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Cuadro de Mando Integral

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Bienvenidos !!
Presentacin de los Participantes
Informacin General

Mtro. Alfonso Gmez Alemn


Master en Admn. e Ingeniero
LUN 06 VIE 10 15:00-19:00 HRS

20 hrs

OCT 06, 2008

Ing y Maestro Alfonso Gmez Alemn


CONSULTOR DE SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y CALIDAD
OCT, 2008
CURRICULUM VITAE
Asesor y Capacitador en Sistemas de Administracin, Asesor implementador de temas relacionados con
la calidad, la productividad y la administracin, Auditor Lder Internacional Certificado en Sistemas de
Gestin de Calidad ISO 9000:2000 por Quality PE Batalas (BVQI/IRCA) certificado 94044419-PE-BATALAS
y Auditor ambiental ISO 14000 por DNV certificado ATL-00-C-ISO-140890-GU-97, Ingeniero Qumico
Industrial con Maestra en Administracin, Implementador de Sistemas de Calidad base ISO 9000:2000,
preparador y desarrollador de auditores internos, implementador de Lean Manufacturing, Benchmarking,
herramientas administrativas, Tablero de Comando, herramientas de calidad, herramientas estadsticas,
control estadstico de los procesos, six sigma, poka yokes y tcnicas japonesas de Dr. Shigeo Shingo
Productivity Inc..
Como Consultor, a capacitado a Secretarios, Directores, Jefes, Mandos Medios, Empleados y
Trabajadores en la implementacin y optimizacin de los Sistemas Administrativos y de Gestin de
Calidad tanto en la iniciativa privada como en instituciones pblicas y de gobierno tales como: La
Universidad de Guadalajara Coordinacin de Control Escolar, Gobierno del Estado de Jalisco Secretara
de Finanzas, Gobierno del Estado de Colima Secretara de Salud, Institutos Tecnolgicos Regionales,
Celanese Mexicana, Molinos Azteca y Juper, Corning Cable System,
Grupo Montes y Ca.,
Industrializadora de Maz, Global Gas, Plasthermo, Empresas muebleras de Ocotln Jalisco y ha sido
coordinador de los modelos de innovacin y calidad gubernamental.
Ha sido maestro de tiempo completo en los Institutos Tecnolgicos Regionales, maestro de productividad
en la Universidad de Guadalajara CUCIENEGA, Maestro de Educamrica Latina para ejecutivos
gubernamentales, Asesor de Gestin de Calidad y Capacitacin, Especialista en Entrenamiento de
Gerentes y Supervisores.
Ms de 26 aos de experiencia como Gerente de Produccin y de Calidad en Empresas como Celanese
Mexicana, c/r mexicana, Molinos Azteca y Juper, Plasthermo (Gerente de Gestin de Calidad y Recursos
Humanos), Corning Cable System, Hilasal Mexicana, Montes y Ca., Industrializadora de Maz, Industria
mueblera en Ocotln, Asesor de Gestin y Capacitacin en Global Gas (Transportes Tres estrellas).

BALANCED SCORECARD

Reglas Participativas.
Respete los comentarios de los dems.
Escuche y participe enriqueciendo los
comentarios.
Levante la
mano para
poder intervenir.
Evite criticar, procure
construir aspectos
positivos.
Sea Puntal .
Disfrute las dinmicas .
Ing y Maestro Alfonso Gmez Alemn

BALANCED SCORECARD

Estado de aplicacin del Balanced Scorecard

BALANCED SCORECARD

% FR= FR *100/(FI +FR)

Anlisis de campos de fuerzas.


Estado Actual

% FI = FI *100/(FI +FR)

Cambio deseado

Fuerzas impulsoras

Estado Deseado

Fuerzas restringentes

% FI > < %
FR

Conocemos claramente cuales son los segmentos, en los


cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organizacin?
Tenemos un claro conocimiento de las necesidades
de los ciudadanos por segmento?
Conocemos nuestras ventajas y desventajas
competitivas desde la perspectiva de satisfaccin
de los ciudadanos ?
Monitoreamos peridicamente las capacidades de
nuestros competidores claves ?
Conocemos claramente las necesidades de
nuestros empleados ?
Comprendemos en sistemas de administracin, qu
es lo que esperan nuestros Jefes?
Mantenemos herramientas y metodologas que nos permiten
determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores)
que afectarn a la dependencia, al estado y al pas( tecnolgicas,
econmicas, sociales, culturales, demogrficas, polticas, etc.)?
Tenemos claramente identificados los principales retos
estratgicos de la organizacin ?

Tenemos claramente identificada la propuesta de valor


diferenciada que le proveeremos a los ciudadanos?
Tenemos claramente identificado, graficado y comunicado
el modelo de negocios adecuado para administrar nuestra
gestin en beneficio de la ciudadana (para entregar
consistentemente dicha propuesta de valor)?

Aplicacin del Balanced Scorecard


5

TABLERO DE COMANDO

CUADRO DE MANDO INTEGRAL


BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

Disculpe, qu camino debo


tomar ?
Eso depende del lugar hacia dnde
vayas!
Walt Disney Productions Inc.

No s para dnde voy!!

Ah! Entonces, no importa cul camino debas


tomar!
Lewis Carroll, 1872 A travs del espejo
7

Agenda (Contenido Temtico)


Da 1

Objetivo general del curso, Expectativas,


Introduccin TALLER : Elementos Estratgicos Organizacionales.
Qu es el Balanced ScoreCard?

Da 2 y 3

Metodologa del BSC


Las cuatro perspectivas del BSC
el Mapa Estratgico TALLER : Elaboracin del Mapa Estratgico
Das 4 y 5

Ejercicio de implementacin
Diseo del Balanced Scorecard,

TALLER

: Seleccin de Indicadores y Construccin del Balanced Scorecard.

Beneficios, dificultades y
Conclusiones

BALANCED SCORECARD

Objetivo General.
Que los participantes puedan
planear, evaluar y balancear
estratgicamente la visin de su
rea de trabajo con los objetivos de
la institucin, mediante un sistema
de informacin integral.

BALANCED SCORECARD

Objetivo Especfico.
Conocer, practicar y entender la metodologa
del balanced scorecard que nos ayude a
traducir las estrategias en trminos de
mediciones, de modo que impulse el
comportamiento y el desempeo de las
personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

Que la Meta sea llegar a ser ms


competitivos en un entorno de Sociedad
cada vez ms exigente.

10

BALANCED SCORECARD

Tus expectativas?

11

BALANCED SCORECARD

Introduccin

12

Caractersticas del siglo XXI


-Rpido
- Flexible
- Enfocado al
cliente
- Amigable
- Humanista
- Altamente
competitivo
13

Desafos de la Globalizacin
Tecnologa
Servicios

a
ur
ct
tru
Es

Re
So sp
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y ab
t ili
i c da
a
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Cultura Organizacional

O
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n

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on

Foco en el Cliente

al

14

Principales desafos de las organizaciones


VISION
COMPETITIVIDAD

TECNOLOGA
MERCADO

RENTABILIDAD

PROVEEDORES
PERSONAL
CARGA TRIBUTARIA

ACCIONISTAS

Organizacin
ACREEDORES

CARGA SOCIAL
CAMBIOS

CALIDAD DEL SERVICIO


GERENCIA

15

LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO


EN LA SOCIEDAD
TECNOLOGA CAMBIANTE, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA, GERENCIA
PROACTIVA, REORDENAMIENTOE CONMICO DEL MUNDO, REDUCCIN DE
EMPRESAS , DESPIDOS, CONTRATOS DIFERENTES, REDIMENSIONAMIENTO DE
LAS PRESTACIONES, BAJA ESTABILIDAD LABORAL, ORGANIZACIONES
INTELIGENTES, EL FACTOR HUMANO COMO PRIMER IMPERATIVO
ESTRATGICO Y VENTAJA COMPETITIVA, LIDERAZGO GERENCIAL BASADO EN
EL LIDERAZGO EMOCIONAL, CULTURAS ABIERTAS, EXIGENCIA EN LA
SATISFACCIN DE LOS CLIENTES, EXIGENCIA EN MAYORES EFICIENCIAS,
BUSQUEDA CONSTANTE DEL POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO MAS
AGRESIVO, DESARROLLO BASADO EN EL CAPITAL INTELECTUAL, VALORES
AGREGADOS A TODO NIVEL.
EN LAS PERSONAS
NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACIN CONSTANTE A LOS CAMBIOS,
MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MS QUE EMPLEADO, CULTURA ABIERTA,
INCREMENTO DE SUS COMPETENCIAS,

16

QUE NECESITAMOS PARA HACER FRENTE


A STOS NUEVO RETOS?
1. Gerentes Lderes con habilidad para administrar la informacin y con
gran
capacidad de adaptacin a los cambios para el manejo de contingencias.
2. Personal Competitivo
3. Capacitacin sostenida
4. Trabajo en equipo, con cultura de servicio.
5. Habilidad de negociacin, creando mentalidad ganadora en todos.
6. Que la calidad, se convierta en el valor principal de la nueva cultura
Organizacional.
7. Que la Calidad de las personas sea la ms importante de todas la
calidades.
8. Que la bsqueda de la excelencia sea la ventaja competitiva para la
organizacin.
9. Desarrollar nuevas estrategia de conquista a nuestros clientes:
- Cliente interno (Nuestros colaboradores)
- Cliente externo (usuarios) a quien les debemos estar aqu.
- Conocer las expectativas y necesidades de ambos clientes.

17

ALGUNOS DATOS

18

Gran Alianza por Jalisco


Julio Acevedo Garca Coordinador de la mesa de competitividad inform que
Jalisco ocupa la posicin 14 a nivel nacional en competitividad (utilizando la
metodologa del Instituto Mexicano para la Competitividad IMCO que se basa en
10 factores clave y 120 variables; la meta es lograr una mejora del 10% para
atraer ms flujo de inversin.
El Gobernador Emilio Gonzlez Mrquez, se comprometi a buscar los recursos
suficientes para el presupuesto 2009 para los proyectos clave en el rubro de
infraestructura estimando que habr una reduccin del 10% en los ingresos
fiscales a consecuencia de la crisis de los USA mencionando que habr
reduccin de inversin en muchas reas en el Estado.
Sep/08 Informador

Perjudicar Proyectos la Cada de Remesas


Sedesol considera que se afectar el programa de desarrollo social 3 x 1 para
inmigrantes sobre todo para comunidades alejadas en condiciones de pobreza
para financiarles proyectos para continuar la construccin de escuelas, caminos.
Obra hidrulica, etc. ya que los migrantes aportaban el 25%, el gobierno estatal
otro 45% y el municipio o en ocasiones el estado el 50%
El BM inform que las remesas han cado 12% en comparativa al ao anterior.

