Administ Procesos

DR MARCOS PEREZ GAMEZ
COORDINADOR DE CALIDAD Y DESEMPEO

INSTITUMEXICANO DEL SEGURO SOCIAL
1
Gonzalo Reyes Olvera
2
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Administracin por Procesos

Enfoque de sistemas
Tipos de procesos
Componentes de un proceso
Mapeo de procesos
Anlisis de procesos
Mejora de procesos
Concepto de servicio y
desperdicio
9. Evaluacin de procesos y
control estadstico
3
Administracin de
Procesos y Sistemas
Organizacionales
En este mdulo se renen los principios y
los elementos que le permitirn a los
participantes comprender la gran la
importancia de la administracin de
procesos, como esquema de organizacin
y estructura que determina una clara
orientacin al usuario.
4
Las modernas tendencias organizacionales

tales como:
Los sistemas de gestin de la calidad,
ISO-9000:2000 y
Premios Nacionales de Calidad
De logstica y administracin
Supply Chain Management
Seis Sigma
y de orientacin al Cliente,
BPR
CRM
se basan en los procesos.
5
Sistemas
6
Sistema
Conjunto de Elementos que interactan
entre s con un fin.
7
Sistema
Totalidad
Integridad
Holismo
Interconectividad
Todo y Todos Depende de Todo y de Todos

Sunyata
8
Propiedades de un sistema
1. Las propiedades o el
comportamiento de cada elemento
del conjunto tienen un efecto en las
propiedades o el comportamiento del
conjunto tomado como todo. Por
ejemplo, cada rgano del cuerpo
animal afecta su funcionamiento
global.
9
2. Las propiedades y comportamiento de
cada elemento, y la forma en que
afectan al todo, dependen de las
propiedades y comportamiento al menos
de otro elemento en el conjunto. En
consecuencia, no hay parte alguna que
tenga un efecto independiente en el todo
y cada una est afectada al menos por
alguna otra parte. Por ejemplo, el
comportamiento del corazn y el efecto
que tiene en el cuerpo dependen el
comportamiento de los pulmones.
10
3. Cada subgrupo posible de elementos del
conjunto
tiene
las
dos
primeras
propiedades: cada uno tiene un efecto no
independiente en el total. En consecuencia,
no se puede descomponer el total en
subconjuntos independientes. No se puede
subdividir un sistema en sistemas
independientes. Por ejemplo, todos los
subsistemas del cuerpo animal, tales como
los subsistemas nerviosos, respiratorio,
digestivo y motor, intercalan, y cada uno
afecta el desempeo del todo.
11
EL PENSAMIENTO
SISTEMICO ES UNA
DISCIPLINA PARA VER
LAS ESTRUCTURAS
QUE SUBYACEN A LAS
SITUACIONES
COMPLEJAS, Y PARA
DICERNIR CAMBIOS DE
ALTO Y BAJO
APALANCAMIENTO.
PARA INTEGRAR EN UNA
TOTALIDAD PRODUCTIVA
A LOS SISTEMAS
12
1.- La estructura influye sobre

la conducta.
2.- La estructura de los
sistemas humanos es sutil.
3.- El punto de
apalancamiento a menudo
se descubre mediante
Nuevos modos de pensar.
13
NUESTRO MODELO
MENTAL
DETERMINA LA
FORMA DE
RESOLVER LOS
PROBLEMAS DE LA
REALIDAD
14
Es necesario ver totalidades

Hay que ver interrelaciones en
vez de cosas
Es ver patrones de cambio en
vez de solo instantneas
Hay que descubrir y definir las
interconexiones sutiles que
confieren a los sistemas
vivientes sus carcter singular
15
LA ESENCIA DEL
PENSAMIENTO SISTEMICO
RADICA EN:
VER INTERRELACIONES EN
VEZ DE CONCATENACIONES
LINEALES CAUSA - EFECTO
VER PROCESOS DE CAMBIO
EN VEZ DE INSTANTANEAS
16
Compresin del concepto feedback:

que muestra que los actos pueden
reforzarse o contrarrestarse
(equilibrarse) entre si.
Aprender a reconocer tipos de
estructuras recurrentes:
Ej. Conflictos mediticos; guerra
territorial de dos mafias; el ocaso de
un matrimonio; o las batallas
publicitarias
17
Elementos de los Sistemas
Objetivos
Estructuras
Procesos
Recursos
Normatividad
Interconectividad
18
MAPA DEL MACRO PROCESO GENERAL DE LA ATENCIN MDICA (SITUACIN

