Desarrollo

Organizacional

MPEDR. Gerardo Ulises

Arias Moguel

Datos del Docente

Gerardo Ulises Arias Moguel, de profesin Licenciado en
Administracin de Empresas, Celular 044993-3114480,
e-mail: geruli40@hotmail.com y ariasmoguel66@hotmail.com
ESTUDIOS:
Curs la Licenciatura en Administracin de Empresas y la
Maestra en Planificacin de Empresas y Desarrollo
Regional; ha obtenido la Certificacin en Consultora General
y actualmente cursa el Doctorado en Planificacin de
Empresas y Desarrollo Regional.
ACTIVIDADES PROFESIONALES.
Actualmente Director de Servicios Integrales de
Consultora A.C, Consultor de Negocios de la Secretaria de
Economa.

Temario
1. Conceptos del Desarrollo organizacional
2. Objetivos e Importancia
3. Identificacin de problemas
4. El enfoque de la Escuela clasica
5. El enfoque de la Escuela Conductista
6. El Enfoque de la Escuela Sistmatica.
7. DO Centrado el mercado
8. DO Centrado en la Estructura y los Procesos
9. DO Centrado en la Persona y la Cultura
10. CO Individual
11. CO Grupal
12. Cultura Organizacional
13. Clima Organizacional

Evaluacin
Dos Exmenes (30%):
Primer:
Sbado 14 de octubre, 08:00
Segundo:
Sbado 21 de octubre, 08:00
Trabajos (70%)
Equipo: Final: 40%
Individuales: Resumen de lectura y anlisis de
casos: 30%

Asistencia
Registro:
08:00 hrs.
receso.:10:30
11:00 hrs.
Comida: 14:00
15: 00 hrs.

INTRODUCCION

Desarrollo Organizacional
De una forma simplificada puede definirse el DO
como todo cambio planeado.
El DO es una respuesta de la organizacin a la
necesidad de cambiar.
Ello exige a la organizacin establecer un proceso
de cambio planeado, es decir, un programa de DO
destinado a propiciar y mantener nuevas formas de
organizacin y a desarrollar procedimientos ms
efectivos de planificacin, de toma de decisiones,
de comunicacin...
El DO abarca el sistema total de una organizacin
para aumentar la eficacia y la eficiencia.

Desarrollo Organizacional
El principal fundamento terico del DO est en la ciencia del
comportamiento.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la
cultura, los procesos y la estructura de una organizacin,
utilizando una perspectiva total del sistema.
Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas
coinciden en una serie de puntos comunes:
Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.
Busca el cambio planificado.
Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la
organizacin como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
Implica una intervencin a largo plazo.
Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.

Desarrollo Organizacional
D E S A R R O L L O

C A M B IO

O R G A N IZ A C IO N A L

O R G A N I Z A C I O N A L

D I A G N O S T IC O

C O M P O R T A M I E N T O
O R G A N I Z A C I O N A L

O R G A N IZ A C I O N A L

C L I M A
O R G A N IZ A C IO N A L

C U L T U R A
O R G A N I Z A C I O N A L

I n d iv id u a l

E s tru c tu ra

V is i n

G ru p a l

R e c o m p re n s a s

M is i n

L id e r a z g o

c o o p e r a c i n

V a lo r e s

C o n fl i c t o s

P r o p s it o s

E s t n d a re s

O b j e t iv o s

R e s p o n s a b ilid a d
A u t o r id a d
D e s a fi o
I d e n t id a d
I d e n t id a d

P la n e a c i n

E s t r t e g ic a

Desarrollo Organizacional

El DO se fundamenta en los conocimientos del

comportamiento organizacional. Para aplicar el
programa de DO hay que conocer los fundamentos
del comportamiento en las organizaciones.

El comportamiento organizacional (CO), o

tambin denominado cultura organizacional es un
campo interdisciplinar dedicado a mejorar el
entendimiento y la direccin de las personas en el
mbito laboral.
El CO no es un rea funcional
como la
contabilidad, la planeacin, la Direccin, el
marketing o las finanzas, sino que es una disciplina
horizontal, vinculada a todas las categoras y reas
de trabajo.