19

Sep/08 El Financiero

Es Tiempo de Austeridad
El CCE recomienda a las organizaciones rehacer sus planes estratgicos y
ejecutar planes operativos con austeridad, ahorro y evitar endeudamientos,
menos apalancarse con financiamientos externos.
Las organizaciones deben ser ms eficientes y competitivas optimizando el uso
de sus recursos.
Armando Paredes.
Sep/08 El Financiero

Prestarn menos en AL
Ante la escasez de liquidez que afecta a los mercados mundiales, las
instituciones financieras internacionales presentan sntomas de desaceleracin
en sus prstamos para el 2009 a los gobiernos de AL
Oct 03/08 Excelsior

Preparan cambios al Presupuesto


Ante la crisis financiera de los USA, la SHCP prepara ajustes al presupuesto
2009 para que vuelva a ser revisado por el Congreso de la Unin a fin de que
cuadren las cifras al entorno real de la economa.
Agustn Carstens

20

Oct 03/08 Excelsior

Empresas Japonesas no les afecta el colapso financiero de los USA


Yamaha Corporation inform que el colapso econmico americano no le
afectar ya que su estilo de negocio no est basado en la economa americana.
La corporacin cuenta con 40 subsidiarias alrededor de todo el mundo y sus
activos son de ms de 5,477 MM USD.
La clave de su fortaleza es su planeacin tctica basada en estrategias donde:
El cliente y al alta calidad son lo primero est donde est
Mitsuru Umemura CEO de la corporacin basa su estrategia en el siguiente
orden:
Clientes, Empleados, Comunidad y Accionistas
Yamaha Corporation.
Sep/08 El Financiero

21

En el marco de la Alianza por la Calidad de la Educacin

Destina SEP recursos extraordinarios por mil 700 mdp para la rehabilitacin de escuelas
De las 223 mil escuelas pblicas en el pas (en los niveles de preescolar, primaria y secundaria),
33 mil 500 presentan grandes deficiencias, que van desde la falta de techos, piso, baos, paredes
y ventanas entre otros.
Durante el presente ciclo escolar se atendern de manera urgente los primeros seis mil planteles
de un total de 10 mil--, que se ubican en zonas de alta marginacin.
2008 agosto 25
El Gobierno Federal, a travs de la Secretara de Educacin Pblica, destin una partida extraordinaria de
mil 700 millones de pesos para rehabilitar, durante el presente ciclo escolar, diez mil escuelas en zonas rurales
que presentan una grave carencia de infraestructura, inform el Director General del Instituto Nacional de
Infraestructura Fsica Educativa, Eduardo Bravo Esqueda.
Al presentar un informe a la Titular de la SEP, Josefina Vzquez Mota, Bravo Esqueda explic que de las
223 mil escuelas pblicas en el pas en los niveles de preescolar, primaria y secundaria, 33 mil 500 presentan
grandes deficiencias, que van desde la falta de techos, piso, baos, paredes y ventanas, entre otros.
Por ello, dijo que como parte de los compromisos asumidos en la Alianza por la Calidad de la Educacin,
durante el ciclo escolar 2008-09 que recin inici se atendern de manera urgente y en una primera fase, seis
mil planteles de un total de diez mil--, que se ubican en zonas de alta marginacin, las cuales atienden a ms
de dos millones de alumnos.
Para la reparacin de este primer bloque de escuelas, coment el funcionario, el Congreso de la Unin
aprob una partida extraordinaria de mil 700 millones de pesos, y, en una segunda etapa, programada para
mediados del ao prximo, se trabajar en planteles que presentan un grado menor de deterioro.
El Titular del Instituto Nacional de Infraestructura Fsica Educativa asegur que para cumplir con esta
tarea, se mantiene una estrecha relacin con los responsables de la poltica educativa en las entidades
federativas, con pleno respeto a la federalizacin del sector.
Asimismo, Bravo Esqueda coment que el Gobierno Federal canaliz cinco mil millones de pesos,
manejados por las entidades federativas, para implementar programas de mejoramiento de los espacios
educativos.
Cabe mencionar que la Ley General de Infraestructura Educativa es el marco jurdico que le mandata al
Estado Mexicano la obligacin de que se provean espacios dignos, funcionales y seguros, con la participacin de
la comunidad escolar, maestros, padres de familia y sociedad en su conjunto, con el propsito de mejorar la
calidad de la educacin.

22

23

24

25

BALANCED SCORECARD

CAPECE
Organismo Pblico Descentralizado
26

BALANCED SCORECARD

Planeacin Estratgica
Proceso mediante el cual una organizacin define su
filosofa y visin de futuro y las estrategias para
alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Incluye la participacin activa de todos los actores
organizacionales, la obtencin permanente de
informacin sobre los factores claves de xito, su
revisin y ajustes peridicos, para que se convierta
en un estilo de gestin que haga de la organizacin
un ente proactivo...
27

FILOSOFA

PENSAMIENTO

ESTRATGICO

Planeacin
Estratgica

PLANEACIN
ESTRATGICA

A LARGO PLAZO

IMPLANTACIN Y RESULTADOS DEL PLAN

REVISIN DEL PLAN

OBJETIVOS, METAS, INDICADORES DE DESEMPEO


PLANES DE ACCIN

REAS DE RESULTADOS CRTICAS

ANLISIS DE CUESTIONES CRTICAS

PLANES ESTRATGICOS DE ACCIN

OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ANLISIS DE CUESTIONES CRTICAS

REAS DE ESTRATEGIA CRTICAS

ESTRATEGIA

POLTICA

VISIN

MISIN

VALORES

BALANCED SCORECARD

PLANEACIN
OPERATIVA
TCTICA

A CORTO PLAZO

28

Planeacin Estratgica en el CAPECE


Valores

ESTRATEGIA

POLTICA

VISIN

MISIN

VALORES

Planeacin
Estratgica

Misin
Visin
Poltica de Calidad
Objetivos

FILOSOFA
PENSAMIENTO
ESTRATGICO

Estrategia

Indicadores
Metas
29

Comit Administrador del Programa Estatal de Construccin de Escuelas


PENSAMIENTO ESTRATGICO

Valores
Valores
de
delas
las
Personas
Personas

Valores
Valores
de
dela
la
Organizacin
Organizacin

Declaracin
Declaracin
de
delos
losValores
Valores
de
dela
la
Organizacin
Organizacin
Anlisis
Anlisis
de
delos
los
Valores
Valores

Anlisis
Anlisisde
de
Las
LasPolticas
Polticas

declaracin
declaracinde
de
Las
LasPolticas
Polticas
Anlisis
Anlisisde
de
La
LaMisin
Misin
yyVisin
Visin

Declaracin
Declaracin
de
dela
laMisin
Misin
yyla
laVisin
Visin

Cultura
Cultura
Organizacional
Organizacional

30

Visin
Valores

Es la actitud o
comportamiento
individual, grupal
o colectiva de
naturaleza
apreciable y
regidos por
normas de orden
tico.

Misin

Razn de ser, de estar


de una organizacin.
Papel de una
organizacin en la
sociedad.
Lo que somos.

Lo que queremos ser


en el futuro.
Proyecto de futuro de
la organizacin.
Los nuevos
escenarios que se
pretende alcanzar.

31

Comit Administrador del Programa Estatal de Construccin de Escuelas


Valores
Misin

Visin

?
Ampliar y mejorar la infraestructura educativa con
calidad, para responder a las expectativas sociales.

Ser el organismo lder y vanguardista en la


construccin y equipamiento de espacios al servicio
educativo.

Poltica de Calidad

Servir con calidad a la sociedad jalisciense al


construir, equipar y mejorar sus inmuebles
destinados al servicio educativo.

32

Comit Administrador del Programa Estatal de Construccin de Escuelas


Estrategia
Objetivos

Tenemos como macroproceso la planeacin y programacin


de proyectos, adjudicacin, diseo y supervisin de la
construccin y del equipamiento y administracin de
espacios educativos, para entregar la obra en buen trmino.
1. Construir espacios educativos, atendiendo las necesidades
de crecimiento en materia de infraestructura educativa y
abatiendo los rezagos existentes, cumpliendo siempre en este
proceso con las premisas de:
CALIDAD/PERTINENCIA/EQUIDAD

2. Mejorar la infraestructura de los planteles educativos al instrumentar


acciones preventivas y correctivas de rehabilitacin y renovacin de la planta
fsica.
3. Promover la participacin de los 125 Municipios en materia de
administracin y ejecucin de los programas de infraestructura educativa.
4. Lograr la participacin de la comunidad escolar en el mejoramiento
de los planteles.

33

Comit Administrador del Programa Estatal de Construccin de Escuelas


Indicadores

Metas

34

premisas
CALIDAD Conjunto de caractersticas de un elemento, producto o
servicio, que le confieren la aptitud de satisfacer una
necesidad implcita y explcita al Cliente.
PERTINENCIA Dar valor e importancia a las mediciones que se hacen
porque son base de las decisiones que se tomen.
El grado de pertinencia de una medicin debe revisarse peridicamente, ya
que algo que sea muy importante en un momento determinado puede dejar
de serlo al transcurrir el tiempo.
EQUIDAD
FACTORES CLAVES DE XITO. Elementos que posee la organizacin para
afrontar el futuro con xito en su desenvolvimiento y desarrollo.
Pueden ser calidad del producto/servicio, atencin del cliente, procesos
internos, calidad de la gente, costos, valores agregados en el servicio en
general.

35

MEDICIN Determinar la cantidad de una cosa comparndola con otra.