ACTUAL) EN EL SISTEMA DE ATENCION :SANATORIO SANTA TERESA SA DE CV
HOSPITAL DE
REFERENCIA
SALUD COMUNITARIA
CONSULTA
EXTER N A
AUXILIARES DE
DIAGNSTICO
SALUD EN EL TRABAJO
SALUD REP. MAT. INF.
CIRUGIA AMBULATORIA
LABORATORIO
CLNICO
PSICOLOGA CLNICA
ESPECIALIDADES
RADIODIAGNSTICO
ATENCIN Y
ORIENTACIN
AL DHU
URGENCIAS
D I R E C C I N
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
CONTROL
DE
PRESTACIONES
TRABAJO
SOCIAL
ENFERMERA
NUTRICIN
DIETTICA
EDUCACIN E
INVESTIGACIN
MDICA
PERSONAL
A D M I N I S T R AC I N
CONSERVACIN
SERVICIOS BSICOS
F
I
N
A
N
Z
A
S
ABASTECIMIENTO
ALMACN
FARMACIA
SERVICIOS
GRALES.
Procesos
Los procesos se estn convirtiendo en
los objetivos ms atractivos para
prosperar en las organizaciones.
Pueden administrarse para mejorar:
1. Calidad
2. La eficiencia y los costos de las
operaciones
3. Servicio y respuesta al cliente
4. Desarrollo organizacional
20
Qu es la
Administracin
de Procesos?
21
ORGANIGRAMA TRADICIONAL
Direccin
Oficiala
Proveedores
La informacin fluye
hacia arriba
Delegaciones
Subdireccin
Jefaturas
Atencin
Ciudadana
Las Polticas y Desiciones son

desplegadas hacia abajo
22
ORGANIGRAMAS FUTUROS
Como trabajan las organizaciones orientadas a los procesos
Resultados
Requerimientos
Los eventos suceden horizontalmente
23
Administracin de Procesos
La administracin de procesos propone
la creacin efectiva y eficiente de
procesos orientados al cliente.
Los procesos son diseados de acuerdo a
los requerimientos
del cliente, cruzan fronteras funcionales y
crean valor.
24
La administracin de procesos busca
el rediseo de aquellos procesos que
se han arraigado en reas funcionales
y alinearlos a los requerimientos
interfuncionales demandados por una
estructura gil, funcional y flexible.
25
La administracin de procesos
implica ver a la organizacin
desde el punto de vista del cliente.
Los procesos son la estructura
por la cual la organizacin genera
valor para el cliente, de manera
que una buena medida de
desempeo de un proceso es la
satisfaccin del cliente lograda
con la salida del proceso.
26
Qu es un Proceso?
Conjunto de actividades
interrelacionadas, caracterizadas por
aadir valor a los insumos y generar un
conjunto de resultados especficos.
Serie de tareas definibles, repetibles,
predecibles y mensurables, que llevan a
un resultado til para un cliente interno
o externo.
27
Proceso
Se deriva de la palabra progreso que
significa: ir hacia adelante.
Conjunto de acciones u operaciones que
conducen a un fin.
Fenmeno natural marcado por cambios
sucesivos que llevan a un resultado
particular.
28
Elementos de los Procesos

Objetivos
Entradas (Proveedores)
Actividades de trabajo
interrelacionadas
Valor Agregado
Salidas (Clientes)
Requerimientos
Retroalimentacin
Responsables
29
Caractersticas de los Procesos
Otorgan Valor
Definibles
Repetibles
Predecibles
Mensurables
Controlables
Inteligentes
Interdependientes
Variables
Mejorables
Escalables
30
Modelo Cliente-proveedor
Entradas
Salidas
Proceso
Proveedores
Clientes
Requerimientos y
Requerimientos y
Retroalimentacin
Retroalimentacin
31
INSUMOS
MATERIALES
FINANCIEROS
TIEMPO
HUMANOS
ENTORNO
PROCESO
RESULTADOS
ATRIBUTOS
METRICAS DE
DESEMPEO
CLIENTE
MECANISMOS DE RETROALIMENTACION
32
Tipos de
Procesos
33
Procesos Fundamentales
Procesos sustantivos
Procesos principales
Procesos operativos
Procesos de Negocio
Macroprocesos
Procesos de Apoyo
Procesos adjetivos
Procesos secundarios
Procesos de trabajo
Procesos Administrativos
Subprocesos
34
Procesos Fundamentales
1
Entender
entorno y
clientes
2
Desarrollo
de Visin y
Estrategia
5
Produccin y
distribucin en
organizaciones
manufactureras
3
Diseo de
productos
y servicios
4
Promocin
y
Difusin
6
Produccin y
entrega en
organizaciones de
servicio
7. Concertacin y servicio al cliente

