Curso Gestión de Procesos Industriales

Universidad de Guayaquil
Facultad de Ingeniera Industrial

2014
Gestin de Procesos
Industriales
Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Produccin y Productividad
leonardosilvafranco@gmail.co
1
m
Gestin de Procesos
Industriales
Primera Unidad:
El Enfoque de
Procesos
La Organizacin Empresarial
A partir de la Revolucin Industrial del siglo
XVIII, surgieron nuevas relaciones entre los
volmenes de produccin y las personas
involucradas en el trabajo; Federick Taylor
(1856 1915) a finales del siglo XIX y principios
del siglo XX desarroll en Estados Unidos los
conceptos de la administracin cientfica para
alcanzar mayor eficiencia en las tareas
operativas; por el mismo tiempo, Henry Fayol
(1841 1925) estableci los principios de la
Administracin y la Organizacin funcional de
las empresas que an se aplica de forma
extendida.
Revolucin industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo
XlX.
Consiste en un cambio de los modelos de
produccin;Aquella produccin artesanal, hecha a mano y
limitada, pasa a ser una produccin hecha a mquina y en
serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en
Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia,
Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la

revolucin industrial estn:
1)
2)
3)
4)
Cambios de los sistemas de produccin.

Disminucin en los costos de produccin.
Aparecen los grandes inventos.
Aparece una nueva clase social :el obrero.
Administracin cientfica
Administracin cientfica es el nombre que recibi

debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin para lograr una gran
eficiencia industrial.
Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la
medicin. La teora de la administracin cientfica surgi
en parte por la necesidad de elevar la productividad. A
mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial ,
haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de
elevar la productividad era elevando la eficiencia de los
trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto
de principios que se conocen como la teora de la
Escuela Clsica de la Administracin
Henry Fayol (1841 1925) suele ser recordado como el

fundador de la escuela clsica de la administracin, no
porque fuera el primero en estudiar el comportamiento
gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.
Fayol pensaba que las prcticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden
identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica,
traz el proyecto de una doctrina congruente de la
administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza
hasta la fecha.
Despus de la Segunda Guerra Mundial, mientras el
mundo occidental diriga sus estrategias hacia la
produccin masiva para satisfacer la creciente
demanda de bienes y servicios, con el aporte de
Henry Ford (1863 1947) en la produccin en
cadena de automviles, al alcance de un sector ms
amplio de la poblacin por la reduccin de costos;
en el Japn, con la asesora del norteamericano
Edward Deming (1900 1993), se daba una nueva
revolucin que tena un nuevo estandarte: la
calidad y un adalid: Toyota; Taiichi Ohno (19121990) fue el ingeniero que dise el sistema de
produccin Toyota, just in time (JIT) mediante el cual
esta empresa tom el dominio del mercado de los
automviles en Estados Unidos y en todo el mundo.
Justo a tiempo es una filosofa industrial de
eliminacin de todo lo que implique desperdicio en
el proceso de produccin, desde las compras hasta
la distribucin.
Componentes bsicos:
Equilibrio, sincronizacin y flujo
Calidad: Hacerlo bien la primera vez
Participacin de los empleados
Desperdicio es todo lo que sea distinto a los
recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas, y mano de obra necesarios para agregar
valor al producto.
Las Organizaciones Como
Sistemas:
Una organizacin es un sistema socio-tcnico
incluido en otro ms amplio que es la
sociedad con la que interacta influyndose
mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema
social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades
aplicando recursos en pos de ciertos valores
EL ORGANIGRAMA
5/16/15
Es la representacin grfica de la
estructura formal que ha adoptado la
organizacin. Es por lo tanto la
representacin de la forma en que estn
dispuestas y relacionadas sus partes: en
las que se muestran:
a. Las principales unidades orgnicas.
b. La divisin de las funciones.
c. Los niveles jerrquicos,
d. Las lneas de autoridad y
responsabilidad.
Enfoque Funcional de la
Organizacin
J u n t a d e A c c io n is t a s
D ir e c t o r io
G e r e n c ia G e n e r a l
G e r e n c ia d e A d m in is t r a c i n
G . C o n t a b ilid a d
y F in a n z a s
D p to . d e
P r o d u c c i n
G e r e n c ia d e
O p e r a c io n e s
D p to . d e
C . C a lid a d
D p to . d e
I n g e n ie r a
G . d e M k t.
y V e n ta
D p to . d e
P la n ific a c i n
D p to . d e
M a n t e n im ie n t o
LOS PROCESOS EN LA EMPRESA
Enfoque de Procesos
21
ORGANIZACIN FUNCIONAL vs
ORGANIZACIN POR PROCESOS
FUNCIONAL
FUNCIONAL
Es aquella en la
cual el que
hacer lo define
una estructura
jerrquica, lo
distribuye por
reas
especializadas e
independientes
subdividen el trabajo por
unas
de otras,
personas
y
lo
controla
que
mediante
un
flujo
de
rdenes,
decisiones,
acciones
e
informaciones
permanentes
de
doble
sentido vertical.
POR
POR PROCESOS
PROCESOS
Es aquella a travs de la cual
se
orienta
el
trabajo
bsicamente
hacia
la
satisfaccin
de
las
necesidades y expectativas
del cliente, mediante el diseo
de procesos de alto valor
agregado.
La
Gestin
por
Procesos
implica
un
cambio
de
paradigmas y un cambio de
actitud de las personas en la
forma de hacer el trabajo.
PROVEEDOR
QU ES UN PROCESO?
Etapa 1
Etapa 2
+
+
Etapa 3
+
+
Etapa 4
+
+
+
+
Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, diseadas para producir una
salida especfica, para un cliente o mercado en
particular.
Thomas H. Davenport
Ing. Leonardo Silva Franco
Entrega
al
Cliente
QU ES UN PROCESO?
Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee

un insumo, le agregue valor a ste y suministre un
producto a un cliente externo o interno.
H. James Harrington
CARACTERISTICAS DE LOS
PROCESOS
EN LAS TRADICIONALES EMPRESAS

FUNCIONALES LOS PROCESOS SON:
SIN
NOMBRE
FUERA DE
CONTROL
INVISIBLES
SIN
DUEO
NO
DOCUMENTADOS
POBRES
RESULTADO
S
FRAGMENTADOS
Caractersticas de los procesos
Definible
Medible
Debe permitir establecer parmetros para

verificar su desempeo.
Repetible
El proceso debe ser claramente establecido
Un proceso es una secuencia de actividades

repetibles,
de
esta
manera
puede
ser
comunicado,
entendido
y
monitoreado
consistentemente.
Predecible
El proceso debe mantener un nivel de

estabilidad que permita asegurar que los
resultados deseados se alcancen.
La calidad de los productos no puede ser mayor
que la calidad de los procesos que los generan.
ELEMENTOS DE LOS PROCESOS

Controle
s
Entrada
PROCES
O
Recursos
Salida
Gestin de Procesos
El propsito de la Gestin de Procesos es

asegurar que todos los procesos de una
organizacin
se
desarrollan
de
forma
coordinada, mejorando la efectividad y la
satisfaccin de todas las partes interesadas
(clientes, accionistas, personal, proveedores,
sociedad en general).
El Enfoque Basado en Procesos consiste en la
Identificacin y Gestin Sistemtica de los
procesos desarrollados en la organizacin y
en particular las interacciones entre tales
procesos (ISO 9000:2008).
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP
28
ETAPAS EN LA GESTIN DE PROCESOS
Definir,
Entender
y documentar
el proceso
Medir
el proceso
Controlar
el proceso
Mejorar
el proceso
JERARQUA DE LOS PROCESOS

MACROPROCESO
SUBPROCESO
PROCESO
Actividades
Tareas
Despliegue de los Procesos

(Nivel 1)

(Nivel 2)

(Nivel 3)
Clasificacin de Procesos
CADENA DE VALOR
Procesos segn la ISO 9000
38
BPM
39
PROCESOS OPERATIVOS
AGROINDUSTRIA AZUCARERA
Semill
a
Caa
En patio
Cultivo
Caa
Planta
Cosecha
Industria
lizacin
Azcar
granel
Envasado
Caa
CortadaTransporte
Azcar
en
funda o
saco
Almacena
miento
Azcar
en
funda o
saco
Comercia
lizacin
COMERCIALIZACIN ELCTRICA
Pedido del Servicio
Proceso de Conexin
Facturacin
Recaudaciones
EL MODELO DE LA TRANSFORMACION
Transformacin: es el uso de recursos para modificar un
estado o condicin de algo para obtener un servicio o
producto a travs de diversas operaciones.
Materiales
Informacin
Energa
Recursos
A Transformar
INPUT
Empleados
Equipos / Facilidades
Recursos que ayudan a la
transformacin
OUTPUT
Productos
y
servicios
Transformacin fsica
Proceso Productivo Cambio de Dueo
Cambio de Lugar
Acomodacin/Almacenamiento
PROCESOS DE MANUFACTURA
Proceso de manufactura, se puede
definir en general como un cambio
en las propiedades de un objeto,
incluyendo geometra, dureza, estado
y contenido de informacin.
Para producir cualquier cambio en las
propiedades
deben
existir
tres
agentes esenciales:
(1) Material
(2) Energa
(3) Informacin
MODELO GENERAL DE PROCESOS
Material (s)
Material (e)
Energa (e)
Informacin (e)
PROCESO
(producto +
desperdicio)
Energa (s)
Informacin (s)
TIPOS DE FLUJO DE MATERIAL
Me
PROCESO
Ms (~Me)
1. Flujo directo, procesos de conservacin de

masa.
Los procesos de conservacin de masa (dM =0) se pueden
caracterizar en la forma siguiente:
La masa inicial del material de trabajo (materia prima) es
igual, o casi igual, a la masa final del material trabajado
(producto final) lo cual significa, con referencia a los cambios
geomtricos, que el material se manipula para cambiar su
Ms1
Me
PROCESO
Ms2
(desperdicio)
Me ~Ms1 + Ms2)
2. Flujo divergente, procesos de reduccin de

masa.
Los procesos de conservacin de masa (dM < 0) se pueden
caracterizar en la forma siguiente:
La geometra del componente final est circunscrita a la
geometra inicial del material, lo cual significa que se efecta
un cambio de forma a travs de la remocin del material.