No puede entenderse solo como un proceso de recoger datos, sino que debe
insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
INDICADOR Expresin matemtica de la caracterstica que queremos
controlar.
Criterio para evaluar el comportamiento de las variables, que se expresa en
forma numrica, luego de haberse efectuado una medicin u observacin en
un momento dado.
Debe ser expresada de la manera ms especfica posible. Ejemplo: Porcentaje
de defectos por unidades producidas, cantidad de sugerencias/trabajador.
Debemos gerenciar los indicadores seleccionado para maximizar,
minimizar o eliminar cualquier valor clave que nos permita solucionar las
acciones preventivas y/o correctivas.

36

CAPECE
En el nivel de educacin bsica de Jalisco existen:
- 12 mil 863 escuelas, que atienden a un milln 600 mil alumnos.
- Se construyen 238 escuelas permanentes ms.
- Actualmente hay mil 200 aulas prefabricadas que atienden a cerca de 36
mil alumnos
- Se trabaja en la instalacin de 384 nuevas aulas prefabricadas, con una
capacidad para 11 mil 500 estudiantes.
- Lo que indica 124 alumnos por escuela
- Quedando 47,500 alumnos sin escuela de edifico permanente
- De los cuales 29,512 alumnos se acomodarn en las 238 escuelas
en construccin.
-Y 17,988 alumnos se quedaran sin escuela de edifico permanente
al faltar 145 escuelas.

37

PRODUCTIVIDAD
P = Cantidad de Productos (Bienes o Servicios)
Cantidad de Recursos (*)
P = Produccin (Q)
Insumos (I)

P = Output
Input

P= Produccin (Q)
Recursos (R)

(*) Mano de obra, materiales, materias primas, maquinarias, herramientas,


instalaciones, alquiler, gastos administrativos y financieros, etc.

EFICIENCIA
El uso adecuado de los recursos (cumplimiento de presupuesto de gastos,
uso de las horas disponibles, etc.) matemticamente se expresa as:
Eficiencia = Recursos Utilizados
Recursos Programados o Presupuestados
Exagerar en la importancia de la eficiencia, nos lleva a poner mayor
nfasis en la administracin de los recursos, descuidando el cumplimiento
de los objetivos (cantidad, calidad y productividad).

38

EFICACIA
Es el logro de objetivos o metas, alcanzadas en cantidad, calidad y
satisfaciendo las necesidades del cliente. Matemticamente se expresa
as:
Eficacia = Resultados o Logros Alcanzados
Objetivos o Metas
Cuando se exagera en la importancia de la eficacia, se cae en el error de
considerar que lo ms importante es el resultado y no importa a qu costo
se logre.

39

PRODUCTIVIDAD
Se puede hablar de productividad de la mano de obra, instalaciones,
materia prima, etc.
La productividad de un pas se calcula de la siguiente manera:
Productividad Nacional = PIB
Poblacin
El concepto de productividad puede ser aplicado a cualquier tipo y tamao
de organizacin.
La productividad de un Pas tiene incidencia en su economa en:
- El Crecimiento econmico (PBI).
- El Aumento en el nivel de vida.
- La Mejora de la balanza comercial.
- El Control de la inflacin.
- El Aumento de la competitividad.

40

BALANCED SCORECARD

El fenmeno de la globalizacin plantea un


paradigma a las organizaciones modernas

qu se necesita para
continuar siendo excelente?

Qu es el Balanced
Scorecard?
41

BALANCED SCORECARD

El BSC permite relacionar de manera definitiva la


estrategia organizacional y su ejecucin, estableciendo

El BSC permite alcanzar la visin y la estrategia a


travs de los objetivos e indicadores agrupados desde
distintas perspectivas.
42

BALANCED SCORECARD

Por qu medir el rendimiento?


El
El objetivo
objetivo de
de implementar
implementar un
un sistema
sistema
para
para monitorear
monitorear el
el rendimiento
rendimiento es:
es:

Mejorar el
desempeo
de la
43
organizacin.

BALANCED SCORECARD

Por qu medir el rendimiento?


Qu sucede en la realidad?
Las organizaciones gestionadas a travs
de
indicadores
presentan
mejores
resultados, Y
Aparecen como organizaciones lderes.

Tienen resultados financieros


superiores.
Son expertas en cambios organizacionales
44

BALANCED SCORECARD

Sistemas de Evaluacin
Un sistema de evaluacin efectivo
permite:
Definir la situacin actual de la organizacin.
Comunicar instrucciones a cualquier nivel de la
organizacin.
Estimular acciones en reas estratgicas de la
organizacin.
Facilitar el aprendizaje.
Tener impacto en la conducta
de

45

BALANCED SCORECARD

Cul es
nuestro punto
de partida?

En dnde se
encuentra
actualmente la
organizacin?

Definir la
situacin actual
de la
organizacin.

Cul es el
rendimiento
esperado?

Cmo est
posicionada?

46

BALANCED SCORECARD

Comunicacin.

omunicar instrucciones a cualquier nivel de la organizacin

Decidir e indicar hacia dnde se dirige la organizaci


Sealar lo que es
importante.
Comunicacin de las medidas.
Compromiso.
Cultura organizacional de xito.
La gente conoce lo que se espera de
ellos
y puede autoevaluar su progreso.

AUTOMOTIVACIN

47

BALANCED SCORECARD

Estimular acciones en reas estratgicas


de la organizacin.
Si no se toma una accin
que responda a una medida se
genera desmotivacin.
Los resultados pueden
favorecer primeramente un
rea de oportunidad y
posteriormente fijar nuevas
prioridades.
Hacer consciencia de
la escasez de los
recursos.

48

BALANCED SCORECARD

Facilitar el
aprendizaje.
Qu es lo que las medidas estn indicando?
Qu accin se debe tomar dados los
resultados obtenidos?
Las medidas muestran
la implementacin eficiente
de la estrategia?
Las medidas muestran
que la estrategia elegida es
la adecuada?
49

BALANCED SCORECARD

Tener impacto en la conducta


de los colaboradores.
Implementar medidas afecta las
conductas.
Favorecer la conducta adecuada.
Desfavorecer acciones no apropiadas.
Las medidas implementadas
errneamente van en
detrimento de la empresa.
50

BALANCED SCORECARD

Adems los sistemas de


evaluacin del rendimiento
permiten:
Encontrar cules son los
principales
impulsores/bloqueador
es del rendimiento.
Focalizar la atencin en
los objetivos y
propsitos.
51

BALANCED SCORECARD

Qu es el Cuadro de Mando Integral?


Robert Kaplan y David Norton.
Inicia el concepto en Estados Unidos.

Se comienza a plantear el efecto de equilibrio (integrac

Estas 4 perspectivas representan una visin


equilibrada de cualquier empresa.
52

Balanced
Scorecard
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Robert Kaplan & David Norton

II
Medicin
I
Foco

III
Alineacin
IV
Cultura

53

BALANCED SCORECARD

Qu es el Balanced Scorecard?
Es una metodologa de trabajo que ayuda a
las organizaciones a traducir la estrategia en
trminos de mediciones, de modo que
impulse el comportamiento y el desempeo
de las personas hacia el logro de los objetivos
estratgicos.

Es la Organizacin Enfocada en la Estrategia


54

BALANCED SCORECARD

Definicin Prctica
El
Balanced
Scorecard
es
una
herramienta donde se elabora un mapa
que describe la estrategia de la
organizacin para cumplir con su
visin.
Se presenta a travs de objetivos
vinculados entre s, balanceados y
distribuidos en cuatro perspectivas
dentro de la organizacin.
55

BALANCED SCORECARD

Los Sistemas de Planeacin Administrativa


Tradicionales
Planes y
Asignacin de
Capital

Visin y
Estrategias

Presupuesto

Revisar y
Reorientar

Incentivar
al Personal
Modelo Tradicional

56

BALANCED SCORECARD

En la Planeacin Estratgica
Cmo nos aseguramos que
todas las iniciativas estratgicas
se implementan?

57

BALANCED SCORECARD

Mtodo Tradicional
Una vez establecida la PE, se elabora un programa
asignando responsables y fechas de cumplimiento

Riesgos que se corren

a)
b)
c)

Que nunca lleguemos a hacerlo


El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser ms
importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo
estratgico. Se considera que lo
estratgico es un trabajo extra y no
parte de mi trabajo

d)

58

BALANCED SCORECARD

Mtodo Tradicional
Y si nos ponemos exigentes con los
responsables?
Muchas veces obtenemos respuestas como
stas:
- Tu sabes lo ocupado que estoy con los
clientes
- Quieres que recaude o no?
- Lo siento, pero no me alcanzo el tiempo
- No te preocupes maana te lo hago sin falta
- Al 31 de Octubre te lo entrego.
Finalmente terminamos convencidos hasta
nosotros que era muy difcil que lo lograra.
Como consecuencia, no implementamos y se
nos quedan esas ideas y objetivos sin cumplir
para el otro ao para el otro ao para el
otro ao.

59

BALANCED SCORECARD

Alternativa Balanced ScoreCard

Es
Esun
unmtodo
mtodoque
quenos
nosestructura
estructura
Una
Unadisciplina
disciplina
Una
Unametodologa
metodologaque
queintegra
integrayybalancea
balancea
elelcorto
cortocon
conelellargo
largoplazo
plazo
Permite
Permitetraducir
traducirlalaestrategia
estrategiaen
enacciones
accionesconcretas
concretas

La
Laestrategia
estrategiasesetraduce
traduceenenobjetivos
objetivosconcretos
concretosyymedibles
mediblespara
para
los
losdistintos
distintosniveles
nivelesdedelalaorganizacin
organizacin

Permite
Permitealinear
alinearlalaorganizacin
organizacincon
conlalaestrategia
estrategia
Permite
Permitedesarrollar
desarrollarun
unproceso
procesosistemtico
sistemticoyy
riguroso
rigurosode
dellevar
llevarlalaestrategia
estrategiaaalalaaccin
accin

60

BALANCED SCORECARD

caractersticas BSC
Incluye medidas financieras y no financieras
Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
Incluye

medidas que reflejan los resultados de


esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuacin financiera futura.

Las medidas responden a relaciones de causa y

efecto.