Desarrollo Organizacional

El CO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una

perspectiva micro a una perspectiva macro:

1. Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del

comportamiento individual.
2. Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos
sociales.
3. Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de
procesos y problemas organizativos.

MEDIO AMBIENTE
NIVEL ORGANIZACIONAL
NIVEL GRUPAL
NIVEL INDIVIDUAL

Variables del Desarrollo

Organizacional

Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de

factores, variables, elementos correspondientes a esos 3
niveles de anlisis.

A nivel individual interesan aspectos como:

La personalidad
La inteligencia
La habilidad
Los antecedentes familiares, culturales, profesionales
Los valores, actitudes, motivacin, estrs...
A nivel grupal interesan aspectos como
Qu es un grupo, cmo nace y se desarrolla
Cmo se comporta en distintas situaciones
Qe variables afectan a su comportamiento poltico
La comunicacin, el anlisis transaccional...

Variables del Desarrollo Organizacional

A nivel organizativo interesa conocer:

Qu es una organizacin
Cmo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su
cultura, su clima cmo interacta con el medioambiente...)

Por dnde
empezar?

Definiciones,
Objetivos,
Tareas del DO y
Modelo de
aplicacin

En todas las
empresas se tiene
el mismo
ambiente laboral?

De qu
depende?

Clima Organizacional

Es un fenmeno interveniente que

media entre los factores del
sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento
que tiene consecuencias sobre la
organizacin
(productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.)

Clima Organizacional
A

fin de comprender mejor

Organizacional es necesario
elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio

ambiente de trabajo.
Estas
caractersticas
son
percibidas
directa
o
indirectamente por los trabajadores que se desempean
en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral.
El Clima es una variable interviniente, que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

el concepto
resaltar los

de Clima
siguientes

Clima Organizacional

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente

permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin
a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos

de supervisin: autoritaria, participativa, etc).

Factores relacionados con el sistema formal y la
estructura
de
la
organizacin
(sistema
de
comunicaciones,
relaciones
de
dependencia,
promociones, remuneraciones, etc).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros, etc.).

Caractersticas del clima organizacional

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que
explicaran el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin, tales como:
1. Estructura
Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el
desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin
pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en
un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca
su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a
trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es
tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo

de
su
de
su

Caractersticas del clima organizacional

3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el
premio que el castigo.
4. Desafo
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es
la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.

Caractersticas del clima organizacional

6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia
de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo,
tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estndares
Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin,
tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes
y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensacin de compartir los objetivos personales
con los de la organizacin.

Caractersticas del clima organizacional

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por

medio de las siguientes dimensiones:
1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo

Funciones del Clima Organizacional

Funciones del Clima Organizacional

Funciones del Clima Organizacional

Funciones del Clima Organizacional

Por qu una
empresa es diferente
a otra en sus valores
y que desean
obtener?

Ser que las

empresas tienen
personalidad?

Cultura Organizacional
La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para
apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse
competitivas.
Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro
tipos de culturas organizacionales:
Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes
elementos:
1)poder, 2)rol, 3)tareas y 4)personas.
La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura
nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta
el desenvolvimiento de esa sociedad.

Cultura Organizacional
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se
refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente
invisible donde la visin adquiere su gua de accin.
Se ve a la cultura organizacional como "la conducta convencional
de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones".
Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con
nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a
entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la
particularidad de manifestarse a travs de conductas
significativas de los miembros de una organizacin.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus
valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una
identificacin con los propsitos estratgicos de la
organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser
autocontroladas.

Cultura Organizacional
Caractersticas de la Cultura
"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella
consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en
la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).
la cultura organizacional:
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interaccin de los distintos individuos y de la
organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una
representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no
pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensas
materiales.
Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se
racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la
organizacin.

Cultura Organizacional
Para Robbins:
La cultura cumple varias funciones en el seno de una
organizacin.

En primer lugar, cumple la funcin de definir

los lmites; es decir, los comportamientos
difieren unos de otros.
Segundo, trasmite un sentido de identidad a
sus miembros.
Tercero,
facilita
la
creacin
de
un
compromiso personal con algo ms amplio
que los intereses egostas del individuo.
Cuarto, incrementa la estabilidad del
sistema social. La cultura es el vnculo social
que ayuda a mantener unida a la organizacin
al proporcionar normas adecuadas de los que
deben hacer y decir los empleados...

Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la

organizacin que est presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus
miembros
La cultura determina la forma como funciona una
empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde
la visin adquiere su gua de accin.

Cultura Organizacional

La originalidad de una persona se expresa a travs

del comportamiento y, la individualidad de las
organizaciones puede expresarse en trminos de la
cultura

Diferencia entre clima y cultura

organizacional
Clima organizacional
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin
comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber
un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo
dice Studs Tirkel "salubridad".
Cultura organizacional
La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional,
como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones,
creencias, valores u normas que comparten sus miembros.
Adems, crea el ambiente humano en que los empleados
realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en
una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una
divisin, filial, planta o departamento.

Qu es el cambio
organizacional?

Cambio Organizacional

Es propio de la naturaleza de las organizaciones,

que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los
gerentes por definicin, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visin proactiva.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es
visualizar acertadamente hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de una organizacin, y
lograr moverla al menor costo.

Cules son las metas del cambio planeado? Esencialmente

son dos:

Buscar mejorar la capacidad de la organizacin para

adaptarse a los cambios en su ambiente.
Buscar cambiar el comportamiento del empleado.

Es importante pensar en el cambio planeado por el orden de su

magnitud:

Cambio de primer orden: cambio lineal y continuo.

Esto implica que no hay cambios fundamentales
que las suposiciones que los miembros
organizacionales tienen acerca del mundo o cmo
las
organizaciones
pueden
mejorar
su
funcionamiento.
Cambio de segundo orden: cambio que es
muldimensional, de multinivel, discontinuo y radical.
Involucra dar nueva forma al marco de las
suposiciones acerca de la organizacin y el mundo
en el cual opera.

Quines en las organizaciones son responsables de

administrar las actividades de cambio?
La respuesta es los agentes de cambio que se
definen como personas que actan como
catalizadores y asumen la responsabilidad de
administrar las actividades de cambio.
Los agentes de cambio pueden ser internos
(generalmente la alta gerencia). Para mayores
esfuerzos de cambio, las empresas recurren cada
vez ms a consultores externos temporales con
conocimientos especializados en teora y mtodos
de cambio.

Qu puede cambiar los Agentes de Cambio?

Las opciones se remiten principalmente a cuatro
categoras.
Estructura: cambiar la estructura involucra hacer
una alteracin en las relaciones de autoridad,
mecanismos de coordinacin, rediseo del
trabajo o variables estructurales similares.
Tecnologa: conlleva modificaciones en la forma
que el trabajo se procesa y en los mtodos y
equipos utilizados.
Ubicacin Fsica: esto cubre la alteracin del
espacio y los arreglos de distribucin en el lugar
de trabajo.
La gente: se refiere a los cambios en las
actitudes
del
empleado,
habilidades,
expectativas, percepciones y/o comportamiento.

Dentro de la organizacin, Puede existir

resistencia al cambio?
Uno de los descubrimientos mejor
documentados de los estudios sobre el
comportamiento del individuo y la
organizacin es que las organizaciones y
sus miembros se resisten al cambio. En
cierto
sentido,
esto
es
positivo.
Proporciona algn grado de estabilidad y
pronosticabilidad
sobre
el
comportamiento. Si no hubiera alguna
resistencia,
el
comportamiento
organizacional tomara las caractersticas
de una aleatoriedad catica.

 La resistencia al cambio puede ser una

fuente de conflicto funcional.
La
resistencia
al
cambio
no
necesariamente emerge en formas
estandarizadas.
La resistencia puede ser abierta, implcita,
inmediata o diferida. Es mucho ms fcil
para la gerencia tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata.

Cules son las fuentes de resistencia?

Para propsitos analticos se han categorizado en
dos:
Fuentes de resistencia individual al cambio:

Resistencia Organizacional
Las organizaciones por su naturaleza son conservadoras. Se resisten
activamente al cambio.
Se han identificado seis fuentes principales de resistencia de
organizacin.