35
Procesos de Apoyo
8. Desarrollo
y Administracin
del Talento
Humano.
9. Manejo de Informacin
10. Manejo de
Recursos
Financieros
y Fsicos.
Presupuestacin.
11. Ejecucin
de
Programas
de Proteccin
Ambiental
12. Manejo de Relaciones Externas
13. Manejo de
Mejoras y de
Procesos de
Cambio
36
En orden creciente
Actividades/Curso de accin
Prctica/Instruccin
Procedimiento
Procesos
Programa
Proyectos
Polticas
G. Reyes37
O.
Ventajas de la
Responsabilidad sobre los Procesos

Procesos integrados
Evitar ceguera funcional
Satisfaccin del Cliente
Anlisis de Proceso y su mejora
Control y Estandarizacin de Procesos
Agilidad y Flexibilidad
Aprendizaje Organizacional
38
Por lo cual hay que entender

lo que sucede dentro de un
proceso:
1.- Etapas que agregan valor:
trabajando para el cliente.
2.- Etapas que no agregan valor:
trabajando para nosotros.
3.- Etapas de desperdicio:
trabajando para nadie.
39
Ciclo de la metodologa para el Rediseo de Procesos

Administracin del proceso
Optimizacin del proceso
Establecimiento
Establecimientode
de
propiedad
propiedad
(dueo
(dueodel
delproceso)
proceso)
Evaluacin
Evaluacindel
del
proceso
proceso
(anlisis
(anlisisdel
delproceso
proceso))
Implantacin
Implantacinde
delas
las
mejoras
mejorasen
enel
elproceso
proceso
Seleccin
Seleccinde
delas
las
oportunidades
oportunidadesde
de
mejora
mejoradel
delproceso
proceso
40
Etapas de la metodologa:
Propiedad
Asegurar que alguien est a cargo
del proceso.
Responsable de llevar a cabo la
administracin del proceso.
41
Evaluacin
1.
2.
3.
Asegurar que el proceso

est claramente definido
Comprender
ampliamente las
expectativas del cliente
Establecer Mtricas que
determinen el
desempeo del proceso
42
RUTA GENERAL ESPERADA

1. IDENTIFICAR EL PROCESO OBJETIVO.
2. DEFINIR ALCANCE.
3. MAPEAR.
4. DOCUMENTAR.
5. FLUJOGRAMAR C-P o C - C
6. INDICADORES.
7. MEDICION ACTUAL.
43

8. ANALIZAR PROCESO:
METODO CIENTIFICO
BENCHMARKS
ESTANDARES DE SERVICIO
LISTA INCUMPLIMIENTOS CLIENTE
SISTEMA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
9. PLANEACION
POSIBLES REMEDIOS
VISION DEL IDEAL
PRIORIZAR
PROGRAMA
44
10. COSTO-BENEFICIO
11. INSTALAR
12. RETROCONTROLAR
45
Mapeo de Procesos
46
PASOS BASICOS PARA LA

MEJORA DEL PROCESO
1. IDENTIFICAR EL PROCESO.
2. DIAGRAMA DE FLUJO.
3. INDICADORES DE EFICIENCIA.
4. STDS. VS REALES.
5. ANALIZAR.
6. PROGRAMA DE MEJORA.
7. RETROALIMENTACION.
47

PLANIFICACION DE PROCESOS
1.
2.
3.
4.
Identifique al lder y al equipo propietario del proceso.

Establezca los lmites o fronteras del proceso.
Defina los productos del proceso; clasifquelos si es necesario.
Defina los clientes de cada producto o servicio; clasifquelos si
es necesario.
5. Escuche a sus cliente, identifique y clasifique sus necesidades.
6. Traduzca la voz del cliente a caractersticas de calidad de sus
productos o servicios.
7. Negoce los requisitos de calidad con sus clientes (para cada
producto).
48

PLANIFICACION DE PROCESOS
8. Elabore el mapa del proceso, incluyendo la identificacin de
variables claves que al controlar garanticen el cumplimiento de
todo los requisitos de calidad.
9. Defina o identifique los insumos necesarios para la operacin
del proceso.
10. Identifique a los proveedores de cada insumo.
11. Negoce los requisitos de calidad con sus provedores (para
cada insumo), de acuerdo a las necesidades de su proceso.
12. Declare su compromiso para la mejora.
49
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SMBOLOS)

Smbolo
Uso
Medida
Para inspeccionar o examinar la

calidad o cantidad.
Tambin se conoce como conector
Operacin
Demora
Para el desempeo de una

actividad.
Esperar en una fila para la prxima

operacin.
Ejemplo
Revisar condiciones.
Contar partes
Medir dimensiones
Recibir, solicitar, cortar.