Me1
Ms
Me2
PROCESO
Ms ~Me1 + Me2)
3. Flujo convergente, procesos de ensamble o de

unin
Los procesos de ensamble o de unin (expresados algunas veces
como dM > 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:
La geometra final se obtiene ensamblando o uniendo
componentes, de manera de la geometra final es
aproximadamente igual a la suma de las masas de los
componentes, los cuales se manufacturan usando algunos
Estrategias de proceso
Implican la determinacin de cmo

producir un producto o cmo
proporcionar un servicio.
Objetivo:
Encontrar un camino para satisfacer los

requerimientos de los clientes.
Satisfacer los objetivos de costes y de
gestin.
Tiene efectos a largo plazo:
Flexibilidad del producto y del volumen.

Costes y calidad.
Tipos de estrategias de proceso

Dentro de una determinada instalacin,
se pueden utilizar varias estrategias.
Estas estrategias suelen estar clasificadas
de la siguiente forma:
Enfoque de proceso
Enfoque repetitivo
Continuo
Enfoque de producto
Procesos segn la cantidad y la

variedad
Poca cantidad
Alta variedad
Una o algunas
unidades por serie
de fabricacin
(permite
personalizacin)
Cambios en los
mdulos
Series pequeas,
mdulos
estandarizados
Cambios
en los
atributos (tales
como grado,
calidad, tamao,
espesor, etc.) Slo
grandes series
Proceso
repetitivo
Alto volumen
Enfoque del
proceso
Proyectos, talleres
(maquinaria,
imprenta,
carpintera)
Standard Register Repetitivo
Personalizaci
n a gran
escala
(difcil de
alcanzar, pero
grandes
beneficios)
(automviles, motos) Dell Computer
Corp.
Harley Davidson
Mala
estrategia
(los costes
variables son
altos)
Enfoque de
producto
(pastelera industrial,
acero, vidrio, etc.)
Nucor Steel
Estrategia de enfoque de
proceso
Las instalaciones se organizan
para realizar un proceso.
Los procesos similares estn
juntos
Ejemplo: todas las perforadoras estn

juntas.
Fabricacin de poca cantidad

de
Producto A
productos con mucha
variedad.
Operacin
Tambin se conoce
como:
Procesos intermitentes.
Talleres.
11
Producto B
22
33
Ejemplos de estrategia de
enfoque de proceso
1995
Corel
Corp.
Hospital
Banc
o
Taller
1995 Corel Corp.
1995 Corel Corp.
Pros y contras de la
estrategia de enfoque de
proceso
Ventajas:
Mayor flexibilidad del producto.

Equipamiento con utilidad ms general.
Baja inversin capital inicial.
Inconvenientes:
Los empleados tienen una mayor

formacin.
La planificacin y el control de la
produccin es ms difcil.
Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 %)
.
Estrategia del proceso repetitivo
Las instalaciones estn organizadas en

lneas de montaje.
Utiliza mdulos:
Partes o componentes preparados

previamente.
Los mdulos se combinan para

conseguir distintos productos.
Tambin se conoce como:
Cadena de montaje.
Cadena de produccin.
Estrategia del proceso repetitivo
Tiene una estructura ms grande que el

enfoque de proceso y menor que el
enfoque de producto.
Permite la quasi-personalizacin.
Al utilizar mdulos, goza de la ventaja
econmica de ser un proceso continuo y
de la ventaja de que con poca cantidad
de productos se consigue una gran
variedad.
Ejemplos de estrategia
del proceso repetitivo
Comida
rpida
Secadora
McDonalds
McDonalds
ms de 95.000 millones
ms de 95.000 millones
de hamburguesas
de hamburguesas
servidas
servidas
Camioneta
1995 Corel Corp.
1984-1994 T/Maker Co.
1995 Corel Corp.
Estrategia del enfoque de

producto
Las instalaciones se organizan en
torno al producto.
Gran cantidad de productos y poca
variedad.
Se realiza en:
Unidades de fabricacin discretas.

Procesos continuos de fabricacin.
Tambin se conoce
como:
Produccin en lnea.
Procesos continuos.
Productos A y B
11
22
Operacin
33
Pros y contras de la
estrategia del enfoque de
producto
Ventajas:
El coste variable por unidad es ms bajo.

Menos aptitudes laborales pero ms
especializadas.
Planificacin y control de la produccin ms
fcil.
Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al
90 por ciento).
Inconvenientes:
La flexibilidad del producto es ms baja.

El equipo es ms especializado.
Normalmente, el capital de inversin es
Ejemplos del enfoque de

producto
Refrescos
(continuo y
discreto)
Bombillas
(discreto)
1995
Corel Corp.
1984-1994 T/Maker Co.
Papel
(continuo)
1995 Corel Corp.
Campaa de
vacunacin
contra la
gripe
1995 Corel Corp.
(discreto)
La personalizacin a gran
escala
Utiliza la tecnologa y la
imaginacin para producir de forma
rpida productos que satisfagan los
deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos
de procesos se vuelven tan flexibles
que las diferencias entre ellos se
difuminan, haciendo que los
problemas de variedad y volumen
pierdan importancia.
Sensibilidad
medioambiental
Fabricar productos reciclables.

Utilizar materiales reciclados.
Utilizar menos ingredientes nocivos
para el medio ambiente.
Utilizar componentes ligeros.
Utilizar menos energa.
Utilizar menos materiales.
Factores que afectan a

las alternativas de los
procesos
Flexibilidad de la
produccin:
Volumen de
producto.
Variedad de
producto.
Tecnologa.
Coste.
Recursos
humanos.
Calidad.
Estos
Estosfactores
factores
reducen
reducenel
elnmero
nmero
de
alternativas.
de alternativas.
1984-1994 T/Maker Co.
Gestin de Procesos
Industriales
Cap. II
Estudio de procesos
Leonardo Silva Franco,

Ingeniero Industrial
Magister en Sistemas de Produccin y Productividad
62
ENTENDER LOS PROCESOS

PRODUCTOS
INPUT
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
OUTPUT
RECURSOS
MACROPROCESO
Mapear y entender el macroproceso
Dividir el macroproceso en procesos
Definir el inicio y fin de cada proceso
Identificar los recursos y los productos que requiere cada
proceso
CONOCER EL PROCESO
ACTIVIDADES PARA CONOCER EL PROCESO
Observe el proceso. Visitas in situ
Experimente el proceso. Haga de cliente incgnito
Entreviste a actores del proceso
Pregnteles a los clientes del proceso
Obtenga la informacin posible del proceso
CONOCER EL PROCESO
IDENTIFIQUE LOS SNTOMAS DEL PROCESO
Quejas de los actores
Quejas de los clientes
externos
Reclamos
Errores
Reprocesos
Problemas
Paradigmas o supuestos
que
retrasan al Proceso
Qu debemos saber de nuestros

procesos?
Respecto a nuestros Clientes:
Cules son los clientes del proceso?

Cules son las salidas del proceso que ellos
reciben?
Cules son las caractersticas de desempeo
importantes de estas salidas?
Cules son las medidas de desempeo que
deberan usarse para cada caracterstica?
(ndices).
Cul es nuestro actual desempeo sobre cada
caracterstica?
Cul es el nivel de desempeo que los clientes
desearan ver en cada caracterstica?
Cules son las reas prioritarias para
mejoramiento?
Qu debemos saber de nuestros

procesos?
Respecto a nuestros proveedores:
Cules son nuestros proveedores y que

entradas proveen?
Cules son nuestros requerimientos para
cada entrada?
Entienden nuestros requerimientos?
Estamos recibiendo las entradas correctas
de nuestros proveedores?
Existen entradas que se encuentran fuera
del
estndar
que
afecten
nuestro
desempeo?
Diagramas de Flujo
Para comprender
un proceso
comience por
representarlo
grficamente.
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
68
Diagramacin de Procesos
Muchas empresas no le dan la importancia

que tiene a la diagramacin de un proceso
como un primer paso para comprenderlo y
mejorarlo, pero sta es la mejor y ms fcil
manera de hacerlo, ya que un diagrama
permite convertir los detalles de una
operacin en la simplicidad de un
retrato.
Existen varios tipos de diagramas y diversos
estilos y simbologas para realizarlos, pero no
podemos hablar de una forma correcta o
errnea de presentar la informacin o de
realizar un diagrama. Lo cierto es, que el
verdadero valor de un diagrama est 69en que
La diagramacin de un proceso es un trabajo

de equipo, con personal de diferentes reas y
donde generalmente el especialista en la
elaboracin de diagramas no es un experto en
el proceso. Por ello, es importante que todos
conozcan el objetivo del estudio y sean
familiarizados con los smbolos y manejo del
diagrama.
Las preguntas que surgen y que
necesariamente debemos plantearnos, deben
ser hechas con tacto y centradas sobre todo
en las inspecciones que se realizan y las
decisiones que se toman en base a los
70
resultados de las mismas.
Diagrama de Bloques
Mapa de procesos
Diagrama SIPOC
Diagrama General del Proceso
Diagrama de Flujo de Procesos
Diagrama de Flujo Funcional
Diagrama de Recorrido
Diagrama de Bloques
Proceso 1
Actividad 1
Proceso 2
Actividad 2
Proceso 3
Actividad 3
Proceso 4
Actividad 4
Este diagrama se construye con el propsito de obtener una

visin general y est constituido por una secuencia de
actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el
orden en que ocurre.
Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como
suceden las cosas cuando todo funciona correctamente,
omitiendo disyuntivas o caminos alternos.
Diagrama de Bloques
Macroproceso de Crdito
Formato de
Solicitud
Solicitud
Solicitud
de
deCrdito
Crdito
Anlisis
Anlisis
de
deRiesgo
Riesgo
Aprobacin
Aprobacin
de
deCrdito
Crdito
Administracin
Administracin
yyDesembolso
Desembolso
Desembolso
de dinero
DIAGRAMA DE BLOQUES - PROCESO DE

COMPRAS
Solicitud
de Compra
Registro
Factura
Cotizacin
Orden
de Compra
*Autorizacin
de Pagos
Ingreso
de Almacn
Emisin
de Cheques
Mapa de
Procesos
Mapa de Procesos
76
Mapa de Procesos
77
Mapa de Procesos
78
Diagrama
SIPOC
79
80
Caracterizacin del
Proceso
81
BPM
82
Diagrama de Flujo del proceso
2
1
1
2
Es una representacin grfica de los pasos que se

siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo
con su naturaleza; incluye, adems, toda la
informacin que se considera necesaria para el
anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
Con fines analticos y como ayuda para descubrir
y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar
las acciones que tienen lugar durante un proceso
dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen
bajo los trminos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
Simbologa para el Diagrama de Flujo
Operacin
Inspeccin
Transporte
Almacenamiento
Demora
Diagrama de Flujo del proceso
GRAFICA DE PROCESO # 5
CULTIVO - CAMPO - FERTILIZACION
CLAVE:
PAG. 1 DE 1
RESUMEN
IDENTIFICACIN
ACTUAL
1 de Octubre de 2003
Fecha:
Procedimiento trazado:
No. Total de pasos
Mezcla y despacho de fertilizantes en sacos No. Total de operaciones

