Chapter 9

六標準差

壹、六標準差熱潮
貳、GE推動6σ計畫成功之道
參、企業是否具備導入 GE-6σ 的條
少量多樣生產的製程管制 1/7
件
肆、什麼是 6σ
伍、品質的關鍵因素
陸、六標準差的六大主旨

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-2

 Chapter 9
六標準差

柒、6σ專案之執行步驟
捌、6σ的方法與工具
玖、 6σ 的應用案例——降低交貨延誤率
拾、6σ是全面品質管理嗎
拾壹、6σ還能持續多久

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-3

 壹、六標準差熱潮 1/2

1987 年首由摩托羅拉（ Motorola ）公司用於管

理上
1995 年開始奇異（ GE ）公司成功的推動六標
準差
六標準差於是在 21 世紀受到全球的重視

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-4

 標準差熱潮 2/2

摩托羅拉公司
10 年間，每年銷售成長 5 倍，省下的成本高達
140 億美元。
1989 年，又因此得到美國國家品質獎
GE 公司
自 1995 年以來已經累積數十億美元的效益
2001 年雖投入 6 億美元成本卻也省下 34 億美元
，效益高達 5.6 倍
GE 在股票收益上也比其他 S ＆ P 500 大的股票
收益高出 3 倍。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-5

 台灣廠商

如福特、杜邦、長春石化、英業達、飛利浦、
台證綜合證券、車王電子 ……等公司也相繼導
入 6σ 計畫

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-6

 貳、 GE 推動 6σ 計畫成功之道
高階主管的決心與承諾
主管強有力的領導及對 6σ 專案的負責
專案的角色設計
投資訓練及結構化的問題解決步驟
追求高效益的改善成果
重視數據並應用統計和數量方法
以財務為衡量的績效
執行成效決定部份的年終獎金和升遷機會
結合公司的策略發展

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-7

 6σ 的運作關鍵角色 1/2

盟主（ Champions ）
6σ 是專案的指定者和贊助者，對專案優先順序的
決定和成功運作負有全責，因此需要給予財務上
的支援，並協助專案小組解決重大問題。
黑帶大師（ Master Black Belts, MBB ）
黑帶大師是 6σ 專案運作的全職訓練講師，主要
指導黑帶，因此需具備良好的統計和數量技術、
教學及領導的能力。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-8

 6σ 的運作關鍵角色 2/2

黑帶（ Black Belts, BB ）

黑帶是 6σ 專案的主角也是全職的執行者。
他們帶領各式各樣的改善專案小組，全程負
責執行 6σ 專案，並向盟主回報成果。
綠帶（ Green Belts, GB ）
他們是由黑帶所主導的專案小組之成員，但
是是兼職的，除了負責和黑帶相同的責任外
，仍需負責自己原來之工作。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-9

 肆、什麼是六標準差？

六標準差， 6σ ，是一個高度規律化的流程，
幫助企業注意並發展出近乎完美（ perfect ）
的產品或服務。
為什麼是「 σ 」？這個字是統計名詞用以量測
一個既有的流程偏離完美有多遠。
6σ 的中心想法是如果可以量測一個既有流程
裡有多少失誤，那麼就能系統化的指出如何限
制或消除失誤以儘可能達到「零失誤」。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-10

 摩托羅拉公司的 6σ

摩托羅拉公司對 6σ 的解釋是「在每百萬次的
流程操作機會中，僅有 3.4 次的失誤（即
3.4ppm 或 3.4dpmo ）」 。
可見在科技管理的時代，品質的標準是越趨嚴
苛的。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-11

 什麼是六標準差？

步驟 1 ：計算具 3σ 品質的零件合格率
步驟 2 ：計算產品的合格率

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-12

 3σ 品質的零件合格率

圖 9.1 規格上下限距離為 6 倍標準差之合格率

零件不合格率為 0.0027 ，或每百萬件有 2700 不合格件數

（ 2700 ppm ）。
產品由 100 個合格率都是 99.73% 的零件串聯組成，則此
產品的合格率為 0.7631 ，亦即不合格率為 23.69%

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-13

 若零件品質變異不斷的被降低

圖 9.2 　規格上下限距離為 12 倍標準差之合格率

零件合格率提升為 99.9999998% 。
產品由 100 個這樣品質的零件串聯組合而成，則
此產品之合格率可以達到 0.9999998 。其不合格率
為 0.0000002 即每百萬件只有 0.2 不合格件數（ 0.2
ppm ）
品質管理 Chapter 9 六標準差 9-14
摩托羅拉公司所提出的 6σ 品質之觀
念