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un

cuadro completo y NO MS

61

BALANCED SCORECARD

caractersticas BSC
En su mxima aplicacin se utiliza como sistema de

conduccin de la organizacin.

Algunos slo utilizan la porcin de indicadores y

alertas de desvos.

Puede aplicarse a toda la organizacin y desagregarse

en las diferentes unidades de la misma.

Puede

incorporarse informacin sobre


prcticas de mercado (benchmarking).

mejores

62

BALANCED SCORECARD

caractersticas BSC
Cada medicin es parte de una cadena de
eslabones de causa y efecto
Existe un equilibrio entre las mediciones de
resultados ( financieros, de clientes) y los motores
de esos resultados (propuesta de valor, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento).
Vinculacin con objetivos financieros

63

BALANCED SCORECARD

Metodologa
I.-

Definicin del foco estratgico

II.-

Establecimiento de mediciones a travs del


Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo


y alineamiento
IV.- Establecer una cultura de ejecucin de los
trabajos
64

BALANCED SCORECARD

Metodologa
Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente,
ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos

II
Medicin

I
Foco

Estrategia

IV
Cultura

III
Despliegue

65

BALANCED SCORECARD

Un Conjunto de indicadores
no es un Balanced Scorecard
La mayora de las instituciones cuentan con indicadores
operacionales, sin embargo;

Usan algunas perspectivas segn les acomode


Los indicadores no estn relacionados con los objetivos estratgicos
Los indicadores no tienen articulados las relaciones causa - efecto
Los indicadores se usan bsicamente para emitir informes

Un BSC captura tanto impulsores como resultados


El BSC puede potenciar el proceso de planificacin
estratgica
El BSC promueve el aprendizaje y la accin

66

BALANCED SCORECARD

1. Cmo se logra el Foco Estratgico


Construyendo el Mapa Estratgico o
Mapa de Relacin Causa - Efecto
(la visin del futuro )

67

BALANCED SCORECARD

Construyendo el Mapa Estratgico

Tablero de
Indicadores

Modelo de
administracin
estratgica

Transformacin
de las
organizaciones

Causa-Efecto
Elaboracin del
Mapa Estratgico

68

BALANCED SCORECARD

Relacin Causa Efecto


Conectar la Visin

Resultados Financieros

Beneficios a los Clientes

Capacidades Internas

Conocimiento, Habilidades, Sistemas y


Herramientas

Para Guiar el xito Financiero...

Necesarias para Entregar Beneficios


nicos a los Clientes...

Para Crear las Capacidades Estratgicas...

Comunicar y preparar al personal...

69

BALANCED SCORECARD

Las cuatro perspectivas de los indicadores


estratgicos.
Para construir el mapa estratgico se analizan 4 perspectivas
que representan una visin equilibrada en cualquier
organizacin.

La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.

La perspectiva del aprendizaje y


crecimiento.
70

Las 4 Perspectivas del BSC


Finanzas
Objetivos Indicadores

Metas

Iniciativas

Clientes
Objetivos Indicadores

Metas

Procesos Internos
Iniciativas

Objetivos Indicadores

Visin
Misin

Metas

Iniciativas

Formacin y Crecimiento
Objetivos Indicadores

Metas

Iniciativas

71

Las 4 Perspectivas del BSC


Perspectiva

Indicador Genrico

Finanzas

Retorno de la inversin (ROI)


y Valor econmico agregado
(EVA).
Clientes
Satisfaccin, retencin y
participacin de mercado.
Procesos Internos
Calidad, tiempo de respuesta,
costos, innovacin en
procesos y productos.
Desarrollo y Aprendizaje Satisfaccin de empleados.
72

BALANCED SCORECARD

Perspectiva Financiera
Maximizacin (optimizacin) del presupuesto.
Ejemplos:
Aumento del uso de activos
inmovilizados.
Nivel de reutilizacin de activos
ociosos.
% de activos compartidos por distintas reas.
% reduccin de costos unitarios.
% reduccin de gastos operativos,
administrativos, generales, Etc.

73

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Gerente de Ventas:

Indicador
Ventas vs.
Plan
Ventas vs.
Ventas
Periodo
anterior
Mix
Productos vs.
Plan
Ventas de
urgencia /
ventas de
prenecesidad
% $ Ventas
Derivadas/
ventas totales

perspectiva financiera

Fuente Datos Unidad (Q)/$/%

Frecuencia

Tipo

Interna

Q-$-%

Resultado

Interna

Q-$-%

Resultado

Interna

Q-$-%

Resultado

Interna

Q-$-%

Resultado

Interna

Resultado

74

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Gerente de Ventas:

Indicador
Precio promedio
vs. Plan
% $ Ventas
productos
exclusivos vs.
Plan
Ventas por
vendedor
% $
Incobrables/ $
Ventas

perspectiva financiera

Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia

Tipo

Interna

$-%

Inductor

Interna

Resultado

Interna

$-Q

Resultado

Interna

Resultado

% Costo de
Ventas / Ventas

Interna

Resultado

% Cobrado x
operaciones del
periodo

Interna

Resultado

75

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un responsable de un parque:

Indicador
$ Ingresos
servicios Parque
vs plan
Bonificaciones
otorgadas por
servicios
deficientes
Precio promedio
servicios parque
% Morosidad
por servicios
Parque

perspectiva financiera

Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia

Tipo

Interna

$-%

Resultado

Interna

$-Q

Resultado

Interna

Resultado

Interna

Resultado

76

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un responsable de un parque:

Indicador
Gastos Parque
vs. Plan
Gastos Parque
por parcelas
desarrolladas
Gastos por
Empleado
Parque
Gastos
Conservacion y
Mantenimiento
vs plan
Gastos en
Personal vs.
Plan

perspectiva financiera

Fuente Datos

Unidad (Q)/$/%

Frecuencia

Tipo

Interna

$-%

Resultado

Interna

Resultado

Interna

Resultado

Interna

$-%

Resultado

Interna

$-%

Resultado

77

BALANCED SCORECARD

Indicadores Financieros: limitaciones


No traducen totalmente la filosofa de su
organizacin (misin, visin, valores, poltica de calidad, objetivos)
metas, indicadores, ni iniciativas.
Estn referidos a hechos del pasado (resultados), no
midiendo los inductores de los mismos.
Hacen foco en la habilidad del manejo de activos
tangibles en lugar de los intangibles (innovacin,
lealtad de clientes, motivacin de empleados - la era
de la informacin).
Se focalizan en el corto plazo y factores internos.
78

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de los Clientes


Satisfaccin de los usuarios.
Quejas de los usuarios.
Entregables con puntualidad
(de un procesos o dependencia
a otr@).
Ofrecimiento de servicios nuevos o
mejorados.
Usuarios perdidos/ganados.
79

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de los Clientes


Estrategias posibles:
Liderazgo de producto
Ofrecer el mejor producto. Superar
lo convencional y lo deseable.
Intimidad con la clientela (usuarios)
Generar vnculos con el cliente. Ejemplo,
Ayuntamiento de Zaragoza.
80

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de los Clientes


Estrategias posibles:
Excelencia operativa
Ofrecer un servicio
competitivo, de calidad y
funcional.

81

BALANCED SCORECARD

PROCESO DE CREACIN DE VALOR


PARA SATISFACER AL CLIENTE

IDENTIFICACIN
Y SEGMENTACIN
DE LOS CLIENTES

DESEOS, NECESIDADES
Y EXPECTATIVAS
DE LOS CLIENTES
SEGMENTADOS

POLITICAS, FILOSOFAS
E INDICADORES

MEJORA, CREACIN Y
ENTREGA DE VALOR

JUICIO DE VALOR POR


EL CLIENTE

SERVICIOS
ENTREGADOS
CON VALOR

VALOR PERCIBIDO Y
COMPARADO POR
EL CLIENTE

SATISFACCIN DEL
CLIENTE

82

BALANCED SCORECARD

Ejemplo: Acercamiento con los usuarios.

83

BALANCED SCORECARD
Indicadores para el Gerente de Ventas:

Indicador
Alta vs. Baja de
clientes
Cantidad de Bajas
con < 10% del
contrato cobrado
Bajas de clientes
mismo ao venta
% Cuota de
Mercado total
% Inhumaciones
parque / total
inhumaciones
mercado
Cantidad decesos
reales vs
estimacion

perspectiva del cliente

Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia

Tipo

Interna

Resultado

Interna

Resultado

Interna

Resultado

I/E

Resultado

I/E

Resultado

Inductor

84

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Intendente:

Indicador
Cantidad de
quejas de
clientes /
parcelas
ocupadas
Cantidad de
personas que
visitan el
parque
% Aperturas
Parque vs
Apertura
mercado

perspectiva clientes

Fuente Datos Unidad (Q)/$/%

Frecuencia

Tipo

I/E

Q-%

Resultado

I/E

Inductor

I/E

Resultado

85

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de los Procesos Internos


Ubicar los procesos operativos de naturaleza
estratgica. Idealmente se debe identificar una
cadena de valor.

Innovacin
Identificar las
necesidades de los
usuarios actuales y
potenciales y
desarrollar nuevas
soluciones para ellos.
86

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de los Procesos Internos

Operativos
Proporcionar un servicio
adecuado o superior a los
usuarios existentes.