Cultivo - Campo
9
3
Anlisis de proceso de despacho de fertilizantes

No. De demoras
Movilizacin de productos al rea de mezcla
Principia la grfica:
No. De almacenamientos
Con la salida del camin cargado del
Final de la grfica:
No. De inspecciones
producto mezclado hacia el campo
Asunto:
Ing. Leonardo Silva F.
Inspecciones
Descripcin de cada paso

(Indique que es lo que se hace,
Observaciones
Quin lo hace)
La cuadrilla de despacho de fertilizantes, moviliza la cuadrilla est compuesta por 3 personas.

los sacos del producto a despachar hacia la zona Arruman los sacos en dos sectores, para hacer 2
de mezclado.
paradas, de aproximadamente 60 sacos c/u.
Segn la cantidad a despachar
El Jefe de la Bodega de insumos y el mayordomo
de fertilizacin cuentan los sacos para verificar
que est la cantidad correcta para mezclar segn
la dosis establecida.
La cuadrilla procede a descoser los sacos del
primer producto a mezclar, para luego virar su
contenido y proceder a la mezcla.
Dos de los trabajadores de la cuadrilla, se
encargan de vaciar el contenido de los sacos del
primer producto, en el piso del rea establecida.
Distancia recorrida
Almacenamientos
Operaciones
Mtodo Propuesto
Distancia en metros
Tiempo en minutos
Cantidad
Pasos
Mtodo Actual
Tiempo total
Demoras
Desplazamientos
Diseado por:
DIF.
14
No. De desplazamientos
Oficina, Divisin, etc.:
PROP.
La cuadrilla procede a descoser los sacos del

segundo producto a mezclar, para luego virar su
contenido sobre el primero.
Dos de los trabajadores de la cuadrilla, se
encargan de vaciar el contenido de los sacos del
Primero se riega el muriato de potasio y luego el

superfosfato triple.
Diagrama de Flujo funcional

El aspecto ms sobresaliente de este diagrama es que
considera a los diversos participantes en el proceso,
describe el flujo de las actividades y las secuencias,
establece los documentos que intervienen y el flujo y
archivo de los mismos.
En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y
es posible afinar el anlisis de ineficiencias o disear con
mayor precisin los cambios tendientes a mejorar el
proceso.
Este diagrama es especialmente adecuado para
documentar la situacin actual de los procesos o el diseo
final que ser puesto en prctica; resulta una herramienta
indispensable para el entrenamiento de los empleados.
Simbologa para el Diagrama de flujo

funcional
Actividad
Documento
Copias
Almacenamiento
Decisin
Inicio / Fin de
Proceso
Conector fuera de
pgina
Conector dentro de la
pgina
Flujo y secuencia de
las actividades
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO PARA ORDENES DE TRABAJO EXTERNAS

TALLER
EXTERNO
SUPERVISOR
DIRECTOR
COTIZACION Y
SELECCION DE
TALLER
O/TRABAJO
INTERNA
SECRETARIA
CONTRATOS
SUBGERENTE
PROCESO
CONTRATOS
No
Yes
TRABAJO
EXTERNO?
No
CONTRATO
VIGENTE?
Yes
EMITE
O/T EXTERNA
TERMINA
PROCESO
O/T
1
APRUEBA
O/T EXTERNA
APRUEBA
O/T EXTERNA
RECIBE
O/T EXTERNA
REALIZA
TRABAJO
EMITE
FACTURA
RECIBE Y FIRMA
CONFORMIDAD
AUTORIZA
PAGO
INGRESA
FACTURA PARA
PAGO
TERMINA
PROCESO
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Es una representacin de la distribucin de
zonas y edificios en la que se indica la
localizacin de todas las actividades
registradas en el diagrama de flujo de proceso.
Ayuda a encontrar las reas de
congestionamiento de transito y dificultades de
circulacin.
Ayuda a la distribucin de la planta.
Diagrama de recorrido
Beneficios de los Diagramas

Quienes trabajan en el proceso, comienzan a
controlarlo, en vez de sentirse controlado por l.
Los trabajadores comprenden su ubicacin dentro
del proceso global y pueden identificar sus
proveedores y clientes internos.
Los involucrados en la realizacin de los diagramas
se sienten comprometidos con los resultados de
los programas de mejoramiento y pueden dar
valiosas sugerencias.
En un proceso visto objetivamente, pueden
identificarse con mayor facilidad las mejoras que
se requieren.
Los diagramas son instrumentos valiosos para
programas de entrenamiento de personal nuevo o
Taller
Conformacin de grupos para elaborar
diferentes diagramas de proceso.
Gestin de Procesos
Industriales
Cap. III:
Control de procesos
94
Medicin de Procesos
Cuadro de mando. Buzn de Sugerencias
A menos que sepa cmo

lo est haciendo a lo
largo del camino, nunca
sabr cuando haya
terminado si tuvo xito
CROSBY
Medicin de Procesos
Lo que no se mide
no se puede
controlar,
lo que no se
controla
no se puede
gestionar
Planificacin de las Mediciones
Qu se va a medir?
Con qu herramientas?
(indicadores, CEP, otras)
Quin debe medir?
Cmo deben
registrarse?
A quin debe
informarse?
Qu pasa si algo sale
Planificacin de las Mediciones
Focalizar el problema,
No medir muchas variables,
solo las importantes.
Todo puede ser cuantificado y medido,
aunque no todo vale la pena medir.
Las mediciones a tomar en el proceso
deben ser consecuentes con el riesgo
en:
La probabilidad de ocurrencia de un
desvo.
La magnitud de las consecuencias en caso
de producirse un desvo.
MEDICIN DE PROCESOS
SATISFACCION
DEL CLIENTE
EFICACIA
Desperdicio
EFICIENCIA
Tiempo
Costo
s
Uso de los recursos
ADAPTABILIDAD
CAMBIO Y FLEXIBILIDAD
MEDICIN DE PROCESOS
MEDIDAS DE EFICACIA
Grado hasta el cual los outputs del proceso
satisfacen las necesidades y expectativas de sus
clientes.
Apariencia
Puntualidad
Exactitud
Rendimiento
Costos
Confiabilidad
Durabilidad
MEDICIN DE PROCESOS
MEDIDAS DE EFICIENCIA
Grado hasta el cual los recursos del proceso se
minimizan y se eliminan los desperdicios,
errores, piezas defectuosas, retrasos, etc. en
la bsqueda de la eficacia.
Tiempo de procesamiento
Recursos utilizados por unidad de output
Costo por unidad de output
Porcentaje de tiempo con valor agregado
Tiempo de espera
MEDICIN DE PROCESOS
MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD
Flexibilidad del proceso para adaptarse y
exceder en la satisfaccin de las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los clientes.
Para ello las empresas deben facultar a las
personas para tener iniciativa y tomar
determinadas acciones ante los problemas de los
clientes.
Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes
vs. Procedimientos estndares.
Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve
Tiempos de preparacin para cambio de pedido.
INDICADORES
Representacin cuantificada de una
informacin
BENEFICIOS
Guiar la toma de decisiones

Proporcionar bases para fijar metas y evaluar el
desempeo
Promover la eficiencia y la satisfaccin del cliente
Identificar oportunidades para mejorar la productividad
y la rentabilidad.
Poder comparar nuestra gestin con otros
(Benchmarking)
INDICADORES DE PROCESOS
Se define un indicador
como la relacin entre las
variables cuantitativas o
cualitativas que permite
observar la situacin y las
tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenmeno observado,
respecto de objetivos y
metas previstos.
INDICADORES DE PROCESOS
Los indicadores pueden ser
valores, unidades, ndices, etc.
Son factores para establecer
el logro y cumplimiento de la
misin, objetivos y metas de
un determinado proceso.
Proporcionan informacin de
apoyo para la toma de
decisiones, no son solo datos,
agregan valor.
Los indicadores son

un medio, no un fin
MEDICIN DE PROCESOS
INDICADORES DE GESTION
Cmo expresarlos?
Proporcin o porcentaje
Relacin producto insumos
Relacin cantidad referencia
Ejemplos:
Retorno de la inversin
Unidades defectuosas por lote
Promedio Horas extra por trabajador
Toneladas de produccin agrcola por hectrea
% de clientes satisfechos
Tiempo de entrega de pedidos
% de desperdicios
MEDICIN DE PROCESOS
INDICADORES DE DESEMPEO
Actividades y actores
No. de de Pasos Totales
No. de Actores Involucrados
No. de Niveles Organizacionales
No. de Pasos Laterales
No. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor
Agregado
Pareto de Actividades por Tipo y por actor
Tiempo
Tiempo de ciclo del Proceso
Documentos del Proceso
Documentos
No.
MEDICIN Y EVALUACIN DE PROCESOS CLAVES
108
Tablero de Comando
CONTROL DE PROCESOS
QUE ES CONTROL?
MEJORAR
INSPECCIONAR
CHEQUEAR
SUPERVISAR
GOBERNAR
FORZAR
MANTENER
Ciclo de Control de
Procesos
CONTROL DE PROCESOS
OBJETIVO:
Implementar un sistema que permita alcanzar
los objetivos y el mejoramiento continuo del
proceso.
ACTIVIDADES:
Comparar indicadores con estndares o metas
Establecer un sistema de retroalimentacin
Auditar el proceso peridicamente
Evaluar impacto de cambios
Control Estadstico de
Procesos
No hay forma de eliminar la variacin en un
proceso, pero debemos buscar la manera de
que la produccin se ajuste a determinadas
tolerancias y evitar en cuanto sea posible los
artculos defectuosos.
Si un operador tratara de reajustar una
maquinaria cada vez que detecta una variacin
en la caracterstica de calidad que se controla,
lo que conseguira es aumentar la produccin
defectuosa.
El control estadstico permite conocer cuando el
proceso debe ser ajustado y cuando hay que
dejarlo continuar, puesto que el control se
Ms.
Ing. Ind. Leonardo
Silvala
Franco
orienta
hacia
distribucin del proceso y no a 112
Diagramas de Control
La variacin propia de la distribucin obedece

a causas fortuitas (al azar), que son
inherentes al proceso y que requieren una
revisin del sistema si se quiere reducirlas;
mientras que si la distribucin sufre cambios,
es decir si cambia el patrn de variacin, esto
se debe a causas asignables.
Cuando los puntos se ubican fuera de los
lmites de control o muestran una tendencia
particular, decimos que el proceso est fuera
de control, lo que equivale a decir que
existe una variacin por causas asignables.
113
0.450
LCS
0.400
0.350
0.300
0.250
LC
0.200
0.150
0.100
LCI
0.050
0.000
1
10
114
CICLO DE CONTROL
P
H
V
H
A
Planificar el trabajo,
definir objetivos, recursos,
mtodos.
Realizar el trabajo
Verificar los resultados
Emprender acciones
correctivas y preventivas
Gestin de Procesos
Industriales
Cap. III:
Anlisis de procesos
Objetivo especfico:
Conocer los mtodos y herramientas de

anlisis de procesos para identificar
diferencias entre el estado actual y el
objetivo deseado, determinar causas de
problemas y variacin en los procesos y
oportunidades de mejoramiento.
116
Cap. III: Contenidos especficos