Cmo superar la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tcticas:
Educacin y comunicacin. La resistencia puede
reducirse a travs de la comunicacin con los empleados
para ayudarles a ver la lgica del cambio, si los
empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar
todos los malentendidos, la resistencia ceder. La
comunicacin puede establecerse a travs de
discusiones uno a uno, memorandos, presentaciones de
grupo o informes.
Participacin. Es difcil para los individuos resistirse a
una decisin de cambio en la cual ellos participan. Antes
de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser
introducidos al proceso de decisin.
Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden
ofrecer un rango de esfuerzos y de apoyo para reducir la
resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado
son elevados, la asesora y la terapia, el entrenamiento de
nuevas habilidades o un periodo corto de ausencia
pagada podran facilitar el ajuste

Negociacin. Otra manera para que un agente de

cambio maneje la resistencia al cambio potencial es
intercambiar algo de valor para disminuir la
resistencia. La negociacin como tctica puede ser
necesaria cuando la resistencia proviene de una
fuente poderosa.
Manipulacin y cooptacin. La manipulacin se
refiere a intentos disimulados de influir. Distorsiona
los hechos para hacerlos parecer ms atractivos,
retener informacin no deseable y crear falso
rumores para que los empleados acepten el cambio.
La cooptacin por otro lado, es una forma tanto de
manipulacin como de participacin. Busca
sobornar a los lderes de grupos de resistencia
dndoles un papel clave en la decisin de cambio. Se
busca el consejo de los lderes no para tomar una
decisin, si no para conseguir su apoyo.
Coercin. Esto es la aplicacin de amenazas
directas o fuerza hacia lo que lo resisten.

Cambio Organizacional
Proceso del cambio planeado: Kurt Lewin

Cambio Organizacional
A travs de:
Fuerzas impulsoras: fuerzas que desvan el comportamiento
del statu quo.
Fuerzas restrictivas: fuerzas que obstaculizan la desviacin
del statu quo.
Una combinacin de ambas.

Segundo paso: moverse hacia un nuevo estado

de cambio.
Tercer paso recongelar: que es estabilizar una
intervencin de cambio al estabilizar las fuerzas
de impulso y restriccin.

Cambio Organizacional
Gestin Para el Cambio Planeado
No cabe duda que de que el proceso de cambio se
realiza en muchos casos a costa de perdidas a corto
plazo para unos pocos y de beneficios a largo plazo
para la mayora, por lo cual se pueden identificar
varios formas de abordar un cambio planeado.
Mediante el poder
La aplicacin del poder para provocar el cambio
implica utilizar la coercin. Como regla general en la
organizacin los ejecutivos como los que tienen
acceso al poder pueden hacer uso de este para
obligar a los subordinados a cambiar en la direccin
que ellos desean. Tambin son quienes determinar
las condiciones de empleo, incluyendo promociones y
ascensos, dado estos fundamentos los ejecutivos
pueden ejerce una relevante influencia en la
organizacin.

Cambio Organizacional
Mediante la razn
La aplicacin de la razn para producir el
cambio, se basa en la difusin de informacin
antes de introducir el cambio propuesto, lo
anterior se fundamenta en que los participantes
involucrados en el cambio harn una eleccin
racional en funcin de la informacin recibida.
No obstante las organizaciones requieren que
reconozcamos motivaciones y necesidades
individuales, de normas y sanciones gripales,
as como la existencia de las organizaciones
como unidades sociales y de trabajo, lo cual
implica que la razn por si sola no bastara para
generar el cambio.

Cambio Organizacional

Mediante la reeducacin
Este enfoque basa su confianza en la
reeducacin, con el fin de mejorar el
funcionamiento organizacional, esto
implica un conjunto de actividades por
las que se reconoce que ni el poder ni
la razn por si solo pueden generar
cambios, constituyendo este enfoque
en
la
escnica
del
desarrollo
organizacional.

Cambio Organizacional
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
En el mundo moderno, con la nueva manera de
hacer negocios, elementos como la IE cobran
una importancia crucial.
A medida que las organizaciones se
desenvuelven en mercados mas competitivos y
dinmicos,
reducen
personal
por
reestructuraciones o comienzan a ser parte de
la globalizacin lo que significa fuertes
modificaciones en el estilo de gestin.

