EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

DEL OCANO AZUL

VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS

ORGANIZACIONALES
GABRIEL JIMNEZ
LENNIN CEDILLO
FRANCISCO NARVAEZ

Toda estrategia trae consigo el reto de la

ejecucin
BARRERA DE PERCEPCIN
BARRERA DE RECURSOS
LIMITADOS
BARRERA DE MOTIVACIN
BARRERA POLTICA

LIDERAZGO PARA INCLINAR LA BALANZA

EN
ACCIN
Liderazgo de Bratton en el departamento de polica de
New York en 1994
Se logr grandes resultados en tan solo 2 aos, con
pocos recursos y levantando la moral de los empleados.

LA PALANCA FUNDAMENTAL: Factores de

influencia desproporcionada.
Los cambios fundamentales en cualquier
organizacin pueden ocurrir si se genera un
movimiento epidmico en favor de una idea.

Apalancar los factores que influyen de manera

desproporcionada sobre una organizacin.

ATRAVESAR LA BARRERA DE LA
PERCEPCIN

Lograr que las personas reconozcan la necesidad de

un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre
sus causas
Las personas recuerdan mejor y reaccionan ms
eficazmente cundo ven y experimentan las cosas.
Cambio de mentalidad por decisin propia desde el
interior de las personas.

EXPERIMENTAR LA ALCANTARILLA
ELCTRICA
Vivir en carne propia los
problemas operativos

TRATAR CON LOS CLIENTES

DESCONTENTOS

Consiste en mostrar a los gerentes los

clientes ms descontentos y or sus
reclamos.
Que hacer?

Poner en contacto a empleados,

gerentes, superiores y a uno mismo en
contacto con los peores problemas
operativos?
Contratar a terceros para que realicen
encuestas, argumenta en base a cifras?

SUPERAR LA BARRERA DE LOS

RECURSOS
Hay dinero para costear los cambios
necesarios
Moderar sus ambiciones o luchar por
obtener los recursos?
Multiplicar el valor de los recursos
disponibles
ZONAS CALIENTES , ZONAS FRAS Y
NEGOCIACIN
Utilizar los recursos de manera
correcta

REDISTRIBUIR LOS
RECURSOS HACIA LAS
ZONAS CALIENTES
Evaluar las zonas fras y dirigir la
atencin hacia las zonas calientes.

Recanalizar los recursos de las

zonas fras
Los lideres buscan mtodos de mejorar la actividades o
las zonas fras con el objetivo de agilitar de forma
eficiente dichas actividades.

Embarcarse en la negociacin

Los lideres actan de manera hbil ya que velan por el

desarrollo, negociando no solo recursos rentables; sino
tambin , recursos de poco uso por otros que carecen

Superar la barra de la
motivacin
Con el fin de alcanzar un progreso en una organizacin debemos
reconocer cuando se debe hacer una cambio estratgico con el fin de
motivar al personal con recurso limitados. El rompe el statu quo
presenta una visin grandiosa para una motivacin masiva, aunque
por su costo y tiempo los lideres actan enfocndose en tres factores
Enfocarse en la personas claves
Al enfocarse en las personas claves, que son lideres por naturaleza, se esta
evitando gastar recursos como el tiempo, ya que al tratar con ellas causara
un mayor impacto ante el personal; logrando motivar, as a las personas
claves como al dems personal

 Poner a las personas clave en una pecera

Actuar en un proceso transparente ante el accionar de
personas claves, resaltando su buen rendimiento es otra
manera de motivar, ya que el dems personal buscaran
mejorar si temor a que no se aun proceso transparente
(pecera). Una manera de hacer funcionar esto es que
haya equidad es decir el modus operandi sea justo
Atomizar para hacer que la organizacin cambie por si
misma
Es el proponer desafos al persona con el propsito de
motivarlos, hacindolo pensar diferente. Mas all de lo
normal

Derrumbar la barra poltica

En el desarrollo de una organizacin, la poltica ha venido
influyendo en el progreso o retroceso de dicha organizacin. Es
por esto que los lideres deben procurar tres factores: apalancar a
los ngeles, silenciar a los demonios y conquistar a concejeros
El concejero
Es un ente poltico y personalmente respetada el cual es tomado
en cuenta por un lder para la conformacin de alta gerencia,
junto con personas con destrezas de marketing y finanzas

 Los ngeles demonios

Los ngeles son aquellas personas que saldrn ms
beneficiadas con el cambio estratgico, mientras que los
demonios son quienes tienen ms que perder.
El lder debe tratar de relacionarse con las persona mas fuertes
y resonantes (ngeles) para las futuras contravenciones con
los detractores (demonios) del nuevo cambio estratgico. Una
manera de detener a los demonios es tener en cuenta todos
los ngulos desde los cuales pueden contratacar