1. La calidad en los procesos
2. Productividad y control de desperdicios
3. Anlisis de valor agregado
4. 7 Herramientas bsicas para el anlisis de los
procesos.
1. Diagramas de flujo
2. Hojas de verificacin
3. Diagrama causa efecto
4. Diagrama de Pareto
5. Diagrama de dispersin
6. Histograma
7. Diagramas de control
5. Tcnicas de generacin de ideas
6. Otras herramientas administrativas
7. Benchmarking
Calidad
La calidad de un producto o servicio es la

percepcin que el cliente tiene, que asume
conformidad con dicho producto o servicio y la
capacidad del mismo para satisfacer sus
necesidades.
La calidad debe definirse en el contexto que
se est considerando, por ejemplo: la calidad
del servicio telefnico, la calidad de la
educacin, la calidad del producto, la calidad
de vida, etc.
Nunca se debe confundir la calidad con lujos o
niveles superiores de atributos del producto o
servicio, sino con las obtenciones regulares y
permanentes de los atributos del bien ofrecido a
118
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc
los clientes que
es el nico fin
que desean
Que es Calidad?
ISO 9000: Calidad: grado en el que un

conjunto de caractersticas inherentes
cumple con los requisitos
Real Academia de la Lengua Espaola:
Propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que
las restantes de su especie
Crosby: Calidad es cumplimiento de
requisitos
Juran: Calidad es adecuacin al uso del
cliente.
Deming: Calidad es satisfaccin del
cliente.
Que es Calidad?
Visin actual de la Calidad:

Entregar al cliente no solamente lo
que quiere, sino lo que nunca haba
imaginado que quera y que una vez
que lo obtenga, se de cuenta que era
lo que siempre haba querido.
La calidad en la actualidad no
representa una ventaja competitiva;
es un requisito, es una prioridad en
todo tipo de organizaciones.
Productividad
Capacidad de producir ms
satisfactores (sean bienes o servicios)
con menos recursos..
Relacin entre la produccin obtenida por un
sistema de produccin o servicios y los
recursos utilizados para obtenerla.
Uso eficiente de recursos trabajo, capital,
tierra, materiales, energa, informacin en
la produccin de diversos bienes y servicios.
121
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y
EFICIENCIA
Hacer bien las cosas
Hacer las cosas correctas
Lograr resultados
Quedar satisfechos
Llegar a tiempo
Etc.
Hacer lo pertinente
Hacer lo necesario
Hacer bien las cosas

correctas
122
PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA

Ningn
grado
de
eficiencia
puede
compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en
forma
eficiente,
tenemos
que
estar
seguros de que hemos encontrado algo

acertado para realizar
Peter Drucker
Calidad vs. Productividad
Como vemos la relacin calidad y productividad?
Rivales?
Competidores?
Compaeros inseparables?
Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad?

Se deben buscar mayores niveles de calidad,
sacrificando el nivel de productividad?
La mejora de la calidad implica que la productividad
disminuya?
124
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco
En el diccionario Larousse, en la palabra

productividad, vamos a encontrar algo muy
interesante:
Facultad de producir. Calidad de lo que es
productivo. Esto nos hace ver que en cierto
sentido, productividad es sinnimo de
evaluacin de la calidad.
Pudiramos entonces afirmar que la
Productividad evala la capacidad del sistema
para elaborar los productos requeridos (Calidad)
y a la vez el grado en que se aprovechan los
recursos utilizados, es decir el valor agregado.
125
La mayora de los expertos en Costos de

Calidad, sealan que las prdidas debido a
productos defectuosos se encuentran entre
el 20 y el 30 % de las ventas.
Por lo tanto, contrariamente al mito

difundido, la productividad mejora
notablemente al mejorarse la calidad de los
productos y sus procesos.
Cualquier estudio de productividad debe

medir la produccin como nmero de
bienes y servicios usables, vendibles y
aceptables.
126
Anlisis de Valor Agregado

Un proceso es un conjunto de actividades que generan
valor.
El anlisis de valor agregado permite clasificar las
actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio y ayuda a establecer la relacin proporcional entre
ellas.
Las actividades se clasifican en:
Actividades de valor agregado para el cliente
Actividades de valor agregado para la empresa
Actividades que no agregan valor.

Qu es valor?
Valor es la percepcin que tiene un cliente sobre la capacidad
de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.
Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o
servicio, menos el costo de obtenerlo
VALOR = BENEFICIO COSTO
Beneficio es algo que el cliente no tena antes y que se lo
proporciona el producto o servicio
El anlisis de valor agregado permite clasificar las
actividades que intervienen para ofrecer un producto o
servicio y ayuda a establecer la relacin proporcional entre
ellas.

OBJETIVOS
Eliminar dentro de los procesos las actividades que no

agregan valor
Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas,
buscando que ellas sean ejecutadas de la forma ms
eficiente y con el menor costo posible.
Mejorar las actividades restantes que agregan valor
En resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAR
Establecer el ndice de Valor Agregado
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

+
+
+
SI
+
+
+
+
+
+
+
NO
Necesaria para
generar el output?
Contribuye a los
requerimientos
del cliente
Valor agregado
real
Actividades que deben
realizarse para
satisfacer las
necesidades del cliente
Contribuye a las funciones

de la empresa
NO
SI
OUTPU
T
SI
NO
Valor agregado
para la empresa
Sin valor
agregado
Actividades que
deben reducirse
mientras no pierdan
su funcin de apoyo.
Actividades que se
podran eliminar
sin afectar al
Producto / Servicio

Actividades que agregan valor
Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente?
Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o
reglamentarias?.
Modifica o mejora un componente del producto o
servicio?
Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?
Resuelve un problema de calidad?
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
Actividades que NO agregan

valor
Preparacin (Set up)

Inspeccin
Espera
Movimiento
Almacenamiento o archivo
ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

Raw
Materials
Finished
Goods
TIME
Value Added
Time
Non- Value
Added Time
+ 80%
ANLISIS DE PROCESOS
FECHA
PROCESO
Anlisis de Valor
Agregado
D
A
Mejoramiento de Procesos:
Herramientas bsicas
Se han identificado 7 herramientas bsicas

que segn el Dr. Ishikawa permiten llegar a
eliminar el 85% de los problemas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Diagramas de flujo
Diagramas de Pareto
Diagramas Causa Efecto
Hojas de registro
Diagramas de dispersin
Histogramas
Diagramas de control
Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva

Franco
135
Diagramas de Flujo
Para comprender
un proceso
comience por
representarlo
grficamente.
136
Diagramas de Pareto
Los diagramas de Pareto nos ayudan a

identificar los pocos problemas que
causan las mayores prdidas.
137
Diagramas Causa - Efecto

Un diagrama causa - efecto es la clave
para recopilar informacin sobre los
factores que inciden
la calidad de los
GESTION DEen
PROCESOS
procesos.
RECURSOS
PROCESOS
c)
METODOS
OBJETIVOS
PRODUCTOS
EFICIENCIA
MATERIALES
MAQUINARIA
MANO DE OBRA
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Obsolescencia
8 M's
EFECTOS
d)
Logros
Productos
MANAGEMENT
(ADMINIST.)
a)
Gerencia
Supervisin
MONEY
(FINANZAS)
b)
MANTENIM.
MEDIO AMB.
(ENTORNO)
e)
Tecnolgico
Econmico
Social
Cultural
Servicios
Comerciales
f)
138
Empresariales
Hojas de Registro
HOJA DE REGISTRO
El uso de
tcnicas
apropiadas de
recoleccin de
datos puede
eliminar trabajo
innecesario.
PRODUCTO:
FECHA
TURNO:
MAQUINA :
OPERADOR:
Tipo de
Defecto
Menos peso
Ms peso
Mal sellada
Rota
Vaca
OTROS
Fig. 7.2
Fundas de azcar de 2 kgs.
REGISTROS
No.
///// //
/////
///// ///// /
///
////
//
7
5
11
3
4
2
Total
32
Hoja de registro de productos defectuosos
139
Diagramas de Dispersin
Los diagramas de dispersin permiten
analizar la relacin entre variables.
140
Histogramas
Un histograma puede decir
ms que mil datos numricos.
141
Los diagramas de control permiten
analizar el comportamiento de un
proceso.
142
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso sistemtico y
continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
El objetivo del Benchmarking es suministrar a las
personas, en cualquier rea o nivel de actividad, la
experiencia, el conocimiento y los instrumentos
para:
1.
2.
ANALIZAR LA OPERACIN
CONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS
COMPETIDORES
APRENDER
DE LOS MEJORES
Ing. 3.
Leonardo
Silva Franco
4. GANAR VENTAJA COMPETITIVA
Proceso del Benchmarking
144
Proceso del Benchmarking
145
Lista de herramientas y su
aplicacin
Eval
uar
Imp
acto
s
Prio
rizar
alte
rnat
ivas
Facil
itar
el
anl
isis
Plan
ifica
r
una
actu
aci
n
Lista de Chequeo
Nor
mali
zar
una
acti
vida
d
Clar
ifica
r
una
situ
aci
n
com
plej
a
Obs
erva
r
rela
cion
es
Cen
trar
en
tem
as
clav
e
Visu
aliza
r
cole
cci
n de
dato
s
Votacin Mltiple
Registro de Datos
Encuestas
Grficos de Control
Flujogramas
Grfico de Pareto
Ishikawa
Dispersin
Coste-Beneficio
Anal
izar
rela
cin
cau
saefec
to
Brainstorming
Matrices
Obt
ener
info
rma
cin
ANLISIS DE PROCESOS
Requerimiento
de Materiales
Verificacion de
Material en
Bodega
Aprobacion para
compra del
Material
Compra de
Material
PROCESO DE COMPRAS
Recepcion de
Materiales
Despacho del
Material
Pago a Proveedores
Caratersticas Generales del Proceso