Cambio Organizacional
Para las organizaciones, conseguir al ms brillante
en algn mbito es cuestin de tiempo y dinero,
pero ser mucho mas complicado encontrar al
mas apto. Lo anterior significa competencia
tcnica e inteligencia emocional.
Es interesante destacar que un coeficiente
intelectual superior o un alto nivel de pericia en
una determinada materia pueden llegar a ser
paradjicamente negativos para el xito laboral
en la empresa moderna. Lo anterior se explica
por la comn falta de capacidad de aceptar
crticas, consejos y trabajar en equipo de las
estrellas.

Cambio Organizacional
La empata
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la
esencia de la empata. Rara vez el otro dir con
palabras lo que experimenta; en cambio, lo
revela su tono de voz, su expresin facial y
otras maneras no verbales. La capacidad de
percibir esas comunicaciones sutiles nace de
aptitudes ms bsicas, sobre todo del
conocimiento de uno mismo y del autodominio.
Si no podemos percibir nuestros propios
sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos
veremos irremediablemente fuera de contacto
con las estados de nimo ajenos.

Cambio Organizacional

La influencia
El arte de la influencia requiere manejar
con efectividad las emociones ajenas.
Los trabajadores estelares son diestros
en
la
proyeccin
de
seales
emocionales, lo cual los convierte en
potentes comunicadores, capaces de
dominar a un pblico. En pocas
palabras, los convierte en lderes.

Cambio Organizacional
El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de nimo de los
dems. Es perfectamente natural influir en el
estado emocional de otro, para bien o para
mal;
lo
hacemos
constantemente,
contagindose las emociones como si fueran
una especie de virus social. Este intercambio
emocional
constituye
una
economa
interpersonal invisible, parte de todas las
interacciones humanas, pero habitualmente es
tan sutil que no se lo percibe.

Cambio Organizacional
Manejar las emociones ajenas
Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio
emocional. Cada uno es parte del equipo
emocional de los otros, para bien o para mal;
estamos siempre activndonos mutuamente
distintos estados emocionales. Este hecho
ofrece un potente argumento contra la
expresin desinhibida de sentimientos txicos
en el ambiente de trabajo. Por el lado bueno,
los sentimientos positivos que nos inspira una
empresa se basan, en gran medida, en lo que
nos haga sentir la gente que representa a esa
organizacin.

Cambio Organizacional
Manejo de conflictos. Negociar y resolver desacuerdos
___________________________________________
Las personas dotadas de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y
personas difciles
Detectan los potenciales conflictos, ponen al
descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos
Alientan el debate y la discusin franca
Orquestan soluciones que benefician a todos
___________________________________________

Cambio Organizacional
Liderazgo.Inspirar y guiar a individuos o grupos
______________________________________________
Las personas dotadas de esta aptitud:
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin
y una misin compartidas
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario,
cualquiera sea su cargo
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir
su responsabilidad
Guan mediante el ejemplo
____________________________________________

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

AGENTES DE CAMBIO
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y

Patrocinadores

Legitiman y dirigen el cambio

Lderes del
Cambio

Identifican y comunican la razn del

cambio y guan el proceso

Agentes
del Cambio

Miembros
del Equipo

Facilitan y orientan

Participan e implantan

50

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES

DE CAMBIO
Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones
de la alta direccin y a las
condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los
cambios.

Comunicacin
7. Habilidades de comunicacin.
8. Habilidades de relacin interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulacin de la motivacin y el
compromiso de los dems.
Negociacin
11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los dems.
12. Negociacin con los agentes clave.

Papeles
4. Capacidad para crear equipos de
Direccin
trabajo.
13. Conciencia poltica.
5. Cualificacin para crear redes.
14. Capacidad para influir.
6. Tolerancia a la ambigedad.
15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.

MODELO DE CAMBIO

Magnitud del cambio

CAMBIO GRADUAL

Cambios del entorno

Cambio estratgico
incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Pearson Educacin, S.A.

FUERZAS A FAVOR Y EN CONTRA

Fuerzasafavordelcambio

Organizacin orientada al
cliente y cercana a l.

Planteamiento y estructura
flexibles.

El cambio es normal.

Informalidad y redes.

Fuerzasencontradelcambio

Actividad central =
evaluacin del trabajo.

Individualismo de los asesores.

Complacencia con los cambios.