Cuestiones la sabidura
convencional
Con el propsito de hacer un cambio estratgico se
debe romper la cuestiones convencionales. Este libro
procura hacer el cambio mediante la actuacin de
lideres, ya que de acuerdo a esta metodologa es
realizar el cambio primeramente a los extremos para
despus cambiar el ncleo rpidamente

Incorporar la ejecucin a la
estrategia

Para el desarrollo de una organizacin se debe tener en

cuenta el trabajo en conjunto de todas las personas que
conforman dicha organizacin, para que el cambio sea
productivo. Se debe optar y preferir que el personal este
motivado y decididos a apoyar con el cambio.
Uno de los problemas ms frecuente es el pnico del
personal en participar en el cambio de estratgico, es por
eso que el lder debe tener en cuenta en que la
participacin debe ser desde el principio del cambio

Un proceso deficiente puede

arruinar la ejecucin de la
estrategia

SI se realiza un cambio estratgico pero sin tener en

cuenta la participacin del persona en su totalidad, el
proceso de ejecucin de la estrategia puede o mas
bien falla

El poder del proceso equitativo

De acuerdo a investigaciones las personas les interesa
tanto la justicia del proceso a travs del cual se genera
como el resultado mismo. Esto motiva a las personas a
participar con inters en el cambio estratgico

La participacin se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones

estratgicas que las afectan, solicitando sus ideas y permitiendo los mritos de las ideas y
de los supuestos de los dems.
La participacin indica que la gerencia tiene respeto por las ideas de los dems y esto da
lugar a mejores decisiones estratgicas de parte de la gerencia y a un mayor compromiso
de todos los involucrados frente a dichas decisiones.
La explicacin se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben
comprender la razn por la cual se toman las decisiones estratgicas definitivas. Al dar
explicacin de las decisiones tomadas las personas se quedan tranquilas al saber que han
tomado en cuenta sus opiniones y que las decisiones son imparciales y se toman en
beneficio colectivo.
Claridad en las expectativas, los gerentes deben comunicar las reglas del juego, aunq las
expectativas son exigentes, los empleados deben saber desde un principio cules son los
parmetros segn los cuales se les juzgara y cules los castigos por no cumplir.

Historia de 2 fabricas
Cmo operan los tres principios del proceso equitativo
para incidir sobre la ejecucin de la estrategia en el
corazn de la organizacin?
2 Fabricas, afiliadas a ELCO(Fbrica de sistemas de
ascensores) finales 80 se declinaron las venta de la
industria de ascensores, Antes del descenso de la
demanda de mercado ELCO decidi ofrecer un cambio
de produccin, a las 2 fabricas afiliadas Chester y High
Park.
El cambio de estrategia se instalara en Chester y luego
en High Park, debido a que en Chester las relaciones
gerencia y empleados eran ejemplares hasta el punto

 En High Park se esperaba resistencia ante ese cambio y cualquier otro a causa de la
fuerte oposicin del sindicato. Se esperaba repercusiones positivas a travs de
Chester.
La introduccin del nuevo proceso de produccin en Chester no tard en generar el
desorden y la rebelin.
En la planta Chester, los gerentes de Elco violaron los tres principios bsicos del
proceso equitativo.
No pidieron participacin de los empleados en las decisiones estratgicas que los
afectaba directamente, se intensificaron los malos ambientes entre gerente y
empleado debido a que este no explico la razn de los consultores y los empleados
pensaban que iban a ser recortes de personal.
Gerencia explico en sesin de media hora los nuevos mtodos de trabajo y que
cambiaran a la manufactura de celular. Los empleados se quedaron soprendidos
sin comprender el razonamiento sobre el cual se apoyaba el cambio. Los gerentes
tomaron su silencio como seal de aceptacin.

 Cuando empleados preguntaron porque el cambio:

Para mejorar la eficiencia, Pero los gerentes no
explicaron porque mejorar la eficiencia.
Encontraste con High Park respeto los tren principios del
proceso equitativo al implantar el cambio estratgico.
Presento los consultores a los trabajadores, tuvieron
reuniones para para hablar de la necesidad del cambio
de estrategia.
Los empleado comprendieron claramente las metas y
expectativas.

Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca su valor, no
como mano de obra, personal o recursos humanos, sino como seres humanos
merecedores de un trato justo y digno, como individuos valiosos, independientes de su
posicin jerrquica.
Desde el punto de vista intelectual, las personas buscan reconocimiento y reflexin sobres
sus ideas, y adems, que las consideren lo suficientemente inteligentes como para
aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan.

teora del reconocimiento intelectual y emocion

Hay una estrecha relacin entre la aplicacin del proceso equitativo y el reconocimiento
emocional y intelectual. Es la manera de demostrar, con obras que hay inters por mostrar y
confianza en el individuo y tambin una confianza profunda en su conocimiento, su talento y
su pericia.
El reconocimiento inspiraba a una fuerte motivacin intrnseca, la cual empujaba a las
personas a hacer ms de los que se les peda y cooperar voluntariamente.
Hay una contraparte. Tanto en reconocimiento como emocional.