Operaciones
Inspecciones
Transporte
Demora
Almacenamiento
Total de Actividades
Cantidad Porcentaje
45
28,5%
17
10,8%
65
41,1%
22
13,9%
9
5,7%
158
100,0%
Agregan Valor
No Agregan Valor
Total de Actividades
Cantidad Porcentaje
29
18,4%
129
81,6%
158
100%
Cantidad
Documentos originales que se generan
15
Copias que se generan
20
Total de Documentos
35
Personas que participan en el proceso
27
Sistemas Informticos que utilizan
3
Gestin de Procesos
Industriales
Cap. IV:
Mejoramiento de procesos
Objetivo especfico:
Conocer y Evaluar las metodologas de

mejoramiento y rediseo de procesos,
a partir de su alineacin con el
pensamiento estratgico de la
organizacin.
148
Cap. IV: Contenidos especficos

1. La Competitividad de las empresas.
2. Estrategias y Metodologas de
mejoramiento:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kaizen
TQM
ISO 9000
Sistemas Integrados de Gestin
Lean - Manufactura esbelta
Six Sigma
Teora de las restricciones
Reingeniera de Procesos
3. Tendencias actuales de la gestin de

procesos
4. Creatividad e Innovacin
5. Seleccin de procesos a mejorar
Mejoramiento de procesos
OBJETIVO:
Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad

del proceso
ACTIVIDADES:
Identificacin de oportunidades de mejoramiento

Aplicacin de tcnicas para optimizacin de procesos
Anlisis costo beneficio
Implementacin de soluciones
Competitividad
Competitividad es la capacidad para

competir generando la mayor
satisfaccin de los consumidores al
mejor precio y al menor costo posible.
Ser competitivo: Cun bueno eres en
relacin con tus competidores.
La competitividad de una empresa
depende entre otros factores de: la
calidad del producto, la productividad y
la calidad del servicio.
151
MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Quin
Qu
Donde
Cmo
Por qu
Cuando
PLANEAR
ACTUAR
Accin
Correctiva
ACTUAR
Accin
Preventiva
Ciclo de
Mantenimiento
HACER
VERIFICAR
Ciclo de Correcin
ACTUAR
Mantenerse
as
SEGUIMIENTO
IDEAS
ACTUAR
Ciclo de
Mejoramiento
Mejora
Proceso de solucin de
problemas
Definir problema
y acciones
correctoras
inmediatas
Identificar y
priorizar causas
raz
Definir solucin
(Accin
correctiva)
Implantar solucin
y confirmar
resultados
153
Mejoramiento continuo
SISTEMA
MAANA
Mejora
Continua
P
SISTEMA
HOY
GESTIN
GESTINDE
DELA
LACALIDAD
CALIDAD
(NORMAS
(NORMASISO
ISO9000)
9000)
154
Actividades de
mejoramiento
Segn Harrington (1987),
Obtener el compromiso de la alta direccin.

2.
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3.
Conseguir la participacin total de la administracin.
4.
Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
5.
Conseguir la participacin individual.
6.
Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
(equipos de control de los procesos).
7.
Desarrollar actividades con la participacin de los
proveedores.
8.
Establecer actividades que aseguren la calidad de los
sistemas.
9.
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Ing.10.
Ind. Leonardo
Silva Franco,
155
Establecer
un MSPP
sistema de reconocimientos.
1.
Kaizen
Ing. Ind. Leonardo Silva Franco,
KAIZEN
El trmino Kaizen, de
acuerdo a su creador Masaaki
Imai, proviene de dos
ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y
Zen que quiere decir para
mejorar.
Entonces, puede decirse que
Kaizen significa cambio
para mejorar, Y se lo
Franco
157
KAIZEN
Diversos enfoques del Kaizen:
Sistema de participacin de los empleados en la

mejora de los procesos de trabajo. En trminos
sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el
cerebro para pensar".
Grupo de tcnicas y herramientas para mejorar
gradual y continuamente la calidad y productividad de
los procesos.
Elemento organizacional de estrategias como TQM o
TPS.
Filosofa de vida para el desarrollo personal en
armona con el entorno.
El mensaje del kaizen es que no debe pasar un da sin
que se haya hecho alguna clase de mejoramiento
en
158
algn lugar de la compaa. !Hoy mejor que ayer,
KAIZEN
En resumen, el Kaizen es una filosofa de gestin
que genera cambios o mejoras incrementales
pequeas en los procesos de trabajo, lo cual
permite reducir despilfarros y por consecuencia
mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la
organizacin a una espiral de innovacin
incremental.
15
9
TQM
(Administracin de la Calidad
Total)

MSc
TQM
Total)
CALIDAD TOTAL es la expresin ms utilizada
para referirse a una forma de administracin
que persigue un cambio de actitud hacia la
bsqueda de la excelencia; es en realidad una
filosofa empresarial orientada a satisfacer
mejor que los competidores, de forma
permanente y plena, las necesidades y
expectativas de los clientes y usuarios de una
empresa, mejorando continuamente todo en
la organizacin, con la participacin activa de
todos sus miembros, para el beneficio de la
empresa, el desarrollo humano de sus
integrantes y el aumento en la calidad161
de
TQM
Total)
La gestin de la calidad total implica la
integracin sistmica de la organizacin a
toda la cadena de suministro, mediante el
aprendizaje continuo y la adecuada gestin
del cambio.
Quizs la ms importante caracterstica de la
filosofa de la Calidad Total es su enfoque
humanista.
Se debe garantizar el trato digno y justo con
todo el personal, procurando que las personas
trabajen por conviccin, desarrollando todo su
potencial para aprovechar sus capacidades en
162
beneficio propio y de la empresa.
El ciclo Deming
PLANEAR.
PLANIFICAR LAS
ACTIVIDADES Y
OBJETIVOS PARA
CUMPLIR LOS
REQUISITOS
ACTUAR
SOBRE LAS CAUSAS

DE LOS PROBLEMAS
PARA MEJORAR EL
SISTEMA
HACER DE
ACUERDO CON LO
PLANEADO DE
MANERA
CONTROLADA.
VERIFICAR, QUE
SE HACEN DE ACUERDO
CON LO PLANEADO
ASEGURARSE
163
Crculos de Calidad
Los Crculos de Calidad son sistemas de
participacin cuyo desafo es incorporar a los
trabajadores a un movimiento productivo en el
que voluntariamente se empeen en hacer
mejor su trabajo y en equipo, con sus
compaeros, optimizar los recursos que
manejan.
El Sistema parte del principio de que quien
mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por
lo tanto es quien lo puede optimizar.
Al ser los mismos trabajadores quienes llevan
las propuestas a la prctica, se van a asegurar
que sus ideas alcancen el xito, y por lo tanto
ISO 9000

MSc
ISO 9000
Serie de Normas de la Organizacin
Internacional de Normalizacin, reconocida
internacionalmente como un modelo para
ayudar a desarrollar el Sistema de Gestin de
Calidad de una organizacin.
Indican como deben funcionar en conjunto los
elementos del sistema para asegurar la calidad
de los bienes y servicios que produce la
Organizacin.
Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser
el Sistema de Gestin de la Calidad de una
organizacin, sino que fija requisitos mnimos
que deben cumplir los sistemas de gestin
de la
166
Sistemas Integrados de
Gestin

MSc
ISO 9000
Serie de Normas de la Organizacin
Internacional de Normalizacin, reconocida
internacionalmente como un modelo para
ayudar a desarrollar el Sistema de Gestin de
Calidad de una organizacin.
Indican como deben funcionar en conjunto los
elementos del sistema para asegurar la calidad
de los bienes y servicios que produce la
Organizacin.
Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser
el Sistema de Gestin de la Calidad de una
organizacin, sino que fija requisitos mnimos
que deben cumplir los sistemas de gestin
de la
168
Manufactura Esbelta
(LEAN)

MSc
LEAN
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)

o simplemente LEAN, es el nombre que
se le dio en USA al Sistema de Produccin
Toyota (TPS), el cual promueve los

procesos de manufactura estrictos y
eficientes, manteniendo el respeto al
trabajador.
Su principal propsito es el
mejoramiento de la productividad y la
reduccin de los costos mediante la
eliminacin del desperdicio y el
Ing. Ind.incremento
Leonardo Silva Franco, MSPP
170
de la eficiencia.
LEAN
Los principales precursores de Manufactura

Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo.
Taiichi durante los 40s y los 50s fue el
gerente de ensamble en Toyota y desarroll
muchas mejoras que eventualmente se
convirtieron en el mtodo de produccin
Toyota.
Por otro lado Shingo, por los 60s desarroll lo
que hoy se conoce como Poka-Yoke o a
prueba de errores, y en 1969 naci el SMED
cuando redujo el tiempo para cambios de
setup en una prensa de 1000 toneladas de 4
horas a 3 minutos.
MANUFACTURA ESBELTA
Principios del Pensamiento Esbelto
1. Definir el Valor desde el punto de vista del
cliente
2. Identificar la corriente de Valor (value
stream)
3. Crear Flujo
4. Producir el Jale del Cliente
(pull system)
Mudas:
desperdicios
Lean identifica siete tipos de desperdicios:
Sobreproduccin
Esperas para el siguiente paso
Transporte innecesarios
Sobreprocesamiento
Inventario Excesivo
Movimientos innecesarios
Productos defectuosos
Y un octavo:
el talento humano mal o no utilizado
173
Mudas:
Sobreproduccin
Este desperdicio se refiere a producir ms de lo

que el cliente nos esta demandando la
cantidad que est dispuesto a pagar, sea por
un producto un servicio;
Se produce comnmente al tratar de alcanzar
un "estndar" de produccin, para que la
gente no este ociosa o para aprovechar al
mximo la capacidad instalada en la lnea de
produccin.
174
Mudas: Esperas
Personas o mquinas
esperando por materiales,
mantenimiento, materiales
esperando controles, el
prximo proceso, etc.
Es comn encontrar este
tipo de desperdicio en una
lnea de produccin al no
tener un podemos
buen balanceo
del
Tambin
detectar
este desperdicio al
flujo.
no
tener sincrona en la cadena de suministro,
en funcin de los requerimientos del cliente, la

capacidad de produccin y la provisin de
materia
Ing. Ind.
Leonardo Silvaprima
Franco, MSPP
175
Mudas: Transportes
Este desperdicio se
detecta en los procesos
que tienen las
operaciones distribuidas
(Layout) de manera
dispersa en el piso de
produccin y/o entre
departamentos, con un
orden inadecuado de la
secuencia de operacin.
176
Mudas:
Sobreprocesamiento
Se entiende por sobre-proceso

