CAPITULO 13

EXPERIENCIA DE UNA
COMPAIA:
BELL ATLANTIC
INTEGRANTES:
CAPCHA MENDEZ ANDERSON
VALENCIA FARFAN KEVINS
VELASQUEZ MANTARI PAULA
ZACONETTA DURAND EMILY

Cada una de las siete compaas operativas regionales del Bell

Atlantic tena sus propios procedimiento para manejar una solicitud
de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y
conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince das - y a
veces hasta treinta das si trataba de clientes que necesitaban
conexin para comunicaciones de alta velocidad y de vdeo. Como
proveedora monopolista, Bell Atlantic no tena que preocuparse por
el tiempo que empleaba en ello.

Pero de pronto se dio cuenta de que tena que competir y que no

poda. Las nuevas compaa les prestaban a estos clientes no slo
servicio de acceso ms seguro y menos costoso sino que procesaban
las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic.
Llego a la conclusin de que solo la reingeniera mejorara su servicio
de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela
perdida.

ofrecan

En vez de realizar estudios a travs de una consultora de

marketing, Bell Atlantic realiz lo mismo entrevistando a las
portadoras obteniendo de esta forma informacin que no habra
podido obtener de otra manera.

Realizaron un anlisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y

descubrieron que no solo era lento sino tambin sumamente costoso.
Para un intervalo de treinta das solo realizaban trabajos de quince
hora de trabajo.

Organizaron dos equipos distintos de reingeniera; el uno para

producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real.

El primero tena que encontrar la manera que Bell Atlantic les

prestara a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo
prcticamente cero.

Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:

Porque eso era lo que los clientes decan que queran a la larga.
porque alcanzarla nos forzara a realizar un cambio fundamental en
el proceso existente, no solo una mejora
Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de
rendimiento que sus competidores no podran mejorar jams.

Apenas dispusieron de un diseo de proceso, el segundo equipo tena que

poner a prueba el diseo del equipo medular usndolo para tramitar pedidos
reales de acceso a portadoras. Deban ensayar el producto, modificarlo en
cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer
equipo.

El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los mtodos y los

procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir
el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin
defectos. Su nica preocupacin era como reducir el tiempo del ciclo,
como recortar los costos y, simultneamente, como mejorar la calidad del
producto.

En la actualidad, se ocupan en extender el concepto de equipo del

caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos
que instalaron usan los mismos procesos y sistemas administrativos
que se emplearon en el equipo piloto de laboratorio. Estn
modificando tambin los sistemas administrativos. Estn pasando a
equipos autogerenciados y transfuncionales que estn motivados
internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar
continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad.

La cultura y los valores de la corporacin estn cambiando.

Estn creando conocimientos sistmicos, de manera que cada uno
comprenda el proceso en forma global.
En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un
pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los
diversos sistemas, dispone de tecnologa que le permite a una
persona recibir la llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer
electrnicamente todas las conexiones requeridas a fin de instalar el
servicio solicitado.

Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van
a facturar y como lo van a documentar.

La iteracin final, tal como la ven hoy, es autoservicio, en el cual los

clientes entrarn directamente en interfaz con el sistema cuando quieran
o necesiten servicio.

Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que

el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la
importancia de alcanzar resultados espectaculares rpidamente, y dieron
los pasos conducentes a ese fin.

Lo que importa es que las compaas entiendan que la REINGENIERA

de procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tiene que probarse,
y hay que incorporar en el nuevo diseo factores de orden
organizacional y humano.

CAPITULO 14

XITO EN LA
REINGENIERIA

 Lamentablemente, a
pesar de los muchos
casos de xito
presentados, muchas
compaas que
inician la reingeniera
no logran nada.

Terminan sus esfuerzos precisamente en donde

comenzaron, sin haber hecho ningn cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora
importante en rendimiento y fomentando ms bien el
escepticismo
de
los
empleados
con
otroprogramaineficaz de mejoramiento del negocio.

TRATAR DE CORREGIR UN
PROCESO EN VEZ DE CAMBIARLO

Aunque
los
procesos
existentes sean la causa de
los
problemas
de
una
empresa, son familiares;la
organizacinse
siente
cmodacon
ellos.
La
infraestructura en que se
sustentan ya esta instalada.
Parece mucho ms fcil y
sensato tratar de mejorarlos
que descartarlos del todo y
empezar otra vez.