Abastecer, administrar
Facturar, presupuestar
Entrada de datos,
etc.
Materiales en el piso de la bodega o
en una estacin de trabajo.
Un telfono sonando.
Correo en la charola de entrada.
50
DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SMBOLOS)

Smbolo
Uso
Transmisin
Ejemplo
Para mandar informacin por

medios electrnicos.
Correo electrnico
Telefax
Apretar enter en una Pc
Transportacin
Para movernos fsicamente de un

lugar a otro (nmero de partes de
una operacin o inspeccin)
Mover materiales
Materiales para venta
Levantar materiales
Enviar a FFCC
Cargarlo
Llevar cartas de un escritorio a
otro.
Almacenamiento
Para proteger mientras no est en

uso del clima, deterioros o usos
inapropiados.
Almacn de materiales en
bodega.
Archivos histricos
Material en embarque
Respaldo de archivos
Decisin
Par escoger entre dos o ms
opciones de actividades.
Seleccin de materiales
Rechazar o aceptar materiales
Si/no
Bueno malo
51
MAPA DE PROCESOS
Proceso
Dueo del Proceso
Consumidor Final
Cliente
Se acepta
el resultado
El cliente
solicita P/S
Promocin
Recepcin
Anlisis
Tramitacin
Procesamiento
Verificacin
Se coloca
la orden
Proceso de atencin a las

solicitudes del cliente
Se d entrada
a la orden
Se da salida
Se checa
el estatus
Se aplica
la orden
Se agenda
Se verifica el
resultado
Se autoriza
Se valida
52
CINCO GRUPOS DE PROCESOS CON DOCE

SUBPROCESOS
Proceso B.
Contratacin
Proceso A.
Procesamiento
de ordenes
1
Proveedores
Externos
Proceso C.
Entrega
Clientes
Externos
Proceso D.
Facturacin
10
Proceso E.
Servicio al Cliente
11
12
53
54
IPO (Input Process Output)

(Entrada-Proceso-Salida)
Regularmente es la herramienta que se usa para

comenzar a DEFINIR el proceso.
IPO se usa para:
Listar todas las variables que se combinan

entre s para dar vida al proceso (input).
Identificar cmo se esta midiendo el
desempeo actual del proceso (output).
El proceso es la interaccin de todas las entradas

listadas para conseguir las salidas deseadas.
55
IPO (Input Process Output)

(Entrada-Proceso-Salida)
Las entradas (inputs) pueden estar alineadas bajo categoras
como gente, material, equipo, polticas, procedimientos, mtodos,
medio ambiente, etc.
Las salidas (outputs) generalmente se refieren a una de estas
tres categoras: brindar un servicio, producir un bien o completar
una tarea
Es muy importante identificar la salida como una Medicin de
Desempeo, y stas deben estar basadas en qu tan bien se
comporta el proceso, con respecto a los requerimientos del cliente
La mayora de las salidas tienen que ver con acciones que
impactan directamente en la satisfaccin del cliente y es requisito
indispensable que puedan medirse
56
Diagrama IPO
(Input Process Output)
Fuentes que provocan
variacin en el proceso
Sistema actual de
medicin del
desempeo
Gente
Material
Brindar un Servicio
Equipo
Polticas
Procedimientos
Proceso
(actividad)
Producir un bien
Completar una tarea
Mtodos
Medio Ambiente
Requerimientos
La mezcla de entradas para

lograr las salidas deseadas
57
Diagrama IPO
(Ejemplo)
Solicitudes de cheque
Compras de producto
Importaciones
Movimientos de Tesoreria
Fa
c
tur
ac
Co
in
br
an
za
Estados financieros
Proceso de
Registro
de
operaciones
Libro diario
Balanza de comprobacin
Informacin para
Comprobaciones de
gastos
Servicio
declaraciones fiscales
58
Realiza el diagrama IPO de tu proceso.
Servicio
59
MODELO CLIENTE - PROVEEDOR

