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GpiC-4 Liderazgo
Qu es liderazgo?
La habilidad de influir en un grupo
hacia la consecucin de metas.
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Como va el trabajo?
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Poder
Capacidad de influir.
Fuentes de poder
Posicin
Legitimo
Recompensa
Coercitivo
Individual
Experto
Referente
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Poder de recompensa
Se basa en la percepcin de la persona sobre
las capacidades de otro para recompensarle.
Aumenta directamente proporcional a la
cantidad de recompensas visibles que
controla la persona que ejerce el poder.
Pueden ser desde aumentos de dinero hasta
simplemente los saludos de un superior.
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Poder de coaccin.
Se basa en la percepcin de la
persona sobre la capacidad de otro
para castigarlo.
El poder coaccin es proporcional no
a la capacidad de castigo, sino a la
percepcin que se tiene de esta.
A veces al no percibiese esta
capacidad se crean conflictos hasta
que se materializa.
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Poder de la fuerza de la
identificacin,
Se basa en la percepcin de la similitud de
una persona respecto a otra, o su deseo de
ser como la otra.
A mucha gente le gusta ser influido por
personas que ellos contemplan como amigos,
y son crebles a nivel personal.
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Consideracin
Grado en que el lder se inclina a tener relaciones en el
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto
a la ideas de los subordinados y respeto por sus
sentimientos.
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Orientado a la Produccin.
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La rejilla de la direccin
Desarrollada por Blake y Mouton.
Propone a matriz de 9x9 resultando en
81 tipos de lideres.
Inters por la gente
Buen clima de trabajo, comunicacin,
preocupacin por las personas.
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La rejilla gerencial
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Inters
por la
gente
1,9
9,9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
1
9,1
2
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La rejilla de la direccin.
Ejemplos extremos:
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Estudios escandinavos
Aaden otra dimensin:
Orientacin al desarrollo
Se valora la experimentacin, bsqueda de
nuevas ideas y genera y pone en prctica el
cambio.
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Teoras de la Contingencia
En cualquier situacin
es apropiado el mismo
tipo de liderazgo?
Ejercito, Equipo de
artistas grficos,
programadores,...
Situacin a -> tipo w
Situacin b -> tipo T
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Modelo de FIEDLER
Supuestos
Procedimiento:
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Modelo de FIEDLER...
3) Correspondencia
Grado de control de la situacin
SITUACIN
Relacin
Lder Miembros
Estructuracin
tarea
Poder Posicin
II III IV
VI VII VIII
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La disponibilidad
Capacidad y voluntad de los seguidores a realizar
la tarea
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Alta T;R
Conducta directiva
T;R
(Orientado a tareas T)
Orientar, definir y
Participar
Vender
organizar el trabajo
Dar instrucciones, vigilar
cumplimiento
T;R
T;
Conducta de apoyo
R
(Orientado a relaciones R)
Apreciar el trabajo,
autoestima trabajadores.
Comunicar
Tratarlos como iguales,
Delegar
que se sientan cmodos,
Baja
Conducta Directiva
Alta
estar accesible,..
Alta
M4
Maduro
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Baja
M3
M2
Moderado
M1
Inmaduro
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Tipos de lideres:
Directivo (a la tarea)
Que respalda (a las personas)
Participativo. consulta ante decisiones
Orientado a los logros. Impone metas
Variables situacionales
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Resultados:
Directivo,
Desempeo
Orientado al logro
participativo, De apoyo,
Satisfaccin
Factores de contingencia del subordinado:
Locus de control
Experiencia
Capacidad percibida
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Subordinado
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contingencias
Importancia de la decisin
Compromiso subordinados con decisin
El lder tiene suficiente informacin
Problema estructurado
Si Autocrtica, compromiso subordinado
Subordinados tienen metas organizacin
Conflictos entre subgrupos por la
decisin
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El lder carismtico
Por qu la gente trabaja mucho con
unos lideres y poco con otros?
Confianza personal
Visin
Fuerte convencimiento en la visin
Comportamiento extraordinario
Imagen de agente de cambio
Lder transformador
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Liderazgo Transaccional
El lder acepta el estado de las cosas,
Identifica los objetivos propios del empleado y
de la empresa.
Marca los objetivos que se debern alcanzar y
recompensa en funcin del cumplimiento.
Ejemplo es el ejecutivo al minuto:
Previsin de objetivos de un minuto,
elogios de un minuto y
reprimendas de un minuto.
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Lder Transformador
No acepta el estado de las cosas y se esfuerza
en cambiar el estado de stas.
Transforma las aspiraciones, los ideales, las
motivaciones y los valores de sus seguidores.
Esto lo hace mediante:
elevacin del nivel de necesidades (logro,
autoestima).
creando necesidades de orden inferior (revancha,
violencia)
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Consideracin individualizada.
Elogia, consulta, feedback, delegacin, consejo, mentor y
contacto estrecho.
Estimula al intelecto.
Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los
problemas de forma diferente (innovador), visionario
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Liderazgo visionario.
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Bibliografa
Robbins, Comportamiento Organizativo,
Prentice Hall, 1999. Capitulo 10
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