Ausencia de coordinacin en la
informacin.

Procesos de induccin
inadecuados.

Estructura excesivamente
compleja.

Demasiadas reuniones y
memorias.

Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.

Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

SNTOMAS DE LA
ORGANIZACIN

ETAPAS

Preguntas y desafos.
Se siente la
necesidad del cambio.
Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
Recogida de
informacin.
Bsqueda poltica de
apoyos.
Comprobacin de
nuevas ideas.

Mecanismos para
descongelar

Primeras seales que se

transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.

Anticipacin de la
organizacin

Presiones polticas para no

cambiar las cosas.
Flujo de la organizacin

Creacin de
informacin

Experimentacin
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o
confirmacin del cambio)

PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD

Intentos por reconciliar,

dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
Se acepta la informacin
que tiene sentido dentro
del paradigma.
Resistencia a las nuevas
Se mantiene el cambio
ideas.

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

Smbolos

Historias

Rivalidad / competencia.
Solitarios.
Trabajar duro.
Lugar de trabajo
agradable.
Niveles de salario.

Rituales y
rutinas

Hacerse notar pareciendo en la

organizacin muy ocupado.
Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
Conferencias en lugares de
prestigio.
reas de trabajo abiertas y
desordenadas.
Terminologa de valoracin de
trabajo.

Poder

Paradigma

Los asesores estn con los clientes.

Proceso inductivo mnimo.
Grupos y fiestas improvisadas.
Muchas reuniones.
Poca comunicacin de abajo arriba.
No hay comunicacin si no es
mediante memorias.

La actividad central consiste

en evaluar el trabajo.
Individualismo y autonoma.
Experiencia generalista en
RR.HH.
Cambio gradual
institucionalizado.

Controles
Cumplimiento de objetivos
de ventas y facturacin
individuales.
Procedimientos de control
de la evaluacin del
trabajo.
Incentivos financieros.

En funcin del acceso a los

clientes.
Ms posicin, experiencia y
redes interpersonales.

Organizacin
Matriz compleja.
Flexible, reacciona
ante los clientes.
Redes informales.
Responsabilidades
poco claras.

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los

cambios en Hay Management Consultants

REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO

Distracin de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la
organizaicin.
Gran idea, hagmosla bien.
Disipar las energas.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

REACCIONES AL CAMBIO

CMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.
Definir una programacin simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios
comit directivo.

INTENSIDAD DEL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

PLAN DE CAMBIO
Los componentes del plan del cambio

Personas

Proceso

Estructura

Cultura

Tecnologa

Elementos
Qu

Liderazgo

Impulsores
Cmo

Comunicacin e Involucracin
Competencias para el Cambio
Sistema de Medicin

Fases En
qu orden

Descongelar

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

49

NATURALEZA DEL CAMBIO

Proactivo

Cambio gradual

Cambio de
transformacin

Armonizacin

Transformaciones
planificadas

Adaptacin

Transformaciones
forzadas

PAPEL DE LA
DIRECCIN
Reactivo

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

PATRONES DE DESARROLLO ESTRATEGICO

Continuidad

Incremental

Flujo

Transformativo

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico

Pearson Educacin, S.A.

Las cuatro erres de la

transformacin de Gemini

Renovacin

Nuevo marco
(reframe)

TRANSFORMACIN

Revitalizacin

Reestructuracin

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio

estratgico planificado

RESULTADOS
LaEvaluacindelcambio
Cuatro Niveles de Cambio
1.

ElAfectivo
(actitudesantelaintervencin)

2.

ElAprendizaje
(conocimientoadquiridoporparticipantes)

3.

LosCambiosConductuales
(nuevasaccionesdelosparticipantesensuempleo)

4.

LosCambiosdeDesempeo
(mejoradelaproductividad,participacindemercado,etc.)

Evaluacin del Cambio

MODELO KIRPATRICK
NIVEL

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

INTERROGANTES

Esta la Org /Unid

Mejorando con
El entrenamiento

Estn los trabajadores actuando diferente

Despus del entrenamiento.
Estn los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos

MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEO

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS

Mas y tienen mas habilidades despus del TEST DE RENDIMIENTO
Entrenamiento que lo que saban antes SIMULACIONES
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS
Al programa