clara relacin con la misin, visin,

objetivos estratgicos y polticas de la institucin?

7.

El proceso cuenta con controles que permitan identificar

desviaciones?

8.

Actualmente, existen acciones de mejora que se estn

ejecutando en el proceso?

9.

Cules son las principales problemticas que existenen el

proceso?

10.

Cmo debera operar el proceso?

Anlisis de Fuerzas y Debilidades

Aspectos a considerar:

Polticas y procedimientos

Personal

Recursos financieros

Recursos tecnolgicos

Recursos materiales

Informacin

Otros

Aplicacin

Listar las actividades componentes del proceso.

Identificar los tipos de actividades que se realizan

(operacin, traslado, demora, verificacin, archivo o
correccin).

Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada

actividad.

Diagrama de Pareto
ACTIVIDAD

TOTAL

FRECUENCIA

Formato de frecuencias
TIEMPO

% DE
FRECUENCIA
ACUMULADA

100%

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

EQUIPO

PERSONAL

EFECTO

CAUSAS

MEDIO
AMBIENTE

MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS

MATERIALES

Diagrama causa-efecto
Ventajas

Evita desviaciones en el anlisis de los problemas en la

bsqueda de soluciones.

Permite la tormenta de ideas.

Se identifican todas las posibles causas de un problema

(efecto).

Diagrama causa-efecto
Aplicacin

Cuando se quiere resolver un problema en equipo.

Cuando se quiere encontrar causas reales del problema

(efecto).

Cuando se buscan causas del problema y se asignan

responsabilidades para resolverlo.

Diagrama causa-efecto
Tcnica: Lluvia de Ideas.
1. Formar un grupo de trabajo.
2. Explicar el motivo de la junta (identificar el problema).
3. Explicar que: toda opinin, idea o sugerencia que se
diga ser aceptada por el grupo.
4.

Se prohbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas,

rechazar ideas, hablar todos a la vez, o burlarse.

Diagrama causa-efecto
5. Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas,
hablar en orden y uno por uno.
6. Preguntar por las posibles causas del problema.
7. Anotar todas las causas.

Diagrama causa-efecto
8. Atacar por aprobacin del grupo, una por una las
causas del problema.
9. Identificar la causa real del problema.
10. Trabajar sobre las causas reales del problema en grupo
asignando responsabilidades.

Ejemplo
EQUIPO

PERSONAL

Equipo de
cmputo
obsoleto e
insuficiente
Excesivas
cargas de
trabajo e
inequitativas

Equipo de
cmputo sin
conexiones de
interfases.

Personal
Resistencia al
insuficiente.
Personal no cambio.
especializado.

Puestos operativos sin

autoridad y facultad
Procedimientos
desactualizados

Procesos
dispersos

DEMORAS:
Tiempo de espera
de autorizacin,
supervisin y
validacin.

Horarios
irregulares de
recepcin.

Duplicidad de funciones.
Exceso de
verificaciones

MEDIO
AMBIENTE

Procedimiento
s complejos

MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS

MATERIALES

Diagrama de causa-efecto invertido

Formato

PROPUESTAS DE MEJORA

ACCIN DE
MEJORA

Diagrama de causa-efecto invertido

Aplicacin

Seleccin de las principales causas del problema

Participacin de los integrantes del grupo en una sesin

de lluvia de ideas

Cada persona deber proponer las acciones de mejora

que contribuyan a la solucin de la problemtica

Diagrama de causa-efecto invertido

Aplicacin

Determinacin del conjunto de acciones de mejora

Determinacin de planes de accin

Propuesta de actividades para la implantacin de la

accin de mejora

Ejemplo

Diagrama de causa-efecto invertido

EQUIPO
Actualizacin
del equipo de
cmputo
Instalacin
de interfases

MEJORA DEL
PROCESO

Actualizacin y
documentacin
de
procedimientos

Distribucin
equitativa de
cargas de
trabajo
Facultacin
de personal

MEDIO
AMBIENTE

PERSONAL
Especializacin
de personal

Sensibilizacin y
orientacin

Definicin de
horarios de
recepcin

Sistematizacin
de procesos
MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS

MATERIALES

Formato

Hoja de trabajo DEBER SER

No.

Actividad

Smbolo Tiempo

Smbolo en la grfica
R

1
2
3
4
5

Comparativo ser-deber ser

Despus

Antes

Pasos Minutos Pasos Minutos

Paso
Operacin

15

1210

12

800

Traslado

15

1200

315

Demora

2880

123

10

510

58

150

12

Total

44

5950

25

1308

Verificacin
Archivo
Correccin

Factores que Afectan la Productividad

Recursos Humanos
Tecnologia
Inversion de capital
Reglamentacion
Diseo del producto
Maquinaria y equipo
Capacitacion del trabajador
Volumen de produccion

Estudio del Trabajo

Es un medio para aumentar la productividad de las

empresas, mediante la reorganizacion del trabajo

Es el metodo mas exacto para establecer normas de
rendimiento
Imprescindible para la planeacion y control de la
produccion.
Los ahorros resultantes de su aplicacin se obtienen
de inmediato.
Es aplicable en todo tipo de empresas.
Es altamente aplicable a las operaciones manuales.

Objetivo del Estudio del Trabajo

Mejorar los procedimientos y los procesos.
Mejorar las distribuciones de las instalaciones
Reducir el esfuerzo y la fatiga
Optimizar la utilizacion de la mano de obra, de los

materiales y de la maquinaria
Mejorar las condiciones de trabajo
Aumentar la seguridad
Reducir costos

Preguntas que debemos siempre hacer:

Porque es necesaria esta operacin?
Porque se hace esta operacin de esta

manera?
Porque se especifican estas tolerancias?
Porque se emplea esta materia prima?
Porque efectua esta operacin este
operador?

Cada Porque debe ir acompaado

de:
CUAL es el proposito de la operacin?
COMO se puede hacer mejor?
QUIEN lo puede hacer mejor?
DONDE se puede efectuar a menor costo?
CUANDO hacer la operacin para reducir el

manejo de materiales?

Tolerancias
Son margenes que se adicionan al tiempo

cronometrado para tomar en cuenta las

interrupciones, los retrasos y los movimientos
lentos debidos a la fatiga y a las condiciones
de trabajo.

Las tolerancias se aplican en:

Tiempo totoal del ciclo de operacin
Tiempo de empleo de la maquina
Tiempo de esfuerzo.

Tolerancias comunes:
Tolerancias constantes:
Personal
Por fatiga
Tolerancias variables:
Por estar de pie
Por posicion no normal
Por empleo de fuerza fisica
Alumbrado deficiente
Condiciones atmosfericas
Atencion estricta
Nivel de ruido
Esfuerzo mental
Monotonia
Tedio (aburrimiento)

5%
4%
2%
0 a 7%
0 a 22%
0 a 5%
0 a 10%
0 a 5%
0 a 5%
1 a 8%
0 a 4%
0 a 5%

Distribucion de Planta

Distribucion de planta