Nombre:__________________ Empresa:__________________
MATERIALES
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL AREA:
DIRECTOR, GERENTE, AREA PROPIETARIA:
PUESTO:
INSUMOS
PROVEEDORES REQUISITOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Procesos/Funciones
ESTANDARES DE DESEMPEO
PRODUCTOS
CLIENTES
REQUISITOS
GENTE -CONOCIMIENTOS - HABILIDADES
Tiempo de
Operacin:
PRODUCTIVIDAD
Costo por
unidad/servicio
MARCAS REFERENCIALES
:
Mediciones aplicables
60
Utilidad
de la
Administracin
de Procesos
61
El desafo
organizacional ms
importante de la
dcada radica en cmo
ingresar al siglo XXI
con organizaciones
diseadas y
estructuradas con un
enfoque del siglo XIX
M. Hammer
62
Las organizaciones no estn para servir a los usuarios,

estn hechas para preservar el orden interno.
Para el ciudadano, la estructura interna no slo
les dice muy poco, sino que incluso puede
actuar como una barrera.
Los organigramas son
verticales, mientras
que la atencin
a nuestros
usuarios es
horizontal.
George Fisher,
63
Seleccin de oportunidades
Entender problemas en
los procesos que afectan
la satisfaccin de los
clientes
Identificar y asignar
prioridades de acuerdo a
las oportunidades de
mejora
64
Optimizacin
Lograr y
mantener nuevos
niveles de
desempeo
65
Pasos para la administracin y optimizacin

1o. Establecer las responsabilidades de la administracin
del proceso
2o. Definir el proceso e identificar los requerimientos del cliente
3o. Definir y establecer mtricas
4o. Evaluar los resultados vs. los requerimientos de los clientes
5o. Analizar el proceso para determinar las oportunidades
de mejora
6o. Asignar prioridades y establecer objetivos
7o. Optimizar el proceso
66
Reingeniera de Procesos
La revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costo,
calidad, servicio y rapidez
67
Sin medicin,
uno va hacia cualquier lado
y muy probablemente llegue all.
Annimo
68
Qu medir:
Objetivos,
Progresos
Desempeo
Resultados
Dimensiones
Elementos
Quin efecta las mediciones:
Clientes internos/externos
Proveedores internos/externos.
Cundo medir:
Inicio/final
Proceso
Periodicidad.
69
Satisfaccin Total
Un ejemplo de medicin: puede establecer la diferencia?
Piense en un servicio que haya recibido y califquelo.
Despus, califique tres servicios que haya prestado.
70
Lo que se logra medir,

se logra realizar.
Tom Peters
71
Identifique los elementos y dimensiones que aplican

principalmente en su proceso.
Pregunte a su cliente qu espera de cada elemento.
Establezca un parmetro de medicin, ya sea cualitativo o
cuantitativo, de acuerdo a la naturaleza del indicador.
Construya una expresin que permita preguntar sobre el
indicador: Est satisfecho con el servicio la atencin,
etc.?, El tiempo de entrega fue el adecuado?,
Puede sugerirme cmo mejorar mi proceso?
72
Realice una prueba piloto sobre las preguntas realizadas,

valorando si realmente estn midiendo lo que se propuso que
midieran.
Establezca la manera de procesar e interpretar los resultados.
Proponga un plan de accin y de control de lo que va a hacer
para mejorar los resultados y vigilarlos de manera
permanente.
73
Establecimiento
de objetivos
Evaluacin
Identificacin
de indicadores
Medicin
de resultados
Definicin
de instrumentos
de medicin
Recoleccin
de informacin
74
Valora tu proceso hacia la Satisfaccin Total.

Actitud
de
Servicio
Comunicacin
y
compromiso
Respuesta
y tiempo
de
entrega
Eficiencia
y
Valor
Exceder las
expectativas
del cliente
Calidad
del
elemento
tangible
Servicio
y atencin
oportunos
Medicin
y supervisin
de
requerimientos
75
Indicadores Cualitativos
Indicadores Cuantitativos
76
Los indicadores cualitativos revelan las explicaciones,

sentimientos y razones que se encuentran
detrs de las cifras.
Escalas de continuidad
Ejemplos: Cortesa, Tangibilidad, Compromiso

77
Las mediciones cuantitativas proveen los nmeros

que evidencian el desempeo. Proveen de
informacin acerca del cumplimiento de los
objetivos, avances y progresos.
Parmetros de medicin
Ejemplos: tiempo, costo, durabilidad, cumplimiento, etc.
78
Medicin directa (tiempo, costo, frecuencia)

Encuesta
Cuestionario
Escalas
Medicin indirecta (ndices, elementos

cualitativos)
Observaciones
Anlisis de datos
79
El esquema IPO como

instrumento de referencia en
los procesos para establecer
mediciones.
80
Puntos de decisin en las mediciones
Determinar el prpsito de la medicin

Establecer la frecuencia de la medicin.
Definir el tipo de la medicin.
Elaborar la tcnica de medicin.
Proponer quin har la medicin.
Aplicar la medicin
Analizar los resultados
Generar un plan de accin y seguimiento.
81
Diagnstico de un proceso existente:

1.- Desarrollar una perspectiva global: entradas, salidas y clientes.
2.- Determinar el grado de satisfaccin del cliente y los problemas
relacionados con el.
3.- Formular una descripcin global del proceso, concentrndose en:
Las actividades de valor agregado.
5.- Conseguir o calcular las medidas bsicas de desempeo.
6.- Desarrollar una apreciacin inicial.
7.- Buscar problemas comunes.
8.- Cuestionar el proceso desde una perspectiva externa.
9.- Evaluar conclusiones en talleres interfuncionales.
10.- Crear una descripcin general del proceso.
82
TCNICAS PARA REDISEAR

(preguntas a realizarse para redisear)
Porqu se realiza esta actividad?