Servicios
posteriores
Seguimiento.
87

BALANCED SCORECARD
Indicadores para el Gerente de Ventas:

Indicador
Cantidad de cuotas
promedio vs plan
Mix de medios de
Pago
Cantidad de
llamadas por
asesor vs plan
% de entrevistas
sobre llamadas por
asesor

perspectiva de procesos

Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia

Tipo

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Q-%

Inductor

Interna

Inductor

88

BALANCED SCORECARD
Indicadores para el Gerente de Ventas:

Indicador
% Venta s/
entrevistas por
asesor
Fallas
Administrativas por
vendedor
Cantidad de
contratos por
Asesor
Cantidad de
asesores sin ventas

perspectiva procesos

Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia

Tipo

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Resultado

Interna

Resultado

89

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Intendente:

Indicador

perspectiva de procesos

Fuente Datos Unidad (Q)/$/%

Frecuencia

Tipo

Aperturas vs
plan

Interna

Q-%

Resultado

Cremaciones vs
plan

Interna

Q-%

Resultado

Cantidad de
aperturas
errneas

Interna

Q-%

Inductor

Cantidad de
Notas Crdito
por errores

Interna

Q-%

Inductor

Das de lluvia

Externa

Q-%

Inductor

90

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Intendente:

Indicador
Cantidad de
tratamientos
fitosanitarios vs
plan
Cantidad de
personal / Nro.
De servicios
Horas extras s/
horas normales

perspectiva de procesos

Fuente Datos Unidad (Q)/$/%

Frecuencia

Tipo

Interna

Q-%

Inductor

Interna

Resultado

Interna

Q-%

Resultado

91

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de Formacin y Crecimiento


Identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo.
Esta perspectiva procede de 3
fuentes principales:
Las personas.
Los sistemas
Los procesos de la
organizacin.
92

BALANCED SCORECARD

Perspectiva de Formacin y Crecimiento


COMPETENCIAS
Conocimientos (actitud)
Habilidades (aptitud)
Experiencia (aptitud)
Preparacin Escolar (actitud)
Educacin (valores-actitud)

Identificar
las
fortalezas
y
debilidades de las
competencias
para
elaborar
un
93
programa
de

BALANCED SCORECARD

CAPITAL INTELECTUAL
SABER/PODER/QUERER

Actitud emprendedora
Innovacin
Agente de cambio
Foco en resultados
Aplicar el conocimiento
Visin global y sistmica
Trabajo en equipo
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Gestin de conflictos
Know-how
Aprender a aprender
Aprender continuamente
Transmitir conocimiento
Ampliar conocimiento
Compartir conocimiento

94

Lograr Cambios Sustentables

95

BALANCED SCORECARD
Indicadores para el Gerente de Ventas: perspectiva desarrollo (formacin)

Indicador
% Asesores sin
ventas 30 dias
% Asesores sin
ventas 60 dias
% Asesores sin
ventas 90 dias
% Asesores
ausentes/ Total
dotacion Asesores
Bajas - altas de
empleados
Capacitacion
asesores vs plan
Cantidad de
asesores vs. Plan

Fuente Datos Unidad (Q)/$/% Frecuencia

Tipo

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Inductor

Interna

Q-%

Inductor

96

BALANCED SCORECARD
Indicadores para un Intendente:

perspectiva desarrollo (formacin)

Indicador

Fuente Datos

Unidad (Q)/$/%

Frecuencia

Tipo

% Ausentismo
Operarios

Interna

Inductor

% Ausentismo
Administrativos

Interna

Inductor

Cantidad de
accidentes de
trabajo

Interna

Resultado

Cantidad de
sugerencias
aplicadadas

Interna

Inductor

97

BALANCED SCORECARD

Una forma sencilla de adaptar el cuadro de


mando a instituciones de beneficencia o a
organizaciones del sector pblico es cambiar las
posiciones de las perspectivas

de los clientes y financiera.

El objetivo sera maximizar el servicio


proporcionado a los clientes dentro de
los lmites permitidos por el
presupuesto.
98

BALANCED SCORECARD

II. Establecimiento de mediciones a


travs del Balanced Scorecard
Construccin del Balanced Scorecard o Tablero de Comando

99

BALANCED SCORECARD

La premisa del BSC es que las mediciones


motivan el comportamiento
Las mediciones
comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced
Scorecard

100

BALANCED SCORECARD

El BSC es un modelo de planeacin y administracin del


desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso.

Formular
Administrar

ESTRATEGIA

Comunicar

Medir

El BSC enfatiza la conversin de la visin y la estrategia en


objetivos e indicadores estratgicos.
101

BALANCED SCORECARD

EL MAPA ESTRATGICO

El Mapa Estratgico o Matriz Tablero de Comando es la relacin CAUSA-EFECTO entre


las cuatro perspectivas.
102

BALANCED SCORECARD

Impulsores Inductores y Bloqueadores.


El BSC como modelo de planeacin y administracin del
desempeo, le inciden Impulsores y/o Bloqueadores de
Rendimiento.
Un Impulsor
Es un motor para un resultado y es aquella propuesta de valor,
procesos internos, de aprendizaje y/o de crecimiento, aquel que
facilita el logro de resultados medido en rendimiento a travs de un
equilibrio. Los impulsores son los objetivos y sus indicadores en sus
relaciones causa-efecto entre las perspectivas.
Existe un equilibrio entre las mediciones de resultados y los motores
de esos resultados son los impulsores.
Un Bloqueador por consecuencia lo impide.
103

BALANCED SCORECARD

Impulsores Inductores y Bloqueadores.


Cuando existe un Bloqueador; es porque muchas veces los
indicadores no estn relacionados con los objetivos
estratgicos, o los indicadores no tienen articulados las
relaciones causa efecto.
Un BSC captura tanto impulsores (inductores) como resultados
Conectores Causa-Efecto
Son las uniones de conexin (flechas) que relacionan Causa-Efecto
VECTORES ESTRATEGICOS
Son los Objetivos o Conjuntos de Objetivos vinculados entre s que
muestran como se lograr por Ejemplo la Visin.
INICIATIVAS O TEMAS ESTRATGICOS
La Productividad, el Crecimiento, la Responsabilidad Social, etc. son las iniciativas o
temas estratgicos (los que se necesiten) y se pueden agregar n iniciativas a un BSC.

104

BALANCED SCORECARD

Requisitos para generar un mapa estratgico


1.
2.

3.
4.

La base es La Planeacin Estratgica de su organizacin.


Analizar e incluir:
Las cuatro Perspectivas
La visin y misin
Objetivos
Indicadores
Inductores e
Iniciativas Estratgicas
Analizar el diagnstico con la matriz FODA.
Aplicar el Diagrama de Relaciones Asociativas de Causa - Efecto,
para concluir creando hiptesis estratgicas que encuentren la
solucin a la problemtica que presenta el diagnstico analizado en
el caso presentado.

105

BALANCED SCORECARD

Requisitos para generar un mapa estratgico

106

BALANCED SCORECARD

Requisitos para generar un mapa estratgico

107

BALANCED SCORECARD

Requisitos para generar un mapa estratgico

108

BALANCED SCORECARD

Construccin de un Mapa Estratgico o Matriz Tablero de


Comando
Anlisis del diagnstico con la matriz

FODA.

FORTALEZAS
(Ambiente Interno).

OPORTUNIDADES
(Ambiente Externo)

DEBILIDADES
(Ambiente Interno).

AMENAZAS.
( Ambiente Externo)

109

BALANCED SCORECARD

Requisitos para definir las metas (BSC en la universidad)

110

BALANCED SCORECARD

El BSC despliega indicadores del desempeo del


negocio desde cuatro distintas perspectivas
Perspectiva
Financiera
Cmo son nuestros
resultados financieros?

Perspectiva
del Cliente
Cmo nos ven
nuestros clientes?

Visin
Estrategia

Perspectiva
de los Procesos
En que procesos
debemos
lograr la excelencia ?

Perspectiva
de Formacin/Crecimiento
Cmo podemos mejorar los
RRHH y las
tecnologas de informacin
para crear valor?

111

BALANCED SCORECARD
En cada perspectiva se definen objetivos, medidas o indicadores, metas y
medios o iniciativas ( las 3M ) y se plantan en un MAPA ESTRATGICO
Finanzas
Objetivos Indicadores

Metas

Iniciativas

Clientes
Objetivos Indicadores

Metas

Procesos Internos
Iniciativas

Objetivos Indicadores

Visin
Misin

Metas

Iniciativas

Formacin y Crecimiento
Objetivos Indicadores

Metas

Iniciativas

112

BALANCED SCORECARD

Ejemplo: mejorar la eficiencia operativa


Perspectiva

Objetivo

Indicador

Financiera

Aumento
Rentabilidad

Cliente

Aumentar
satisfaccin
clientes

Procesos

Mejorar proceso % placas rotas/


total placas
colocadas

Desarrollo

Aumentar la
motivacin del
personal

Costo Placas
Colocadas/ Costo
placas vendidas
Quejas de
clientes por
placas rotas

Cantidad de
Iniciativas
aplicadas por
empleado

Meta

Iniciativa

Incrementar
10% en 6
meses
Reducir 70%
cantidad de
quejas 6
meses
Reducir 20% Revisin
Roturas en 6 frecuencia y
meses
mtodo
1 sugerencia Reunin con
de los
empleados
empleados
cada 15 das
aplicada x
trimestre

113

BALANCED SCORECARD

Relacin Causa Efecto (mapa estratgico)


Finanzas
Clientes

Aumentar Rentabilidad
sobre Patrimonio
Cuentas
por cobrar

Satisfaccin
de Clientes

Procesos

Desarrollo
de Personal

Gastos
operativos

Costos de
NO CALIDAD
(Retrabajo)

Motivacin de
Empleados

Sugerencias
de Empleados

114

BALANCED SCORECARD

Ej. Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow


Perspectiva

Objetivo

Indicador

Meta
3% Morosidad
Clientes nuevos
dentro del primer
ao
70% clientes
nuevos satisfechos
ao sigte de la
venta

Iniciativa

Financiera

Disminucin de
morosidad

% Cartera morosa
/ total (clientes
nuevos)

Cliente

Aumentar
Satisfaccin y
Retencin de
clientes

% de clientes
satisfechos

Procesos

Desarrollar
mtodo de
calificacin
crediticia a
clientes
Aumentar
capacitacin
fuerza de ventas

Avance del
proyecto vs. Plan

25% avance mes1,


80% mes 2, 100%
mes 3

Buscar patrones
de morosidad en
la venta

Capacidades
reales
/Capacidades
requeridas

70% fuerza de
ventas con 100%
capacidades en 3
meses

1) Capacitar
fuerza de ventas
2) Compra
de PCs

Desarrollo

Encuestas de
satisfaccin
peridicas

115

BALANCED SCORECARD

Relacin Causa-Efecto:

Finanzas

mejora de rentabilidad y cash flow


Rentabilidad
Disminucin
Incobrabilidad

Mejora
Cash Flow
Cobro a Clientes

Clientes

Satisfaccin
de Clientes

Calificacin
Crediticia
de Clientes

Procesos

Desarrollo

Retencin
de clientes

Aumentar
competencias

Capacitacin

116

BALANCED SCORECARD

Ej. Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow


(Opuesto)
Perspectiva
Financiera

Objetivo
Reduccin de
Costos

Indicador

Meta

Gastos de
Correo por
Cliente

$ 0 correspondencia
por cliente con
Dbito Automtico

Iniciativa

Cliente

Procesos

Desarrollo

No envo de
corresponden
cia a clientes
con D.A.