圖 9.3 　 6σ 品質之合格率
零件的合格率為 P （ μ-7.5σ ＜ x ＜ μ+4.5σ ｜ x~N （ μ, σ
2） )
＝ 0.9999966
即其不合格率為 0.0000034 或每百萬件有 3.4 件不合格數
（ 3.4ppm ）。
若產品由 100 個這樣品質的零件串聯組合而成，則此產品
之合格率也可以達 0.9996
品質管理 Chapter 9 六標準差 9-15
 6σ 強調的是降低品質變異

6σ 強調的是要產品或服務品質優異，則應利
用各種工具和技巧去降低品質變異，以達到品
質特性平均值和規格界限的距離至少有 4.5 倍
標準差的目標，而不是靠放寬規格界限。
因此要達到 6σ 品質水準，降低品質特性的變
異數比使平均值接近規格中心更重要

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-16

 伍、品質關鍵因素
顧客
•顧客是企業的核心，因為顧客定義品質
。
•企業若只是做好每個影響顧客感受的屬
性仍是不夠的，唯有做到讓顧客欣喜才
流程 能保有顧客。

員工
品質是每位員工的責任。每
位員工必須主動參與，並具
備能力與知識，才能達到 6σ
品質管理 Chapter 9 六標準差 9-17
 三個關鍵因素的關係

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-18

 陸、六標準差的六大主旨

真心以顧客為尊
管理需高度依數據資料和事實做調整
改進和管理流程
主動管理
協力合作無界限
追求完美

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-19

 柒、 6σ 專案之執行步驟
定義（ Define ） D
定義
衡量（ Measure ）
分析（ Analysis ）
C M
改善（ Improve ）
控制 衡量
控制（ Control ）

I A
改善 分析

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-20

 執行 6σ 專案之 DMADV 步驟
定義（ Define ）
衡量（ Measure ）
分析（ Analyze ）
設計（ Design ）
驗證（ Verify ）
品質問題 70~80% 來自設計。品質要能達到 6σ
水準是設計出的而非製造出來的，因此為六標準
差而設計（ DFSS ）就要用到 DMADV 步驟。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-21

 DMAIC 之績效

DMAIC 步驟最多也只能達到 3σ 或 4σ 的品質

水準。
因此，在 6σ 品質水準的要求下，重新設計產
品或流程是必要的，亦即企業最終是會用到
DMADV 執行步驟。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-22

 DMADV

圖 9.7 選擇 DMAIC 或
DMADV 示意圖

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-23

 捌、 6σ 的
方法與工
具

表 9.2 6σ 的方法與工具
品質管理 Chapter 9 六標準差 9-24
 6σ 可用的統計軟體

目前 6σ 可用的統計軟體很多，如
Minitab 、 SAS 、 SPSS 、和 Statistica 公司等
都有為 6σ 設計的軟體。
因此， 6σ 專案人員並不需要執行複雜的計算
，而只要了解如何正確收集資料，具備軟體應
用和解析結果的能力即可。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-25

 拾、 6σ 是全面品質管理嗎？

由 TQM 和 6σ 的定義看來，它們的推行目標同
樣都在持續改善品質以達到顧客滿意。
然而大多數的學者認為 6σ 和 TQM 其實是有差
異的。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-26

 TQM 和 6σ 之比較
表 9.5 TQM 和 6σ 之比較

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-27

 拾壹、 6σ 還能持續多久？

回顧過去二十年，品質管理的變遷：
1980 年代初期，統計製程管制（ SPC ）被認為是
品質的強大武器。
1980 年代後期，全面品質管制（ TQC ）掀起了一
波熱潮。
1990 年代， TQC 改名叫全面品質管理（ TQM ）
，全球各企業相繼推行。
2000 年代初期， 6σ 取代 TQM ，已蔚為世紀風潮。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-28

 　 6σ 到底還能持續多久？

當六標準差無法大幅改善流程速度時，傑克 ‧
威爾許（ Jack Welch ）認為可應用「精實六標
準差」（ Lean Six Sigma 簡稱 LSS ）。
LSS 可以快速改善顧客滿意、降低成本、提升
品質和流程速度以追求企業更大的利益。

品質管理 Chapter 9 六標準差 9-29