Qu pasara si esta actividad se ejecuta diferente o no se
ejecuta?
Cul es el orden necesario de las actividades?
Cules son las actividades ms impactantes para los
resultados?
Qu reglas y supuestos rigen el desempeo del proceso, que
se da por hecho?
Los controles existentes son sensatos?
Qu conocimientos y habilidades se requieren realmente para
realizar las actividades?
Cul es el valor para el cliente de cada actividad realizada?
83
PREGUNTAS BASICAS PARA LA

MEJORA DE UN PROCESO
Se tienen identificadas las necesidades bsicas del proceso, en
relacin a las 5 ms:
Est la gente preparada para hacer el trabajo que requiere el proceso?
Tiene claras sus responsabilidades y facultades?
Se cuenta con la maquinaria y equipo adecuado? Qu deficiencias tiene?
Se tiene el medio ambiente propicio para trabajar? (luz, ruido, temp.)
Se cuenta con los materiales y herramientas adecuadas?
Se cuenta con los mtodos (estandarizados), para operar las actividades clave del proceso?
84

Estn claros, definidos y acordados los requisitos de calidad
de los productos y servicios?
Se cumplen estos requisitos de manera consistente y se
cuenta con indicadores que muestran el desempeo en el
tiempo?
Tiene el proceso actividades que no agregan valor?
Cules son? Mrquelas con una clave.
Pueden eliminarse? Si s, mrquelas con una clave; si no, mrquelas
con otra clave.
85

Se tienen identificados los estndares del proceso?
En costo
En tiempo de ciclo
Calidad
Servicio.
Estn identificadas y controladas las variables claves del

proceso?
Se miden consistentemente?
Se sabe cules son las restricciones del proceso?
86

Estn claros, definidos y acordados los requisitos de calidad
de los insumos?
Se cumplen estos requisitos de manera consistente y se
cuenta con indicadores que muestran su desempeo en el
tiempo?
Contestando estas preguntas frecuentemente tendrs
todos los elementos para conocer profundamente tu
proceso y mejorarlo continuamente.
87
88
1.- CREANDO EL NUEVO

CONCEPTO : LA GRAN IDEA
2.- DIAGNOSTICO INICIAL

DEL DESEMPEO
3.- DESARROLLO DEL

REDISEO DETALLADO
4.- IMPACTO EN ASPECTO

ORGANIZACIONALES
5.- IMPLANTACION
89
1.- CREANDO EL NUEVO

CONCEPTO LA GRAN IDEA
2.- DIAGNOSTICO INICIAL

DEL DESEMPEO
CREATIVIDAD
HOJA EN BLANCO
SENTIDO COMUN
PORQUE?
CUANTO?
QUIEN?
QUE?
90
3.- DESARROLLO DEL

REDISEO DETALLADO
4.- IMPACTO EN ASPECTOS

ORGANIZACIONALES
5.- IMPLANTACIN
CREATIVIDAD
HOJA EN BLANCO
REORGANIZA LAS ACTIVIDADES
QUE GENERAN VALOR
SEPARA TRABAJO Y
DEPERDICIO
MINIMIZA LAS QUE NO
AGREGAN VALOR PERO
NECESARIAS
INCREMENTA ACTIVIDADES DE
VALOR AGREGADO
CREA MAS VALOR PARA EL
CLIENTE
DUEOS DE PROCESOS
EL CLIENTE ES EL JEFE
PILOTO
TOTAL
91
Lineamientos de Aplicacin
1.- Mantener la perspectiva del cliente.
2.- Enfocarse las fortalezas del proceso.
3.- Redisear tanto el producto final como el proceso.
4.- Preguntar: qu es lo mejor? Porqu?
5.- Mantener las cosas simples.
6.- Concentrarse en las mtricas correctas del
desempeo del proceso.
7.- Orientarse siempre a lo ideal.
8.- Cuestionar el proceso mejorado al punto de crisis.
9.- Evitar lo que suene familiar.
92
TCNICAS DE REDISEO
Reestructurando actividades que agregan valor