117

BALANCED SCORECARD

Relacin Causa Efecto... (Opuesto)


Finanzas
Clientes

Procesos

Rentabilidad
sobre Patrimonio
Disminucin gastos
correspondencia

(Opuesto)

No envo
correspondencia
a clientes D.A.

Desarrollo
118

Modelo de Causa-Efecto

119

Modelo de Causa-Efecto

120

121

BALANCED SCORECARD

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y


medios ( las 3 M

MEDICIONES E INDICADORES CLAVE ( KPI o Key Performance Indicator )


La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestin
Ejemplos: La satisfaccin del cliente con una encuesta

METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos de consumos bsicos es bajar un 5% el pago del arancel
bsico.

MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado.
Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea financiera.

122

Ejemplo de Indicadores

(BSC en la universidad)

123

Ejemplo de Indicadores

(BSC en la universidad)

124

Los Indicadores

(BSC en la universidad)

125

BALANCED SCORECARD

Ejemplo de las 3 M
Direccin

Medidas

Objetivos

Medidas

incorporar
alumnos
con buen
puntaje

Qu quiero
lograr?

Metas

Metas

Tener al
Ofrecer
menos el
becas a los 10% de los
altos
alumnos con
Puntajes
puntajes
nacionales
Cmo me
aseguro
de lograrlo?

Toma de
decisin

Inductor (Medios)

Inductor

Publicitar la
excelencia
Mas del 10%
acadmica
Entre 5 y 10%
de la
Menos de 5%
universidad

Hasta cuanto voy a


lograr en un plazo?

Proyecto

Plan
Accin

-Que
-Programas
-Como
de publicidad -Quien
-Acreditacin -Cuando
de carreras
-Como
-Para que

Cmo logro la meta?

126

BALANCED SCORECARD

Misin y Visin
Clientes
Para satisfacer a la sociedad,
qu objetivos estratgicos
debemos lograr?

Finanzas
Para lograr impacto y calidad,
cmo debemos optimizar el
manejo de los recursos financieros?

Excelencia operacional

Relacin entre las


dimensiones de valor

Para satisfacer a la sociedad y administrar


correctamente los recursos, qu procesos
internos debemos hacer eficientes?

Aprendizaje y crecimiento
Para asegurar la eficiencia en nuestros
procesos, cmo debemos desarrollar
a nuestro personal y las tecnologas?

127

BALANCED SCORECARD

Cmo crear valor en reas de Servicio Mapas de Estrategia


Los mapas de estrategia son herramientas que permiten definir cmo la institucin crear
el valor propuesto en su estrategia, al precisar las relaciones existentes entre las
dimensiones de valor, estableciendo los objetivos estratgicos para cada una de ellas.

Objetivos sociales

Implementacin
Objetivos financieros

Definicin

Objetivos operacionales
Objetivos de
crecimiento y aprendizaje

128

Cmo crear valor Mapas de estrategia


Qu

Misin

Resultados

Impulsores

Cmo

129

Propuesta de Valor (BSC en la universidad)

130

Propuesta de Valor (BSC en la universidad)

131

Propuesta de Valor (BSC en la universidad)

132

BALANCED SCORECARD

III. Despliegue del BSC hacia abajo y


alineacin

133

BALANCED SCORECARD

Implementacin
Necesidad de crear/proporcionar las
condiciones necesarias para una
implementacin exitosa.
Dedicar una etapa del proyecto para ubicar los
factores que permitirn una implementacin
exitosa.
Definir el alcance.
Ubicar los grupos que necesitan soporte y cul es
el beneficio que ellos obtendrn.
Definir un calendario del proyecto.
Considerar la relacin con la estrategia
organizacional y con otras iniciativas estratgicas.
134

Ejercicio Mapas de estrategia


Qu

Misin

Resultados

Impulsores

Cmo

135

BALANCED SCORECARD

Dedicar una etapa del proyecto para ubicar


los factores que permitirn una
implementacin exitosa.

Si no se cubre esta etapa adecuadamente es


probable que despus de un comienzo
inestable se requiera un esfuerzo y recursos
mayores para ganar el compromiso e
involucramiento de las personas.
136

BALANCED SCORECARD

Definir el alcance (campo de accin)


Por dnde empezar?
Ubicar los
grupos/reas/procesos que se
vern directamente
beneficiados con la
implementacin.
Si el proyecto surge en niveles del organigrama
donde no se establezcan los objetivos de manera
independiente probablemente se puede requerir
una negociacin en el momento en el que la
iniciativa se vea cuestionada por un nivel
137
superior.

BALANCED SCORECARD

Ubicar los grupos que necesitan soporte y cul


es el beneficio que ellos obtendrn.
Independientemente de que el proyecto tenga un
impacto en la organizacin completa o se vaya a
implementar de manera parcial se requiere del apoyo
del equipo directivo.
Ubicar otros grupos estratgicos de los que se
requerir apoyo, ejemplo: departamento de
sistemas, capacitacin, compras, Etc.
Definir las reas/procesos/departamentos de la
empresa en los que se implementar el BSC.

138

BALANCED SCORECARD

Medios
Es importante sealar que los medios que se utilizarn
para obtener el resultado esperado, deben
transformarse en un Plan de Accin concreto.
El Plan de Accin concreto se debe transformar en un
Presupuesto de gastos e inversin.
Y finalmente se debe establecer un diagrama de Gantt
para la implantacin.

139

BALANCED SCORECARD

Definir un calendario del proyecto.


Definir las actividades
del proyecto con fecha
de cumplimento.
Ubicar el momento
adecuado para la
implementacin del
BSC.
140

BALANCED SCORECARD

Considerar la relacin con la estrategia organizacional


y con otras iniciativas estratgicas

El BSC debe clarificar


el panorama y
proporcionar medidas
respecto a los
objetivos estratgicos
de la empresa y
apoyar en su
implementacin.

141

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Definir qu es lo importante, qu se requiere valorar.
Asegurar que se estn evaluando los puntos
convenientes garantiza que el BSC sea
implementado con xito.
Si se establecen parmetros de medicin
inadecuados se corre el riesgo de invertir
recursos y canalizar los esfuerzos hacia
actividades que no contribuyen al xito
organizacional.
142

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Analizar las necesidades.

Segn el giro de la organizacin Quines son los cliente


Analizar las necesidades de los interesados en el
proceso (grupos objetivo).

Usuarios internos Comunidad


Usuarios externos Proveedores
Empleados
Organismos reguladores
Accionistas
143

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Realmente sabemos cules
son las necesidades de cada
grupo?
En ocasiones vale la pena comprobar
que nuestro conocimiento es
correcto.

144

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Quin es el cliente (grupo/usuarios objetivo)?
Hacer una lista de lo que se cree que es importante
para el cliente.
Calificar en una escala del 1 al 10 cmo se cree que
est actuando la organizacin en cada uno de esos
puntos.
Preguntar a una muestra de los
clientes qu es importante para
ellos y pedirles que evalen la
actuacin de la organizacin en
145
esos rubros.

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Quin es el cliente?
PROVIFA (Promotora de Vivienda Familiar)
Ingeniero PROVIFA

Beneficiario

Calidad

Fciles de instalar.
Equilibrar costos y calidad
en los materiales.

Debe verse bonita, ser una


vivienda duradera.

Costos

Menos importante.

Trascendente en la decisin
de compra.

Tiempo

Cumplir con los tiempos


establecidos en la
organizacin.

Tiempo corto de entrega.

146

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Enfoque Qu?/Cmo?

Traduce los
objetivos
organizacionale
s en objetivos
especficos.

Qu se desea lograr

Cmo se lograr?
147

BALANCED SCORECARD

Definir las medidas


Ejemplo: Hospital Civil de Guadalajara
Objetivo: Asignar ms recursos para los enfermos.

Reducir costos operativos.


Aumentar el nmero de
bienhechores, Asociaciones Civiles,
Etc.
Promover el Sorteo Hospitales
Civiles.
148

Perspectiva
Procesos Internos

Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento

Ejemplos de Medidas; Objetivos e indicadores clave ( KPI)


Objetivos Estratgicos
Dotar a la Universidad de los
mejores recursos para la docencia,
la investigacin y la prestacin de
servicios.

Desarrollar las capacidades


de las personas.

Mejorar los procesos de enseanzaaprendizaje.

Mejorar los procesos de investigacin,


innovacin
y transferencia tecnolgica.
Prestar los mejores servicios a la
Comunidad Universitaria y a los
Usuarios Externos.

ndices o Indicadores ( KPI )

% m2 digitalizados y actualizados.
N PCs nuevos y/o sustituidos.
N puestos/Alumnos.
N proyectos puestos en marcha.

N profesores que imparten docencia en


otros campus.
N y % Becarios existentes.
Tiempo medio que tarda una persona en
egresar.
N profesores que viajan al extranjero al ao.
% Contratos-Programa evaluados.
N memorias elaboradas al ao.

% de actuaciones de mejora propuestas e


implantadas.
% asignaturas revisadas anualmente despus
de la implantacin.
% de titulaciones con perfil de competencias.
% de actuaciones de mejora propuestas
e implantadas.
N Publicaciones
N proyectos investigacin.
N investigadores en concursos.
N de quejas y participaciones.
N de quejas, reclamaciones y sugerencias
contestadas a tiempo.
Grado satisfaccin usuarios.

149

Ejemplos de medidas; Objetivos e Indicadores Clave ( KPI)


Objetivos Estratgicos

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Cliente

-Aumentar el grado de satisfaccin de


nuestros clientes. (usuarios)
-Fidelizacin Del Alumno Egresado

ndices o Indicadores ( KPI )

Buzn sugerencias/reclamos.
Encuestas aleatorias.
N de cursos.
N de alumnos participantes.
N de egresados que participan en formacin
continua

Progresar en la relacin y en el
compromiso de la Universidad
con su entorno

N profesores externos en cursos


estacionales de Extensin Universitaria.