el hecho de aplicar recursos
dems en el proceso de
manufactura o desarrollar
operaciones innecesarias que
no agregar valor al producto;
en general, toda actividad que
no aporte valor al cliente se
convierte en este tipo de
Ejemplos: generar ms informacin de la necesaria,
desperdicio.
limpiar dos veces, utilizar mucho ms liquido de lo

necesario para purgar una instalacin, circuito de
aprobacin con mltiples firmas, controles excesivos, etc.
177
Mudas: Inventarios
El objetivo de la manufactura
es producir "producto
terminado" listo para
venderse al cliente; cuando
se generan inventarios en
las diversas fases del
proceso, se desperdician
superficies en el
almacenamiento, se generan
problemas de circulacin y
seguridad, materiales en
exceso volvindose
obsoletos y, en ltima
instancia estancamiento del
178
Mudas:
Movimientos
La falta de coordinacin y
orden en las tareas de los
miembros del proceso hace
que se desperdicien tiempo y
movimientos en el traslado
de una persona de un punto
a otro sin agregar valor al
producto.
Tambin encontramos este desperdicio en
estaciones de trabajo en las cuales la
secuencia de las operaciones no esta
definida de acuerdo a las caractersticas de
la naturaleza del producto y de la persona
que lo transforma.
179
Mudas: Defectos
Cuando no se cumple con hacer bien las cosas

a la primera oportunidad, tenemos como
consecuencia prdidas, "costos de mala
Calidad, como lo son el "Scrap" y el retrabajo,
los cuales nos hacen volver a invertir en ms
recursos para la elaboracin de los productos
requeridos por el cliente.
180
Mudas: Talento mal o no

utilizado
El recurso ms valioso de todo proceso es el

ser humano; sin embargo, en algunos centros
de trabajo se manejan paradigmas que no
permiten apreciar el valioso aporte que puede
dar una persona.
El ser humano tiene un
potencial magnfico, que
debidamente aprovechado,
aporta valor agregado a los
procesos y aumenta su
sentido de auto realizacin
y satisfaccin en el trabajo.
181
Las 5 Ss
Ing. Leonardo Silva Franco, MSc.
Las 5 Ss
El nombre - Las 5S - proviene de las

palabras que lo caracterizan, las cuales,
en la transcripcin fontica de los
ideogramas japoneses al alfabeto
latino, comienzan con S.
SEIRI SEPARAR,
SEITON ORDENAR,
SEISO LIMPIAR,
SEIKETSU ESTANDARIZAR,
SHITSUKE AUTODISCIPLINA
1 Seiri
Utilizacin
Est aprovechado el espacio en su
organizacin o empresa al mximo, de

manera eficiente y racional?
Todo el mundo tiene el material

documentacin
y herramientas - necesario
Organizar
es identificar,
para desarrollar
clasificar,
separar su
y labor?
eliminar del puesto de
trabajo todos los
materiales
innecesarios,
conservando todos los
materiales necesarios
1 Seiri
Qu criterio se usa para SEPARAR lo

necesario de lo innecesario?
Utilizacin
1- Un objeto es necesario cuando se lo

usa, no interesa cunto.
2- Es innecesario cuando no se usa.
Quines determinan su uso?
Las personas que realizan las tareas; solo

ellas y nadie ms que ellas son las que
saben cmo y con qu hacen las cosas,
por lo tanto son las idneas para
determinar su utilidad.
2 Seiton
Orden
Encuentra cualquier herramienta o

documento en menos de 30 segundos y
sin necesidad de desplazarse de su puesto
de trabajo o de preguntar a otros?
Ordenar es establecer la
manera en que los
materiales necesarios
deben ubicarse e
identificarse para que
cualquiera pueda
encontrarlos, usarlos y
reponerlos de forma
2 Seiton
Orden
Ordenar es asignar un lugar fijo a cada

elemento tomando en consideracin las
caractersticas de:
Seguridad:
Que no puedan caerse y que no estorben.
Calidad:
Que no se puedan mezclar o perder.
Eficiencia:
Minimizar el tiempo de bsqueda.
2 Seiton
Orden
Qu criterio se usa para ordenar?

Para efectuar el ordenamiento de los
objetos se utiliza la frecuencia de uso:
Cuando ms se usan, ms cerca deben
estar de las personas; cuando menos se
usan, ms alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental
pues de esta forma se minimizan los
tiempos de movimiento para la bsqueda
de un objeto, como consecuencia de un
mejor layout.
2 Seiton
Orden
Con una correcta UBICACIN se consigue

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA
COSA EN SU LUGAR.
Mediante la IDENTIFICACIN se establece
un lenguaje comn: UN NOMBRE PARA
CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO
NOMBRE.
3 Seiso
Limpieza
Han habido en su empresa averas en la

maquinaria por falta de limpieza?
Se ve obligado a dedicar alguna jornada
a limpiar en vez de trabajar
normalmente?
Limpiar consiste en
mantener limpio el puesto,
asegurando que todo se
encuentra siempre en
perfecto estado de uso.
3 Seiso
Limpieza
La limpieza implica identificar y eliminar

las fuentes de suciedad, los lugares
difciles de limpiar, los residuos y las
piezas deterioradas o daadas, para lo
que se deben establecer y aplicar
procedimientos de limpieza.
Adems, hay que darle a las cosas el
aspecto de nuevo (correcto
mantenimiento).
La idea es actuar con un enfoque
preventivo:
Seiketsu
Estandarizar
Puede alguien ajeno a un departamento

o seccin de su empresa ver que algo no
est bien ubicado o no funciona
correctamente?
Seiketsu
Estandarizar
Al implementar las 5S's, nos debemos

concentrar en estandarizar las mejores
prcticas en nuestra rea de trabajo,
proporcionando mecanismos,
instrucciones, reglas para lograr que ste
se mantenga constantemente en un
estado de orden, higiene y limpieza; es
decir, funcionando apropiadamente las 3
primeras Ss.
Seiketsu
Control Visual
El Control Visual consiste en distinguir

fcilmente una situacin normal de otra
que no lo es, mediante una norma visible
para todos a travs de dispositivos y
soportes visuales (manmetros,
contadores, marcas que denotan la
ausencia de una herramienta o
agotamiento de un material).
Es un control por excepcin, que permite
identificar con rapidez las situaciones o el
funcionamiento fuera de lo normal.
Seiketsu
Control Visual
5 Shitsuke
Autodisciplina
EST SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR

ORGANIZADO, MS LIMPIO Y ORDENADO QUE
HACE UN AO?.
Disciplina y Hbito consiste

en trabajar
permanentemente de
acuerdo con las normas
establecidas, asumiendo el
compromiso de todos para
mantener y mejorar el nivel
de Organizacin, Orden y
Limpieza en la actividad
diaria.
5 Shitsuke
Autodisciplina
En el contexto de las 5S el trmino DISCIPLINA

no implica una obligacin impuesta por otros.
DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE
SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA
CONVICCIN.
El HBITO se crea mediante la actuacin repetida
siguiendo las normas. La prctica constante,
refuerza los hbitos correctos.
Si no hay disciplina y no se adquieren los hbitos
correctos, por no seguir las normas y
procedimientos diseados en cada fase, todo el
trabajo y esfuerzo personal realizado durante la
implantacin de las cuatro primeras S habr
servido de muy poco.
Ejemplos 5S
Se aprecia la diferencia?
SIX SIGMA

MSc
SIX SIGMA
Six Sigma es una estrategia de mejora

continua del negocio que puede ser
definida y entendida en tres niveles
distintos: Una mtrica, una metodologa y
una filosofa.
Mtrica: 3.4 Defectos Por Milln de Oportunidades.

Metodologa: DMAIC / DFSS
Filosofa: Reducir toda variacin en los procesos
de un negocio y tomar decisiones enfocadas en el
cliente.
200
Principios de Seis Sigma

1. Autntica orientacin al cliente.
2. Gestin orientada a datos y hechos
3. Orientacin a procesos, gestin por procesos y
mejora de procesos
4. Gestin proactiva
5. Colaboracin sin fronteras (trabajo en equipo de
toda la organizacin)
6. Bsqueda de la perfeccin, tolerancia a los errores.
Six Sigma se enfoca en la mejora, como una
estrategia para lograr una mayor rentabilidad global
de la compaa.
Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de
alcanzarla; la persigue slo si agrega valor al cliente y
a la empresa.
Nivel Sigma
La meta de la metodologa Six Sigma es que los lmites de

especificacin se encuentren a 6 sigmas (desviaciones
estndar) de la media y el proceso alcance un ndice de
capacidad de 2.
Ruta hacia el Seis Sigma

Niveles Sigma
y Defectos Por
Milln de
Oportunidades
(DPMO)
6 Sigma3.4 Defectos
5 Sigma
4 Sigma
3 Sigma
2 Sigma
233 Defectos
6,210 Defectos
66,807 Defectos
308,537 Defectos
Origen y crecimiento de Seis

Sigma(Bill
Motorola
Motorola
(Bill Smith):
Smith): La
La compaa
compaa que
que invent
invent Seis
Seis
Sigma
Sigma que perfeccion Seis
GE
(Jack
Welsh):
La
compaa
GE (Jack Welsh): La compaa que perfeccion Seis
Sigma
Sigma
SIX SIGMA
205
El equipo de calidad
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt
--Liderazgo
Liderazgoespecializado
especializado
--Experto
Expertoen
enSeis
SeisSigma
Sigma
--Maestro
Maestrode
deBlack
BlackyyGreen
Green
Belts
Belts
-- Parte
Partemedular
medular
Black Belt - Maestro
Maestrode
deGreen
GreenBelts
Belts
--Recurso
Recursode
deTiempo
TiempoCompleto
Completo
--Habilitados
Habilitadospara
paradesarrollar
desarrollar
proyectos
proyectoscomplejos
complejos
Green Belt
Green Belt
--Recursos
Recursosde
de
ootiempo
tiempo
completo
completo
--Expertos
Expertosen
enfunciones
funcionesyy
habilitados
habilitadospara
paradesarrollar
desarrollar
proyectos
poco
complejos
proyectos poco complejos
Metodologa DMAIC
Identificar y plantear el problema prctico
Validar el problema prctico a travs de
la recoleccin de datos
Convertir el problema prctico en
estadstico, definir metas e identificar
posibles soluciones
Probar y confirmar la solucin estadstica
Convertir la solucin estadstica en una
solucin prctica
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Definir
Voz del Cliente Quin quiere el proyecto y
porqu ?
El alcance del proyecto / mejora
Objetivos y beneficios
Miembros clave del equipo / recursos para el
proyecto
Mapa o diagrama del proceso a ser mejorado
Las variables CTQ (crticas para la calidad) o
KPI (Key Process Indicator) de los principales
procesos.
Revisin gerencial y puntos clave de logros
Adjudicacin de presupuesto
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Medir
Asegurar la fiabilidad del sistema de
medicin
Preparar un plan de recoleccin de
datos
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
Recoleccin de datos
establecer las oportunidades, unidades y
cantidades de los defectos, determinar la
variacin, los valores esperados de las
variables clave y el nivel sigma del proceso.
I
Mejorar
C
Controlar
Analizar
Entender el problema estadstico
Estudio de capacidad inicial del proceso
estable
las brechas entre los valores
esperados y reales del
rendimiento del proceso,
Definir la meta de mejora estadstica