para eliminar deperdicios.
Agregar tecnologa y encontrar nuevas formas

de realizar las actividades para mejorar su
desempeo.
Agregarle valor al cliente,

actividades de valor agregado.
Relocaliza trabajo hacia el cliente: de ejecutor a

habilitador.
Relocaliza trabajo del cliente ( o a partir del

cliente): agregar ms valor.
adicionando
93
TCNICAS DE REDISEO
Minimizar numero de conexiones e interfases.
Reconfigurar y reordenar actividades para

reflejar posible paralelismo y la precedencia
requerida.
Crear organizaciones hbridas: centralizadas

y descentralizadas.
Integrar y comprimir tareas.
Crear un intermediario para integrar

conjuntos de expertos y actividades diversas.
94
TCNICAS DE REDISEO
Eliminar intermediarios que no agregan valor.
Reducir el nmero de alternativas: cuando se

puede sacrificar precisin por simplicidad y
conveniencia.
Incrementar el nmero de alternativas: cuando

se requiere precisin.
Anticipar decisiones para mayor eficiencia.
Diferir decisiones para mayor flexibilidad.

95
Siete pasos para la mejora de procesos

1.- DEFINIR LOS LIMITES DEL PROCESO
Se identifica el proceso o parte del mismo.
Se definen los lmites del mismo.
As mismo, se identifican rendimientos.
Se seleccionan medidas pertinentes,
2.- OBSERVAR LOS PASOS DEL PROCESO
Se diagraman los pasos del proceso.
Lo que en realidad ocurre.
Se registra lo que se descubre.

96

3.- RECOLECTAR LOS DATOS RELATIVOS AL
PROCESO:
Se recaban los datos cuantitativos relevantes

relativos al proceso.
Una medida es un dato cuantitativo del proceso.
4.- OBSERVAR LOS PASOS DEL PROCESO
Despus de recolectar los datos, se analizan y

se resumen.
Se determina lo que significan y de que manera

son importantes
97

5.- IDENTIFICAR LAS AREAS DE MEJORA:
Con base en los datos analizados, se identifican

reas de mejora.
Primero se va detrs de las ms grandes.
Despus de las ms pequeas.
6.- DESARROLLAR MEJORAS.
Se desarrolla algn tipo de mtodo de mejora.
Se desarrolla una cura para la enfermedad.
7.- IMPLANTAR Y VIGILAR LAS MEJORAS:
Despus de desarrollar un arreglo, implantarlo.

Comprobarlo.
Se pilotea el cambio y despus se libera

98
Determinacin de necesidades del

Rediseo de procesos
Estmulo reactivo: respuesta a
situaciones del medio
Estmulo proactivo: ofrece a la
organizacin obtener una ventaja en su
desarrollo
99
Estmulos reactivos
Cambio en los requerimientos de los usuarios
Exigencias ciudadanas
Proceso complejo y burocrtico
Costos altos vs. Presupuesto
Objetivos obsoletos
Proceso evolucionado por situaciones ad-hoc
Subprocesos largos y secuenciales
100
Estmulos reactivos
Proceso requiere muchas validaciones
Diferentes empleados tratan con el
mismo cliente-proveedor
Inventarios muy altos
Mtricas enredadas y confusas
101
Estmulos proactivos
Nuevas metas estratgicas para lograr
superacin y desarrollo en la
organizacin
Mejores formas para cumplir
requerimientos de los usuarios
Nuevas tecnologas ofrecen nuevas
oportunidades
Cuando no existe un proceso
102
Resumen de Mtodos de
Rediseo de Procesos
103
104
105
Una accin en beneficio ajeno

(tambin para uno mismo).
De servir: tener valor,
buenas cualidades,
ser de utilidad.
106
Elementos y dimensiones del servicio

CONFIABILIDAD: Funcionamiento confiable y exacto de los productos y servicios.
Incluye: Funcionalidad; Exactitud; Disponibilidad; Confiabilidad; Soporte; Puntualidad.
SEGURIDAD: Capacidad para inspirar confianza y una sensacin de seguridad basada en
el profesionalismo y el conocimiento profundo de los procesos y el negocio. Incluye:
Competencia; Procesos, Funcionalidad y Conocimiento Tcnico; Credibilidad; Seguridad;
Compromiso.
INNOVACION: Identificacin de problemas y reas de oportunidad de mejora, y la
aplicacin de soluciones creativas. Incluye: Creatividad; Espritu Emprendedor; Iniciativa.
TANGIBLES: Aspecto de las personas, los productos, el equipo, los documentos y los
recursos. Incluye: Inteligibilidad, Ergonoma, Recursos, Personal.
EMPATIA: Atencin, comprensin y sensibilidad respecto de las metas, objetivos y
necesidades del cliente. Incluye: Accesibilidad, Comunicacin, Comprensin del Cliente;
Respeto.
RESPONSABILIDAD: Disposicin para ayudar al cliente y prestar un servicio expedito.
Incluye: Diligencia; Persistencia; Adaptabilidad; Receptividad..
107
El Ciclo del Servicio