Asegurar una clara orientacin al cliente


en los procesos educativos, para que la
enseanza se centre en el estudiante y
se valoren los resultados.

N de profesores por alumno


Evaluacin docente
N de matrculas en cursos efectivamente
realizados

Mejorar la situacin Financiera de la


Universidad

N proyectos financiados con bancos.


N entidades financieras con las que se
dispone de convenio para actividades.
Ingresos generados por prestacin de
servicios sobre el total de ingresos
corrientes.

Optimizacin de recursos

Precios Pblicos de enseanzas de grado


sobre el total de ingresos corrientes.

150

BALANCED SCORECARD

Como se logra el Alineamiento


Despliegue del BSC hacia abajo y alineamiento

A travs de la comunicacin e integracin

151

BALANCED SCORECARD

Qu es alineamiento o despliegue?

Lograr que todos los miembros de una organizacin, hasta el


empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es
la Institucin, sus propsitos y metas.

Lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo


contribuyen a la estrategia de la misma.

Lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que


los ejecuta.

Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en


la institucin.

Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios.

Trabajo en equipo y coordinacin operativa.

Involucramiento y compromiso

152

BALANCED SCORECARD

Cmo se aplica el alineamiento o


despliegue?

Se debe vincular las estrategias y el balanced scorecard con las distintas


unidades organizacionales de la institucin
(funcionales, procesos,
negocios).

Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y


consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.

Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que


concuerde con las estrategia generales.

Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las


mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de
negocios

Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que


concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

153

Informacin y Alineamiento a la estrategia

154

Alineamiento en toda la organizacin

(BSC en la universidad)

155

Alineamiento en toda la organizacin

(BSC en la universidad)

156

Alineamiento en toda la organizacin

(BSC en la universidad)

157

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


Puntos incluidos dentro del diseo de
las medidas:
Problemas con las medidas.

Informe sobre la evaluacin de las actitudes


Diseo de grupos de medidas.
Ejemplos de medidas.

158

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


Rendimiento y
Actitudes
Qu conducta se va a motivar?
Esa conducta es deseable?
Diseo de grupos de medidas.

159

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


Cuando se disean las medidas se debe
considerar:
Establecer una posicin

Documentar totalmente la medida, de modo que


todos los integrantes de la organizacin conozcan
como se debe calcular.

Definir la frecuencia de la medida.


Identificar al responsable individual para la

medida y la fuente de datos, de manera que la


medida se pueda ejecutar consecuentemente.
Este es un punto importante si hay que comparar
160

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


Cuando se disean las medidas se debe
considerar (continuacin):
Comunicar instrucciones:

Explicar el motivo por el cual se est valorando


un punto especfico.

Conectar las medidas con los objetivos


estratgicos de la empresa, asegurndose de que
el vnculo ha quedado claro para rodos.

Definir detalladamente qu se debe lograr y


cundo.

161

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


Cuando se disean las medidas se debe
considerar (continuacin):
Influenciar
conductas:
Disear la media indicada, es decir la que
interesa a quienes dirigen la organizacin.
Estimular
acciones:
Identificar quin es el responsable de tomar
decisiones que permitan que el rendimiento
mejore.
162
Determinar la idea general de los primeros pasos

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


Cuando se disean las medidas se debe
considerar (continuacin):
Facilitar el aprendizaje:

Con generar y presentar la informacin se estar


contribuyendo a generar conocimiento y nuevas
visiones entre los colaboradores.

163

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONES

Nombre de la medida
Finalidad
Est relacionada con
Objetivo
Frmula
Frecuencia
Quin evala?
Fuente de datos
Quin acta sobre los datos?
Qu hacen?
Notas y comentarios

164

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONES
(CALCULAR EL RENDIMIENTO)
Nombre
Asignar un nombre a la medida, el cual debe
indicar su esencia.
Finalidad
Por qu se est evaluando ese punto? Si no se
puede responder a esta pregunta tal vez no es
necesario que se evale el punto. Este punto
tambin conviene ser revisado al momento de
responder las preguntas Qu conducta va a
165
motivar? y Es deseable esa conducta?

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONES
(CALCULAR EL RENDIMIENTO)
(continuacin)
Est relacionada con
Con qu objetivo organizacional se relaciona la
medida?
Asociar las medidas con los objetivos estratgicos
o de alto nivel evita que se reincida en errores.
Objetivo
Qu objetivo de rendimiento debe sealar la
medida? Los objetivos deben incluir una fecha
lmite para que sean alcanzados.

166

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONES
(CALCULAR EL RENDIMIENTO)
(continuacin)
Frmula
Cmo se calcula la medida de desempeo?
Frecuencia
Sealar la frecuencia con que se va a calcular la
medida o con la que se va a revisar.
Quin evala
Indicar quin es el responsable de evaluar cierto
desempeo.
167

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONES
(CALCULAR EL RENDIMIENTO)
(continuacin)
Fuente de datos
Esto permite que la medida se tome
consecuentemente, de esto modo se puede
comparar el rendimiento a travs del tiempo.
Quin toma la accin
Asignar la responsabilidad de tomar acciones
referentes a esta medida.
168

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONES
(CALCULAR EL RENDIMIENTO)
(continuacin)
Qu hacen
Que se pueda indicar en trminos generales las
acciones que los colaboradores pueden llevar a
cabo para mejorar el rendimiento relacionado con
la medida.
Notas y comentarios
Permiten recoger comentarios relacionados con la
medida.
169

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONESEJEMPLO

Nombre de la medida

Quejas de los usuarios.

Finalidad

Comprender qu aspectos de nuestra actuacin son


desagradables para los usuarios, y as poder mejorar
continuamente nuestro servicio.

Est relacionada con

La necesidad de que la dependencia satisfaga los


requerimientos de sus usuarios.

Objetivo

Mantener un ndice de quejas por debajo del 10%


durante el ao.

Frmula

No. de quejas de los usuarios


No. de solicitudes de los usuarios
que se han despachado en el periodo

X 100

170

BALANCED SCORECARD

Cmo realizar el clculo


INFORME PARA EVALUAR ACCIONESEJEMPLO

Frecuencia

Se revisarn y se realizar el clculo mensual.

Quin evala?

Mara Montero, analista de procesos.

Fuente de datos

El sistema de quejas de usuarios.

Quin acta sobre los Mara Montero, analista de procesos.


datos?
Qu hacen?

Analizar las quejas a travs de un proceso principal,


asegurar el anlisis de la causa primordial de las quejas e
implementar acciones correctivas.
Sealar las tendencias bsicas.

Notas y comentarios

Tenemos que asegurar que se recogen todas las quejas de


los usuarios a travs del sistema de quejas de usuarios y que
al personal se le recuerda regularmente el proceso de quejas
de los usuarios.
171

BALANCED SCORECARD

IV.- ESTABLECER UNA CULTURA DE


EJECUCIN DE LOS TRABAJOS

172

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Puntos a considerar durante el uso y publicacin
de los resultados:
Exponer las medidas adems de
explicar su significado.
Hacer uso ptimo de la
informacin.
Asegurar que se recurrir a
medidas positivas para
aprovechar las reas de

173

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Exponer las medidas adems de explicar su
significado.
La forma en la que se exponen las medias tendr un
efecto entre las personas que las visualicen o
consulten, de ah la importancia de considerar lo
siguiente:
Exponer las medidas de manera profesional y en
un lugar pblico.

Que las personas puedan visualizarlas sin tener


que alejarse de su trayectoria.

Si existen resultados de inters de un rea o lugar


en particular, presentarlos tan cerca como sea
174
posible de ese lugar.

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Exponer las medidas adems de explicar su
significado (continuacin).

Elegir un formato que sea atrayente para quien la


visualizar, ya que la forma en que se presenta la
informacin tendr un efecto en quien la use.

Si las cifras se utilizarn en un departamento que


trabaje con nmeros (Ejemplo, contabilidad),
presentar informacin secundaria puede ser de
inters, pero en otro tipo de departamento las
cifras secundarias pueden causar confusin.

175

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Exponer las medidas adems de explicar su
significado (continuacin).

Para la mayora de las personas

las imgenes son ms


atractivas que el texto y los
colores atractivos permiten que
la informacin sea ms
memorable.
Alterar la informacin genera desconfianza entre
los usuarios. Ejemplo, datos maquillados,
omisiones, informacin obsoleta.
176

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Explicar (comunicar) el significado de las
medidas.
Las reuniones informativas son muy favorables
para explicar lo que es el BSC y generar un
compromiso. Posteriormente estas mismas
reuniones se pueden utilizar para informar los
resultados a los involucrados y lo que stos
significan para la organizacin.
Las personas que deben
incluirse en las sesiones
informativas depende del
alcance de las medias, pero
pueden participar personas de
cualquier nivel o puesto que
177que
puedan afectar el resultado

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Hacer uso ptimo de la informacin.

Realizar comparaciones de periodos.


Esto permite ubicar causas reales del
comportamiento de las variables o de la
operacin.

Resultados correlacionados.

Los resultados pueden mostrar relaciones entre


dos o ms variables, y por lo tanto sacar
conclusiones y determinar acciones. En este
punto es importante el anlisis para no realizar
correlaciones falsas.
178

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Hacer uso ptimo de la informacin
(continuacin).

Indicar tendencias.

Algunos sistemas de
medicin proporcionan datos
histricos, lo que ya ocurri.
Estos datos permiten
predecir tendencias y por lo
tanto actuar de manera
proactiva ante un resultado
esperado.
179

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Asegurar que se recurrir a medidas positivas
para aprovechar las reas de oportunidad.

Al revisar resultados conviene responder a


las siguientes preguntas:

Cul es la situacin actual?


Cmo se compara la situacin
real con el objetivo planteado?
Cules son las razones
principales por las que el
objetivo no se ha logrado?

180

BALANCED SCORECARD

Uso de las medidas


Asegurar que se recurrir a medidas positivas
para aprovechar las reas de oportunidad
(continuacin).