El
mejoramiento
incremental es el camino
de menor resistencia en
la
mayora
de
las
organizaciones. Tambin
es la manera ms segura
de
fracasar
en
la
reingeniera
de
las
empresas.

Innovar es tambin el resultado de procesos bien

diseados, no una cosa en s misma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a

los procesos en el negocio.

NO CONCENTRARSE EN
LOS PROCESOS

Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas

clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las
estructuras organizacionales, los sistemas administrativos,
es decir todo lo que se relaciona con procesos.

Hasta los gerentes que ansan una radicalreingeniera de

procesosse asustan ante la magnitud de los cambios que para
ello se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer
la compaa.

NO OLVIDARSE DE TODO DE LO QUE

NO SEA REINGENERIA DE PROCESOS

Se tiene que poneratencina lo que est pasando en la

mente del personal al igual que lo que ocurre en sus
escritorios.

 Los cambios que requieren modificaciones de

actitudes no son aceptados con facilidad se tienen
que cultivar los valores requeridos recompensando
laconductaque los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a
cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicacin a ellos mediante
sucomportamientopersonal.

NO HACER CASO DE LOS VALORES Y

CREENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Para
lograr
grandes
resultados
se
requieren
grandes aspiraciones. Es
grande la tentacin de
seguir el sendero ms fcil
y contentarse con la mejora
marginal, sta a la larga es
ms bien un perjuicio. Lo ms
nocivo es que las medidas
marginales
refuerzan
una
cultura de incrementalismo y

hacen de la compaa una

entidad
poco
valerosa.

CONFIARLE EL LIDERAZGO A UNA

PERSONA QUE NO ENTIENDE LA
REINGIENERIA
No cualquier alto administrador sirve para el
caso. El lder tiene que ser una persona que
este plenamente comprometida con ella, la
antigedad y la autoridad no son suficientes.

Debe ser
capaz de :

- Orientarse a las operaciones.

- Apreciar el desempeo
operativo y resultados finales.
- Pensar en la cadena de valor
agregado (producto, ventas y
servicio)

ESCATIMAR LOS RECURSOS

DESTINADOS A LA REINGIENERIA.
Una compaa no puede alcanzar las enormes ventajas
de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir
en tiempo y la atencin de los mejores de la empresa.
Redisear es un proyecto personal del lder.
El equipo de alta administracin tiene que invertir en
esfuerzo continuo en guiar y controlar las actividades
de todos los proyectos en marcha.
-Asignar poco recursos indica a los empleados que la
administracin no les concede mucha importancia al
esfuerzo de reingeniera, incita a la resistencia y no
hacer caso de ella.

ENTERRAR LA REINGIENERIA EN
MEDIO DE LA AGENDA CORPORTIVA
Aconsejan a las compaas que si no ponen la
reingeniera a la cabeza de su agenda, es
preferible que prescindan del todo de ella.
Si la atencin y la energa de la administracin
se dispersan o son distintos de la reingeniera
esta no recibiera intensa atencin que requiere,
provocando inercia, harn que le proyecto se
pare.

 DISIPAR LA ENERGIA EN UN GRAN

NUMERO DE PROYECTOS
La reingeniera exige un enfoque preciso y
enorme disciplina, lo cual las compaas tienen
que concentrar sus esfuerzos en un numero
pequeo de procesos a la vez. Nada se lograra
si la compaa trata de atender a todos los
procesos simultneamente.

TRATAR DE REDISEAR CUANDO EL

DIRECTOR EJECUTIVOLE FALTAN
SOLO DOS AOS PARA JUBILARSE
El director ejecutivo o el jefe de unidad que estn a uno
o dos aos de su jubilacin pueden ver con
escepticismo o poco entusiasmo la reingeniera.
al hacer cambios radicales en los procesos de una
compaa traer consecuencias serias en la estructura y
una persona que esta apunto de retirarse del negocio
no querr intervenir en tan complejas responsabilidades
que limiten la libertad de accin de sus sucesor.

El comit directivo

En algunas compaas lo consideran la ultima

palabra, mientras que otras viven muy bien sin el .

El comit directivo esta formado por altos

administradores
que
formulan
polticas,
que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso, normalmente incluyen a los
dueos del proceso.

El zar de reingeniera
El zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos
de reingeniera y de lograr unin entre los distintos proyectos de la empresas
contando con 2 funciones importante:
1). Capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de
reingeniera.
2).

Coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha.