ESTRATEGIA

EMPRESARIAL
Jos Luis Urquidi
jl_urquidi@msn.com

Que es la estrategia?

ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es la bsqueda consciente de un plan de
accin que permita a una organizacin
posicionarse en la industria de manera
tal que obtenga una ventaja competitiva
sostenible que le permita alcanzar un
retorno superior en el largo plazo.

El concepto unificado de la
estrategia empresarial
EscogerDnde quiero estar en el futuro?
Cules son las alternativas para cerrar el gap?
Da pauta de coherencia, unificacin e integracin
Determina y revela el propsito de la organizacin
Selecciona los negocios en los que esta o estar
Define el tipo de organizacin humana y
econmica
Busca la ventaja competitiva de largo plazo
Busca compromiso

La estrategia empresarial
Explicita o Implcita?
De manera implcita o explicita toda organizacin
sigue una estrategia, aunque muchas veces esta se
encuentra solo en las mentes de sus lderes.
Cules son los beneficios de la estrategia explicita?
Asegura la consistencia de todas las partes de la
estrategia de la empresa
Permite la comunicacin clara al personal para su
conocimiento e implementacin
Permite probar los supuestos utilizados en la
formulacin para prever si es tiempo de cambiar

Anlisis del Entorno

Poltico-legal
Econmico
Socio-cultural
Tecnolgico

Factores a tomar en cuenta

Econmico

Poltico-legal

socio-cultural

Tecnolgico

Situacin poltica

PIB

Valores, actitudes

Poltica de I+D

Poltica econmica

Inflacin

Grupos sociales

Conoc. Cient. y tecno

Legislacin Eco-social Desempleo

Poltica fiscal

Balanza de pagos

Conflictividad social Infraestruct. Cient.

Mercado de trabajo

Productividad

Sindicatos

Mercado capitales

Defensa del Cons.

Recursos energticos

Madurez tec. actual.

Disp. nuevas tecnol.

Anlisis de la industria, la
competencia y la empresa
Atractivo

Anlisis de la
Industria

Cadena de valor
Ventaja competitiva
Segmentacin
Clientes

Anlisis competitivo
Capacidades
Personalidad
Acciones y reacciones probables

Anlisis de la
compaa

Objetivos
Recursos
Capacidades

Problemas bsicos
Cul es la estructura de esta industria?
Cules son las principales fuerzas
competitivas? Cules son las principales
tendencias?
Qu se requiere para tener un desempeo
superior al promedio en esta industria?
Cules son las fuentes de ventaja
competitiva sostenible?

Fuerzas Competitivas
Michael Porter

Barreras de entrada

NUEVOS PARTICIP.

Economas de Escala
Requerimientos de
capital
Acceso canales
distribucin
Curva de la experiencia
Identificacin de marca

PROVEEDORES

Rivalidad entre competidores

Concentracin y equilibrio
Crecimiento de la industria
Costo fijo

Barreras de salida

Especializacin de activos
Interrelaciones estratgicas

INTENSIDAD
DE LA
RIVALIDAD

COMPRADORES
Poder de los compradores

Poder de los proveedores

Nro. de comprad. de importancia

Disponibilidad de sustitutos
Costos de cambio del comprador
Amenaza de integracin hacia
atrs.

Nro. Proveedores de importancia

Disponibilidad de sustitutos
Costo de cambio de los
proveedores.
Amenaza de los proveedores de
integracin hacia delante.

SUSTITUTOS

Valor precio del sustituto

Costos de cambio para el usuario

En la opinin de Michael Porter, la capacidad de una empresa

para competir en un mercado est compuesta por sus
recursos tcnicos y econmicos como tambin por la
manera que se interactuar con las 5 fuerzas del entorno.

CAPACIDAD
COMPETITIVA

El entorno empresarial
tiene 4 niveles

LA CADENA DE VALOR DE
PORTER

13

Estrategia Competitiva
Dnde compito?

Cmo compito?

Posicionamiento
Estratgico

Ejecucin

Caso Southwest
Qu ha cambiado en la industria?
Por qu antes se poda cobrar precios ms
altos?
Por qu es exitoso Southwest?
Cul es el posicionamiento estratgico de
Southwest?
Cmo es el estilo de liderazgo de Herb
Kelleher?

Caso MAVESA
Desde el inicio de MAVESA, cules han sido los
principales cambios en la poltica pblica y en el
ambiente competitivo en Venezuela?
Cul ha sido la estrategia de MAVESA para
responder a estos cambios? Cun eficaz ha sido
esta estrategia?
Cules son las oportunidades y amenazas que
enfrenta la empresa en septiembre de 1990?
Cules son sus recomendaciones al seor Roche?
Por qu?

Caso Embutidos Herrera

Determine el perfil estratgico de la empresa
Analice el entorno y la industria. En cuanto al
entorno, nos interesa que se valore su impacto
potencial en la industria y la empresa. En cuanto a
la industria, nos interesa conocer su atractivo. De
este anlisis obtenga las principales oportunidades
y amenazas que enfrenta la empresa en 2003
Utilizando la cadena de valor de Porter realice un
anlisis interno de fortalezas y debilidades de la
empresa
Preprese para defender su posicin sobre lo que
la empresa debe hacer, por qu? Y cmo debe
hacerlo?

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL:
EL PROCESO DE
FORMULACION
Jos Luis Urquidi
Profesor de Estrategia
jl_urquidi@msn.com

El propsito estratgico
El propsito estratgico tiene presente
la visin de cmo debe ser la posicin
de liderazgo deseada y establece los
criterios que la organizacin utilizar
para establecer el camino y las pautas
de su progreso

Propsito Estratgico
Incorpora la idea profunda de triunfo
Crea una sensacin de urgencia
Se esta claro acerca de los fines, pero es flexible
en cuanto a los medios
Fija objetivos que merecen el esfuerzo y el
compromiso personal
Propone acciones para lo cual es probable que las
posibilidades y recursos actuales no sean
suficientes
Desarrolla un enfoque competidor

Requisitos para un proceso

exitoso
Debe existir un serio compromiso con el
proceso por parte de la presidencia o el ms
alto nivel
Debe ser investigado y documentado
Debe ser participativo y compartido
Se debe reconocer que formular estrategia
es relativamente rpido, sin embargo,
implementarla toma tiempo y debe hacerse
consistente y persistentemente

El proceso de estrategia debe

tomar en cuenta los intereses de
tres grupos
Directores y
accionistas

ESTRATEGIA

Clientes y
usuarios

Gerentes y
empleados

Formulacin e implementacin
exitosa de la estrategia empresarial
Para desarrollar la estrategia de manera efectiva
una compaa necesita un proceso formal de
planeamiento estratgico
Un grupo multifuncional es la mejor unidad para
desarrollar una estrategia
Para que la estrategia tenga xito debe ser
comunicada interna y externamente
Toma mucho tiempo el cambiar y comunicar una
estrategia, una estrategia no debe cambiarse muy
seguido y debe seguirse consistentemente

Formulacin e implementacin
exitosa de la estrategia empresarial
Los resultados financieros no siempre son los
indicadores ms apropiados para medir la salud
financiera de una empresa
Para evaluar la salud estratgica, las empresas
deben crear medidas de ventaja competitiva, tales
como encuestas a clientes, estudios de su posicin
de costos, estudios sobre que tan bien estn
nuestros productos versus la competencia, etc
El estratega debe probar su estrategia para evaluar
las necesidades de cambio o ajuste

Formulacin e implementacin
exitosa de la estrategia empresarial
Definicin del perfil estratgico actual
Anlisis del ambiente e industria
(oportunidades y amenazas)
Anlisis interno (fortalezas y debilidades)
Determinacin de las opciones estratgicas
Prueba de coherencia para cada opcin
Seleccin del nuevo perfil estratgico

Caso PA-CO
Determine el posicionamiento estratgico
de la empresa
Analice la industria. Use el modelo de las
cinco fuerzas de Porter
Utilizando el mtodo de la cadena de valor
de Porter realice un anlisis interno de
fortalezas y debilidades de la empresa
Qu nuevo enfoque estratgico le
recomienda a la empresa.

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL:
Estrategias de
juego nuevo
Jos Luis Urquidi
Profesor de Estrategia
jl_urquidi@msn.com

Caractersticas de las estrategias

de juego nuevo
Procuran reestructurar el negocio para que
respondan a nuevos factores de xito. El objetivo
es la innovacin y no la adaptacin.
Explotan factores que nunca se haban
considerado competitivamente importantes de
manera que desafan la sabidura convencional.
Generalmente, redefinen la manera de competir en
la industria.

Ampliacin de la imaginacin
corporativa y las estrategias de
juego nuevo
LOGICA ANTIGUA

NUEVA LOGICA

Mercados a los que sirve

Horizontes de oportunidad

Defender el negocio actual

Crear
nuevos
competitivos

La empresa es una cartera de

negocios
Seguir a los clientes
Mercado de productos
Maximizar la tasa de xitos
Compromiso = Inversin

espacios

La empresa es una cartera de

capacidades fundamentales
Dirigir a los clientes
Funcionalidades (clientes)
Maximizar el aprendizaje
Compromiso = Persistencia

Ventaja Competitiva Sostenible

Difcil de imitar
Basada en muchas dimensiones estratgicas
Apoderarse de recursos escasos (materias
primas, ubicacin, canales de distribucin,
socios en empresas conjuntas)
Apresurarse a crear un recurso / una
capacidad, como ser, recursos difciles de
comprar, imitar, sustituir o superar.
Ejemplo: lealtad de marca, distribucin, red
de proveedores
Sinergias entre empresas

Las grandes opciones estratgicas

CRECIMIENTO
Inversin directa
Integracin (horizontal o
vertical)
Adquisicin
Alianzas
Joint Ventures
Diversificacin
Expansin geogrfica

CONSOLIDACION
Ajuste (reorganizacin,
reingeniera, etc)
Desinversin
Venta

LA ESTRATEGIA DE
COOPERACIN

Estrategia de Cooperacin
La cooperacin se puede definir como un
acuerdo entre dos o ms empresas
independientes
que,
uniendo
o
compartiendo partej de sus capacidades
y/o recursos, sin llegar a fusionarse,
instauran un cierto grado de interrelacin
con objeto de incrementar sus ventajas
competitivas.

Estrategia de Cooperacin
Los motivos para establecer una estrategia de
cooperacin son:
Logro de economas de escala en
actividades o industrias.
j
Conseguir economas de alcance, mediante
la explotacin conjunta de un activo fijo.
Aprovechamiento de las asimetras entre
empresas a partir de la complementariedad de
los recursos, de las habilidades o de las
experiencias.

Estrategia de Cooperacin
Compartir los riesgos de determinadas
actividades (elevadas inversiones iniciales).
La tecnologa con cambios rpidos y
j
frecuentes, las inversiones tecnolgicas y la
existencia de tecnologas complementarias.
Acceso a mercados, fundamentalmente a
nivel internacional.

Estrategia de Cooperacin
Para conseguir recursos financieros no
disponibles en el mercado.
La cooperacin con
j competidores directos
puede reducir la competencia y facilitar la
supervivencia de las empresas.
Si es con clientes o proveedores se pretende
asegurar la salida de productos o el
suministro de materias primas.

Estrategia de Cooperacin
Inconvenientes
Puede disipar las ventajas estratgicas de
una empresa mediante el aprendizaje de su
tecnologa por terceras
partes al compartir
j
tecnologa y conocimientos con los socios.
Prdida de autonoma en la toma de
decisiones al quedar limitada por las
condiciones del acuerdo.

Estrategia de Cooperacin
Inconvenientes
Requiere coordinacin contina entre los socios, lo
que implica costes de tiempo y dinero e incremento
de la complejidad organizativa.
j
Se dificulta el planteamiento
de una estrategia
comn al existir intereses divergentes entre los
socios.
Facilita la entrada en los mercados locales de
competiciones extranjeras que se asocian con
empresas nacionales.

Acuerdos Contractuales
Franquicia:
En el contrato de franquicia una empresa (la
franquiciadora) cede a j otra (la franquiciada) el
derecho a la comercializacin de ciertos productos o
servicios dentro de un mbito geogrfico
determinado y bajo ciertas condiciones a cambio de
una compensacin econmica.

Franquicia - elementos del contrato

El franquiciado es el propietario del negocio
y quien realiza las inversiones necesarias
para su puesta en marcha.
Un nombre comnj y una presentacin o
diseo comunes en los establecimientos del
franquiciado.
El franquiciado deber pagar un derecho de
entrada en el negocio y unas cantidades
peridicas segn el volumen de ventas.

Franquicia - elementos del contrato

El franquiciador debe aportar el knowhow y la asistencia tcnica y comercial
correspondiente. j
El franquiciado tiene en exclusiva el
rgimen de franquicia respecto a una
zona geogrfica determinada.

Acuerdos Contractuales
Licencias:
Es un contrato por el que una empresa (la
j
licenciante) otorga a otra (la licenciataria) el
derecho a utilizar sus derechos de propiedad
industrial mediante una contraprestacin
(patentes, marcas comerciales, diseos, etc.).

Acuerdos Contractuales
Subcontratacin:
Una empresa (la principal) encarga a otra
j
(la subcontratista) la realizacin de
determinadas actividades productivas,
pudiendo llegar a la fabricacin completa
de sus productos.

Acuerdos Contractuales
Subcontratacin:
Las principales razones para la subcontratacin estn en
consideraciones de coste,j consideraciones de capacidad
a corto plazo, o bien escasez o carencia de los recursos
necesarios. En definitiva, mediante la subcontratacin,
la empresa principal trasfiere al exterior sus
necesidades de recursos, consiguiendo producir a costes
inferiores.

Acuerdos Contractuales
Spin - Off:
Es una frmula que consiste en fomentar y
apoyar, desde una granj empresa, a trabajadores
cualificados propios para que abandonen y
creen su propia empresa. Engloba aquellos
proyectos que tienen por finalidad la
independencia de alguno de los departamentos
o divisiones de la empresa.

Acuerdos Contractuales
Empresa Conjunta o Joint - Venture:
Consiste en un acuerdo por el que dos o ms empresas
independientes (empresasj padres) crean una tercera
empresa (empresa hija) para desarrollar una actividad.
Las empresas "padres" aportan las inversiones y el
personal necesario y se benefician de los resultados de
la empresa "hija".

Acuerdos Contractuales
Capital Riesgo o Venture - Capital:
Consiste en que una empresa, llamada de capital
j
riesgo, toma parte de la financiacin
a largo plazo de
otra empresa, llamada embrionarias o start-up,
mediante la participacin en su capital con carcter
minoritario y temporal o la suscripcin de deuda a
largo plazo. Esta financiacin se destina normalmente
al desarrollo de proyectos de innovacin.

Acuerdos Contractuales
Consorcios:
Consiste en la alianza entre varias empresas
j
que establecen una forma de contrato mediante
el que se formaliza una relacin a largo plazo
entre cada una de ellas y una organizacin
mutua (el consorcio) integrada por todas ellas.

Acuerdos Contractuales
Consorcios:
Con ello se consigue compartir el coste de la inversin,
los riesgos y los beneficios
a largo plazo que se
j
obtengan, sin necesidad, en muchos casos, de crear una
empresa con personalidad jurdica diferente. El
consorcio suele disolverse cuando finaliza la tarea o la
necesidad que ha dado lugar a su creacin.

Caso Wal Mart

Determine el posicionamiento estratgico
de la empresa
Utilizando el mtodo de la cadena de valor
de Porter realice un anlisis interno de
fortalezas y debilidades de la empresa
Determine y explique las ventajas
competitivas de Wal Mart

Caso Corporacin La Chira

Analice la industria. Use el modelo de las
cinco fuerzas de Porter. (Concntrese
especialmente en las amenazas)
Utilizando el mtodo de la cadena de valor
de Porter realice un anlisis interno de
fortalezas y debilidades de la empresa.
Cul de las opciones estratgicas
recomienda usted a la empresa? Justifique
su respuesta.