Qu medias correctivas se deben implementar


y cmo se planificarn?
Esa medida se ha llevado a cabo
anteriormente?
La medida tuvo impacto sobre los resultados
deseados?
181

BALANCED SCORECARD

Cmo se logra la Cultura de Ejecucin


Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos

Se logra principalmente a travs de un proceso


alineacin de competencias y de incentivos

182

BALANCED SCORECARD

Estrategia

Recursos
Humanos

Evaluacin
Seleccin

Tradicional

Pobre

Satisfaccin

Capacitacin
Compensacin

Desempeo

Falta de

183

Recursos
Humanos
Estratgicos

Procesos

BALANCED SCORECARD
E
f
e
c
t
o
Seleccin

Alineados

Alto
Desempeo

Estrategia

C
a
u
s
a

Evaluacin

Capacitacin

BSC
Compensacin

Satisfaccin

C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A
S

184

BALANCED SCORECARD

Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos:


los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones

Relaciones Causa Efecto:


Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.

Balance entre indicadores:


Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que
facilitan la gestin

Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:


Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente
y la meta

185

BALANCED SCORECARD

Beneficios
Cambios que se pueden lograr en las
organizaciones al implementar BSC.
Contrataciones de gente con nuevas visiones, con
el fin de aprovechar reas de oportunidad.
Cambios en la cultura organizacional, de una
cultura burocrtica a una orientada a los procesos,
ya que la gente comprende el significado de las
medias y aumenta su involucramiento en los
resultados.
Pone un lmite prctico a discusiones y decisiones
estratgicas.
186

BALANCED SCORECARD

Beneficios
Cambios que se han realizado en
organizaciones que implementan BSC
(continuacin).
Mayor involucramiento del equipo estratgico, ya
que se siente parte de la generacin de los
objetivos.
Los puntos anteriores finalmente se reflejan en
resultados tangibles para la organizacin:
disminucin en tiempos de respuesta, disminucin
en quejas de usuarios, aumento de los ndices de
calidad, aumento en la cantidad de solicitudes
atendidas, Etc.
187

BALANCED SCORECARD

Beneficios
Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la
estrategia
Asegura resultados
Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega
Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y
colaborando en busca de los objetivos de la institucin.
Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que
permite tomar decisiones ms informadas
188

BALANCED SCORECARD

Dificultades
Qu puede fallar en un proceso de BSC?
Falta de compromiso de directivos
Mantener el BSC slo en los niveles superiores
Lo perfecto es enemigo de bueno
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH
Pensar que el BSC es un proceso de una vez

189

BALANCED SCORECARD

Dificultades
El BSC representa beneficios para las
empresas que lo implementan, sin embargo
tambin puede implicar dificultades.
Las personas no aceptan las medidas.
Para que este punto no represente una dificultad
es importante que los colaboradores vean que los
resultados se utilizan para mejorar la organizacin,
y no para sealar culpables.
Comnmente la gente siente temor ante la
posibilidad de que su desempeo o el de su rea
arroje un resultado que no es favorable para
organizacin. Este punto tambin puede llevar al
190
personal a alterar informacin.

BALANCED SCORECARD

Dificultades
Los resultados no son lo que
parecen.
Es necesario realizar un anlisis
exhaustivo sobre las causas que
pueden influir un resultado, de lo
contrario la fuente del error
detectada puede ser incorrecta.

191

BALANCED SCORECARD

Dificultades
No involucrar a
suficientes personas
en el proceso.
Si slo se involucra a un
nmero reducido existir
menos compromiso al
momento de la ejecucin
y de la toma de
decisiones.
192

BALANCED SCORECARD

Dificultades
La cantidad de tiempo requerido.
Algunas medidas son fciles de calcular o ya existe
informacin disponible para el clculo, pero en otros
casos se requiere implementar un sistema de
recoleccin de datos o generar datos a partir de
varias reas distintas. Por otra parte, existen medidas
eventuales como el caso de las encuestas de
satisfaccin que se generan una o dos veces por ao.

193

BALANCED SCORECARD

Dificultades
Es necesario que al
definir las medidas se
considere el tiempo que
se requerir para
generarlas, con el fin de
asignar los recursos
necesarios y analizar el
costo beneficio (vale la
pena hacer la valoracin?
se requiere generar la
medida con una
frecuencia menor?)

194

BALANCED SCORECARD

Dificultades
Exceso de informacin.
Utilizar slo las medidas
necesarias, ya que el uso
excesivo de datos puede
hacer que se pierda el
enfoque.

195

BALANCED SCORECARD

Conclusiones

196

BALANCED SCORECARD

Conclusiones
El problema ms importante radica en la implementacin de la
planificacin estratgica.
El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la
estrategia.
La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas
concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en
cascada en la estructura organizacional de la Institucin
La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al
lenguaje estratgico.
La disciplina es la clave para su implementacin.
El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin.
El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo
con los sistemas de control de gestin de RRHH.
Un programa de BSC no es un proyecto de mtricas, sino un
proceso de transformacin.
197

BALANCED SCORECARD

Mantener la vigencia
Es necesario actualizar el BSC conforme va
evolucionando la organizacin, es decir.

ACTUALIZAR CONTINUAMENTE LOS


OBJETIVOS

ACTUALIZAR LAS MEDIDAS


CAMBIAR LAS MEDIDAS
PONER A PRUEBA LA ESTRATEGIA

198

BALANCED SCORECARD

Mantener la vigencia
ACTUALIZAR CONTINUAMENTE LOS
OBJETIVOS
Es necesario revisar los objetivos y replantearlos
cuando stos han sido alcanzados o incluso
cuando se han excedido las expectativas.
El comportamiento histrico (peridico) de los
datos nos permitir plantear nuevos objetivos que
sean ambiciosos y a la vez realistas.

199

BALANCED SCORECARD

Mantener la vigencia
ACTUALIZAR LAS
MEDIDAS
Se requiere monitorear las medidas con el fin de
verificar si stas estn impulsando el resultado
deseado.
CAMBIAR LAS
MEDIDAS
Las medias deben modificarse segn se vayan
modificando los objetivos estratgicos.
Las medias deben reflejar el resultado que arroja
una estrategia, de ah que si la estrategia es
cambiada es probable que tambin las medidas
requieran ajustarse.
200

BALANCED SCORECARD

Mantener la vigencia
PONER A PRUEBA LA
ESTRATEGIA
Dedicar un tiempo a
revisar si la estrategia
est llevando a la
organizacin al punto
deseado.

201

BALANCED SCORECARD

Peridicament
e

Revisar y actualizar los objetivos con


regularidad.

Actualizar las medidas conforme va

evolucionando el rendimiento.
Cambiar las medidas segn lo
requiera la estrategia.

Hacer uso de las medidas


para alcanzar los objetivos y
por lo tanto crear
organizaciones exitosas.
202

BALANCED SCORECARD

Ubicando las necesidades de nuestra


organizacin
La organizacin requiere de las cuatro
perspectivas propuestas por el BSC?
Medidas Financieras o No Financieras.
Medidas Internas o Externas.
Medidas sobre Resultados o sobre Inversiones.
203

BALANCED SCORECARD

Conclusiones
El

BSC:

Traduce la estrategia a trminos operativos.


Asegura que los componentes de la estrategia
(objetivos, medidas e iniciativas) estn alineados y
relacionados.
Comunica la estrategia en la organizacin.
Establece la base de un proceso administrativo
de estrategia integrado.
204

BALANCED SCORECARD

Conclusiones

El

BSC:

Ayuda a aclarar la visin corporativa en la


organizacin.
Contribuye a ganar consenso y propiedad en el
equipo ejecutivo.
Proporciona un marco para alinear la organizacin.
Integra la planeacin estratgica y los procesos de
implementacin.
Conduce el capital y el proceso de asignacin de
recursos.
Mejora la efectividad administrativa.

205

Qu es un buen Balanced Scorecard?


Integrado
Relaciones
causa-efecto.

Completo

No esfuerzos
Aislados.

Todos los objetivos


y estrategias que
sean necesarios

Equilibrado
Finazas, clientes,
perspectiva interna,
aprendizaje y crecimiento

BSC

Dinmico
Flexible
mejorable.

Accesible
Fcil de comunicar
Fcil de entender
A quien deba tener
la informacin

Pertinente
Acorde a la situacin
del entorno y de la institucin,
pero realista

Relevante
Dirigido a cambiar
la situacin
Generacin de valor

206

BALANCED SCORECARD

Dnde encuentro
soporte Tcnico?
Tecnologa que
pueda aplicar?
Herramientas de software con aplicaciones certificadas a nivel
R
internacional aprobadas por BSCollaborative.
207

BALANCED SCORECARD

Clasificacin de aplicaciones de software para BSC


Suites para la
gestin empresarial

Completa

Alc
an
ce
de
la

Bajo

Comshare
SAS
Hyperion

Crystal
Decisions
Cognos
Accrue
Gentia
CorVu
Bitam

n
ci

para el BSC

gra

Enfocado

Oracle
SAP

i nte

IFUA
InPhase
IC Visions
ActiveSrategy
ShowBusiness
Dialog Strategy
PerformanceSoft
Online Development
Panorama Business Views
Solvision
Stratsys
Simpel
Strategos
Herramientas
QPR

de

im

do

pla
nta
c

Gra

in

Amplio

Business Objects
Micro Strategy
AlphaBlox
(Ergometrics)

Bajo

Paquetes para
inteligencia de negocios

Habilidades y soporte de TI requeridos


Grado de adecuacin requerido

Alto

208

BALANCED SCORECARD

Herramientas de software para aplicaciones al BSC


Aplicaciones certificadas a nivel internacional por
BSCollaborative:

Cognos
Hyperion
Bitam
Corvu

SAS
Business Object
Panorama Business Views
Pilot Software

Crystal Decisions
Fiber FlexSI
Gentia
InPhase
Oracle

Procos
proDacapo
QPR
SAP
Vision Grupo Consultores

209

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD (BSC)

No es el final
aqu iniciamos!
gracias por su atencin!
Mtro. Alfonso Gmez Alemn
alfonsogomeza@hotmail.com
210