Identificar los factores significativos de
fuentes de variacin
Determinar las pocas x (causas) vitales que dan
lugar a Y (defectos) en la relacin Y = f(x).
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
Mejorar
Mapa del Proceso Mejorado
Solucin Piloto
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
Elevar el rendimiento del proceso objetivo,

mediante el diseo e implementacin de
soluciones creativas.
I
Mejorar
Poner en marcha las potenciales soluciones

a las causas de los defectos y problemas
previamente identificados y analizados.
C
Controlar
Identificar lmites de operacin de factores

significantes
Controlar
Asegurar la fiabilidad del sistema de
medicin para factores claves
Mejorar la capacidad del proceso

Verificar que las mejoras implementadas
se mantengan con los resultados
esperados.
Plan de Sostenimiento
- Control Estadstico del Proceso
- Mtodos a Prueba de Error
- Plan de Control
D
Definir
M
Medir
A
Analizar
I
Mejorar
C
Controlar
LEAN SIX SIGMA

MSc
Lean Six Sigma
Entre las tendencias empresariales de los ltimos

aos en lo que se refiere a metodologas de
mejoramiento, tiene cada vez mayor presencia la
que se conoce como Lean Six Sigma. Lean Six
Sigma busca integrar los beneficios del
pensamiento esbelto con la metodologa robusta
y las herramientas de Six Sigma.
Mientras que Six Sigma se orienta hacia la

reduccin de la variacin y la mejora de los
resultados de los procesos utilizando
herramientas estadsticas, Lean (manufactura
esbelta) est involucrada principalmente en la
eliminacin de desperdicios y el mejoramiento
del flujo del proceso, implementando los
Conceptos de Lean Six

Sigma
Lean significa velocidad.
Los procesos lentos son procesos caros.
El indicador Lean es la Eficiencia del Ciclo del
Proceso.
Los tamaos de lote deben calcularse utilizando
las variables de flujo.
95% de los tiempos de ciclo en la mayora de
los procesos son tiempos de espera.
Para mejorar la velocidad, se necesita
identificar y eliminar las mayores trampas de
tiempo, lo cual puede realizarse aplicando las
Tres Leyes de Lean Six Sigma
215
Las leyes de Lean Six

Sigma
LEY CERO:
LEY DEL MERCADO
PRIMERA LEY:
LEY DE LA FLEXIBILIDAD
SEGUNDA LEY: LEY DE LA FOCALIZACIN

TERCERA LEY:
LEY DE LA VELOCIDAD
216
TOC
Teora de las Restricciones
TOC Teora de las

Restricciones
La Teora de las restricciones, descrita por
primera vez por Eli Goldratt al principio de los

80, es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as
encontrar maneras de mejorar.
Est basada en el simple hecho de que los
procesos de cualquier mbito, solo se mueven
a la velocidad del paso ms lento.
La teora enfatiza la importancia de focalizarse
en la gestin adecuada del principal factor
limitante. En la descripcin de esta teora,
estos factores limitantes se denominan
218
restricciones o "cuellos de botella".
TOC Teora de las

Restricciones
TOC es una metodologa sistmica de gestin y

mejora de una empresa que, en pocas palabras,
se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro
es ganar dinero de forma sostenida,
satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo
se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda
empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
219
Medidas del sistema
Necesitamos medidas que nos indiquen

como nos va, que tan bien lo estamos
haciendo en alcanzar la meta principal.
Una mxima de control de procesos dice:
No puedes controlar lo que no puedes
medir.
Si la meta es ganar dinero, entonces la
medida debe estar relacionada a una
unidad monetaria.
La Utilidad Neta y el Retorno sobre la
Inversin nos indican si nos estamos
acercando a La Meta
Nuevas Medidas
Cunto dinero fresco genera la

empresa?
TRUPUT
Cunto dinero captura la empresa?
Cunto dinero tenemos que gastar

para operar la empresa?
INVENTARIOS
GASTOS OPERACIONALES
UN = T GO
ROI = (T-GO) / I
Limitaciones
De las tres medidas (T, I and GO),

solamente TRUPUT puede ser movida (sin
lmite) en una direccin (incrementar) que
resulte en una mejora de la UTILIDAD y
del ROI.
Las otras tienen un lmite.
Sin embargo, cuando una compaa no
est haciendo suficiente dinero (o
perdiendo demasiado dinero), cul es la
medida en que tpicamente se enfocan
para lograr el cambio?: Gastos de
Operacin.
Produccin Sincrnica DBR
En las operaciones industriales, la solucin

TOC busca halar los materiales a travs del
sistema, con un mtodo conocido como
DBR.
DBR (DrumBufferRope)
(Tambor-Amortiguador-Cuerda)
El tambor est en la restriccin fsica de la
planta: el centro de trabajo, mquina u
operacin que limitan la capacidad del
sistema entero para producir ms. El resto
de la planta sigue el ritmo del tambor.
Produccin Sincrnica DBR
El amortiguador protege al tambor, para

que siempre tenga trabajo que fluye hacia
l. Los amortiguadores en DBR, en lugar de
la cantidad de material, tienen al tiempo
como su unidad de medida.
La cuerda es el mecanismo de salida de
trabajo para la planta. Solo un buffer de
tiempo en frente de una orden hace la
debida liberacin a la planta.
TECNOLOGA DE LA PRODUCCIN OPTIMIZADA

El tambor, el colchn y la cuerda (DBR)
El tambor
CT1
CT2
CT3
CT4
La cuerda
El colchn
(buffer)
CT5
Capacidad Balanceada
5
La capacidad promedio individual es 5 partes/hora.

La capacidad promedio del sistema es 4.5 partes/hora.
Por qu?
Las fluctuaciones estadsticas negativas se acumulan y no
existe la capacidad de recuperarlas
Dos Fenmenos en el
sistema
Balancear la capacidad no considera dos

fenmenos siempre presentes en los
sistemas productivos: Eventos dependientes
y fluctuaciones estadsticas.
Estos no le permitirn al sistema producir a

la capacidad promedio de los recursos.
Por ello, NO queremos tener 100% de
eficiencia en la mayora de nuestros
recursos.
El ptimo local no nos lleva al ptimo global
(un sistema que tiene altas eficiencias
locales en todos sus recursos no es un
sistema muy eficiente)
Lgica Perversa
Creemos que necesitamos tener 100% de

eficiencia en todos los lugares, porque esta
es la nica manera de sacar el mximo
provecho de nuestras inversiones.
Si hemos invertido en un proceso que tiene
una capacidad de 100 partes/hr, por qu
tenemos que usar menos que eso?
Si hacemos esto, entonces no tendremos
que invertir ms de lo necesario? Esto es,
mis inversiones y mis gastos sern ms
grandes que lo necesario.
Proceso
de
mejoramiento
continuo
1. IDENTIFICAR la limitacin
del sistema
Identificar (restriccin)
el recurso que limita un mayor
desempeo (o flujo) del sistema. Es el
eslabn ms dbil. En una planta los
recursos que determinan el flujo mximo
se llaman Recursos con capacidad
restringida. (cuellos de botella)
Proceso
de
mejoramiento
continuo
2. Decidir cmo EXPLOTAR la

restriccin delSacar
sistema.
la
mxima
eficiencia a la restriccin
con sus caractersticas
existentes.
Cualquier
minuto perdido en este
recurso es un minuto
perdido
en
todo
el
sistema. Lo debemos
proteger.
Proceso
de
mejoramiento
continuo
3. SUBORDINAR todo lo dems

Dejar anterior.
que
la
restriccin
a la decisin
marque el paso a todos los

dems
componentes
del
sistema.
Todos los otros recursos deben
trabajar al ritmo de la
restriccin.
Proceso
de
mejoramiento
continuo
4. ELEVAR la restriccin.
Incrementar
la
capacidad hasta que la
restriccin se rompa.
Este recurso deja de ser
la restriccin.
Otra
restriccin
limitar al sistema.
Proceso
de
mejoramiento
continuo
5.Si en alguno de los pasos

anteriores se elimina la
restriccin, REGRESE al paso
1.
Los 5 pasos son usados para alcanzar

mejoras
qunticas,
a
travs
del
apalancamiento
en
la
simplicidad
inherente del aspecto fsico del sistema.
Es un Proceso de Mejora Continua.
No hay que permitir que la inercia cause
una restriccin al sistema.
TLS
TOC LEAN SIX SIGMA

MSc
Las 3 Mu en los Procesos

MUDA: Desperdicio
MURA:
Variaciones
MURI:
Tensiones
Aplicando TLS
La fortaleza de TOC radica en su capacidad de
dar un foco apropiado para los esfuerzos de
mejoramiento; sinembargo, TOC no provee las
herramientas analticas y tcnicas necesarias
para expandir la restriccin, mejorar el flujo del
proceso o reducir la variabilidad.
Lean, en contraste, consta de una gran cantidad
de herramientas para eliminar desperdicios, pero
adolece de mecanismos apropiados de
focalizacin, de forma que a veces el esfuerzo de
mejora puede convertirse en un desperdicio.
Six Sigma tiene la fortaleza de sus tcnicas
estadsticas para reducir la variacin en los
236
procesos, pero al igual que Lean es limitado
en la
TLS
Al combinar el poder focalizador de TOC
para identificar cules son y dnde estn
las limitaciones para la generacin de
beneficios de la empresa, con las
tcnicas y disciplinas de Lean Six Sigma,
es posible incrementar la efectividad de
los esfuerzos de mejoramiento y en
consecuencia, los resultados del
negocio.
A esta combinacin se la ha
denominado: TLS, (las iniciales de cada
237
metodologa).
Aplicando TLS
238
Manufactura gil

MSc
MANUFACTURA AGIL
El trmino de manufactura gil (agile
manufacturing) surge a finales de la dcada de los
90, cuando las grandes empresas manufactureras
se enfrentaron al enorme reto de proporcionar
mayor flexibilidad en sus procesos de fabricacin,
con tiempos de produccin ms cortos y productos
y servicios ms variados.
La manufactura gil es el trmino aplicado a una
organizacin que ha creado los procesos, las
herramientas y que ha capacitado a sus
integrantes de manera que pueda responder
rpidamente a las necesidades del cliente y a los
cambios del mercado, sin dejar de controlar
los
240
MANUFACTURA AGIL
La manufactura gil es una visin de
empresa, que incluye:
Mayor diversificacin de productos, fabricacin

por pedido a un costo unitario relativamente bajo.
Introduccin rpida de productos nuevos o
modificados,
Productos que se pueden actualizar, diseados
para desensamblarlos, reciclarlos y
reconfigurarlos.
Relacin interactiva con el cliente.
Reconfiguracin dinmica de procesos de
produccin con el fin de dar lugar desde pequeos
241
cambios en el diseo hasta nuevas lneas de
MANUFACTURA AGIL
La manufactura gil se enfoca en la operacin
del negocio y en los resultados, poniendo un
especial nfasis en el control de procesos por
computadora, la automatizacin, la aplicacin
de software y las soluciones en plataformas
web.
La manufactura gil propone cinco estrategias
que pueden generar una verdadera
manufactura flexible:
1. Asociaciones estratgicas con otras
organizaciones.
2. Identificacin y definicin adecuada del core del
negocio.
3. Crear interdependencias.
242
4. Contar con redes y mecanismos de
Mejoramiento continuo o
cambio radical?

MSc
Mejoramiento continuo o cambio

radical?
P
Reingeniera
Ca Y
Mejora
Continua
Ca X
244
Reingeniera de Procesos
La reingeniera constituye una recreacin

y reconfiguracin de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica
volver a crear y configurar de manera
radical l o los sistemas de la compaa a
los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto perodo de
tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y
calidad, para la obtencin de ventajas
competitivas.
245
PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE

PROCESOS
1. Eliminacin de la burocracia
2. Eliminacin de la duplicacin
3. Evaluacin del valor agregado
4. Simplificacin
5. Reduccin del tiempo de ciclo del proceso
6. Prueba de errores
7. Eficiencia en la utilizacin de los equipos
8. Lenguaje simple
9. Estandarizacin
10.Alianzas con proveedores
11.Mejoramiento de situaciones importantes
12.Automatizacin y/o mecanizacin
246
Cmo se relacionan estas

estrategias?
Pueden trabajar juntas?
Como se ha visto, son varias las metodologas
utilizadas por las empresas ante la necesidad de
obtener mejores resultados en aspectos como la
calidad, el costo, el nivel de servicio, plazos,
flexibilidad en atencin de pedidos, etc.,
presionados por un entorno altamente cambiante y
competitivo.
Hay una tendencia creciente a seleccionar las
mejores caractersticas de cada metodologa y a
utilizarlas de manera integrada, para capitalizar las
fortalezas y superar las limitaciones de los
enfoques individuales.
Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los
247

estrategias?
Es absurdo pretender aplicar las mismas

recetas para todas las ocasiones, dejando de
lado
el
entorno,
las
caractersticas
socioculturales y tecnolgicas de cada
empresa, sin considerar el pensar y el sentir
de sus directivos y trabajadores, no tomando
en cuenta sus particularidades, restricciones y
potencialidades.
La cuestin es ver que herramientas y

metodologas son las ms tiles para cada
caso en concreto, as como tambin modificar
estas metodologas para adaptarlas a las
necesidades
y caractersticas
particulares.
Franco
248

estrategias?
249
Creatividad e Innovacin

MSc
Creatividad e
LasInnovacin
compaas necesitan equilibrar dos tipos de
actividades: mejorar su funcionamiento actual

para ser competitivo en el corto plazo y explorar
en busca de nuevos conocimientos para el
futuro.
Es importante ser conscientes de este dilema y
tratar de manejar la mejora continua y la
innovacin simultneamente.
Innovacin se define como la capacidad de
introducir novedades en un campo determinado
del conocimiento: una idea nueva hecha
realidad o llevada a la prctica.
La innovacin supone la accin sistemtica e
intencionada de introducir novedad o
Creatividad e
Innovacin
Para innovar se necesitan conocimiento y

creatividad, aceptacin en el mercado o
la sociedad y la solucin de problemas
sociales o econmicos.
La creatividad, como proceso mental para
generar nuevas ideas, debe impulsarse
dentro de la organizacin, promoviendo
la habilidad para abandonar las vas
estructuradas y las maneras de pensar
habituales para llegar a una idea que
permita resolver un determinado
problema.
Empresas de Clase
Mundial

MSc
Empresas de Clase Mundial

La Excelencia Empresarial es el conjunto de
prcticas sobresalientes en la gestin de una
organizacin y el logro de resultados basados en
conceptos fundamentales que incluyen: La
orientacin hacia clientes, resultados, procesos y
hechos, liderazgo, implicacin de las personas,
mejora continua, innovacin, alianzas
mutuamente beneficiosas y responsabilidad
social.
Son de gran trascendencia los elementos
dinmicos que permiten a las empresas responder
y adaptarse con velocidad y eficacia a los
cambios del entorno, y si es posible ser causante
254
Empresas de Clase Mundial
Las claves del xito sin un orden particular son:
Tiempos de ciclo cortos

Costos de operacin reducidos
Mejor visibilidad de los resultados del negocio
Rpido acceso al mercado
Exceder las expectativas de los clientes
Procesos operativos externalizados
Dirigen operaciones globales
Cada uno de estos objetivos es valioso en s

mismo; sin embargo, en conjunto describen el
corazn de las actividades y actitudes que
distinguen y definen la Clase Mundial.
255
Hacia la Excelencia
Es muy claro que la forma de gestionar una

empresa actualmente no es igual a la del pasado
reciente.
Ya nada volver a ser igual.
Es necesario tomar conciencia del cambio y
actuando en consecuencia ir progresiva y
sistemticamente cambiando la organizacin,
para dar respuestas al entorno y exigencias del
siglo XXI.
Cada uno debe comprometerse con la obligacin
de mejorar constantemente.
Ing. Ind. Leonardo
Silva
ElMs.
cambio
comienza
en nosotros.
Franco
256
Camino de la excelencia
Qu procesos mejorar?
Entre otras razones:
Incumplimiento de especificaciones.
Problemas y/o quejas de clientes externos o
internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existe una mejor forma conocida de realizar el
proceso.
Incorporacin de nuevas tecnologas.
Prdidas de mercados.
Alto impacto en los objetivos empresariales.
Malas comunicaciones interfuncionales.
Ing.
Leonardo Silva Franco, MSPP
258
Ind.
Visualizacin
de mejoras al representar el
Qu procesos mejorar?
La empresa tiene que definir que procesos le interesa
mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los
problemas reales o potenciales evidenciados. Por
ejemplo:
Problemas y/o quejas de clientes externos.
Problemas y/o quejas de clientes internos.
Proceso con alto costo.
Proceso con tiempos de ciclo prolongado.
Existencia de una mejor forma conocida de realizar el
proceso.
Incorporacin de nuevas tecnologas.
Prdidas de mercados.
Existencia de peleas o malas comunicaciones
interfuncionales.
Visualizacin de mejoras al representar el proceso.
259
No se est cumpliendo con las especificaciones
CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?
Cuando el mejoramiento de los procesos no es

suficiente para ser competitivos
Cuando la tecnologa ha cambiado la manera de
hacer las cosas o tenemos productos sustitutos
que nos estn desplazando del mercado.
Cuando la tecnologa de informacin y
comunicaciones son una debilidad en nuestra
empresa.
Cuando existen mejores oportunidades de
negocios.
Cuidado con la resistencia al cambio!
CUANDO Y POR QUE CAMBIAR?
Cuando el mejoramiento de los procesos no es

suficiente para ser competitivos
Cuando la tecnologa ha cambiado la manera de hacer
las cosas o tenemos productos sustitutos que nos estn
desplazando del mercado.
Cuando la tecnologa de informacin y comunicaciones
son una debilidad en nuestra empresa.
Cuando existen mejores oportunidades de negocios.
La alternativa es cambiar la manera de hacer las cosas.
Un rediseo de nuestros procesos de negocios en forma
integral.
Cuidado con la resistencia al cambio!
IDEAS PARA ACTUAR
Se puede disminuir el nmero de personas que hacen

esto?
Hay exceso de documentos?
El estilo de direccin es inadecuado?
Est programada la capacitacin del personal?
La tecnologa de la Informacin es inadecuada?
Hay responsabilidades claras para administrar el
Proceso?
Hay Paradigmas (modelos o barreras mentales)?
Si se cambia el paradigma. Qu ocurrira con el
proceso?
IDEAS PARA ACTUAR
Por qu se tarda tanto esta actividad?

Hay pasos de inspeccin innecesaria en el Proceso?
Hay variabilidad inaceptable en los proveedores?
Se puede cambiar algo al comienzo o antes del
proceso, para mejorar los pasos siguientes?
Qu pasa si elimino este paso del proceso?
Hay oportunidad de simplificacin?
Hay pasos que pueden ser efectuados
simultneamente?
Hay cuellos de botella?
Hay Polticas, Procedimientos o Mtodos inadecuados?
Equipos de trabajo
efectivos
Una vez identificados los procesos que se desean
mejorar, debe definirse el equipo que trabajar en el
anlisis y la mejora.
En primer lugar se clarifica quien es el dueo del
proceso.
Cuando ste no tiene autoridad sobre todas las
actividades, debera designarse al gerente ms
involucrado en el proceso.
El dueo del proceso debe elegir a miembros del
equipo que:
Tengan experiencia en el proceso.
Puedan contribuir ms (conocimientos, creatividad).
Puedan asistir a las reuniones del equipo
Tengan la motivacin necesaria.
267
Conclusiones

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Tiene una estructura ms grande que el

1984-1994 T/Maker Co.

1995 Corel Corp.

Estrategia del enfoque de

Unidades de fabricacin discretas.

El coste variable por unidad es ms bajo.

La flexibilidad del producto es ms baja.

Ejemplos del enfoque de

1984-1994 T/Maker Co.

1995 Corel Corp.

Fabricar productos reciclables.

Factores que afectan a