Actitud
de
Servicio
Comunicacin
y
compromiso
Respuesta
y tiempo
de
entrega
Eficiencia
y
Valor
Exceder las
expectativas
del cliente
Calidad
del
elemento
tangible
Servicio
y atencin
oportunos
Medicin
y supervisin
de
requerimientos
108
109
Fin de
contacto
Inicio de
contacto
Contacto 9
Contacto 1
Contacto 8
Ciclo del
Servicio
Contacto 2
Contacto 7
Contacto 3
Contacto 6
Contacto 5
Contacto 4
110
Cliente
Entra el
lugar
Cliente sale
del lugar
Cliente paga
la cuenta
Cliente pide
la cuenta
Cliente pide
Una mesa
Ciclo del
Servicio
en un
Restaurante
Cliente espera
le den mesa
Conducen al cliente
a la mesa
Entregan orden, el
Cliente come
Toman pedido
al cliente
Entregan la carta
al cliente
111
112
Es el ciclo de Mejora Continua.

Shewart lo dise.
Deming lo incluye entre las tecnologas de la calidad.
Se llama PHVA por sus iniciales en espaol. PDCA en
ingls.
Tambin se conoce como ciclo PERA (Planear,
Ejecutar, Revisar, Ajustar)
Es el ciclo administrativo de todas las cosas.
Todas las personas administramos algo, ya sea una
empresa, una gerencia, una funcin, una tarea, un
proyecto, etc.
Todo ello debe pasar por las cuatro fases del
mejoramiento continuo, no una sino varias veces.
113
Ciclo de
Deming
ACTUAR
PLANEAR
A CT
P LAN
VERIFICAR
Ciclo de
Shewart
C HECK
Ciclo PHVA
Ciclo
De Mejora
Continua
HACER
DO
Ciclo
PERA
114
Mejoramiento continuo
Calidad
Estandarizacin
Tiempo
115
ETAPAS DE MEJORA
Dnde queremos estar
Clase mundial
Reconocido como el mejor proceso funcional.
Es el Benchmark.
El mejor de su clase.
Excede las expectativas de los clientes, supera a
todos los competidores directos, y pose una
clara ventaja competitiva.
Eficiente
Cumple todos los requisitos internos de costo, mrgenes,
uso de recursos, tiempo de ciclo y otras medidas de
eficiencia.
Efectivo
Satisface o excede todos los
requerimientos del cliente.
Dnde estamos
Incapaz
Es inecfectivo, ineficiente y en riesgo de fallar.
Necesita un mayor rediseo.
116
Rediseo de Procesos
117
Los procesos se mejoran por

diferentes razones:
1. Son la parte del diseo organizacional
que suministra la mxima diferenciacin
y potencial para el desarrollo operacional
2.
Mejorar el proceso es la nica

oportunidad para reducir de manera
significativa los costos, sin disminuir los
resultados o la calidad.
118
3. La tecnologa apoya directamente al

proceso, de manera que mejorarlo es la
mejor forma de sacar ventaja de las
nuevas tecnologas.
El proceso es el marco de referencia
sobre el que trabajan otros elementos
institucionales, en consecuencia, otras
mejoras
de
la
organizacin
son
conducidas de modo ms conveniente,
dentro del contexto de un esfuerzo para la
renovacin del proceso
119
Principios que hacen posible el

Rediseo de Procesos
1.
2.
3.
4.
Centrarse en procesos completos, de principio a fin

Todos manejan algn proceso, en mayor o menor
grado son cliente y proveedor
Las necesidades de los usuarios dan la pauta para
la optimizacin de los procesos
La simplificacin de los procesos reduce riesgos de
cometer errores y tener que hacer correcciones
120
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE REDISEO
Organzarse alrededor de resultados, no

alrededor de tareas.
Asegurarse que el proceso sea ejecutado por

el que usa el resultado del proceso.
Tratar
los
recursos
geogrficamente
dispersos como si estuvieran centralizados.
Poner el punto de decisin donde el trabajo

se realiza y construir el control dentro del
proceso.
121
LOS PRINCIPIOS DE MEJORA DE UN

PROCESO SON:
1.- Eliminar el desperdicio.
2.- Reducir el desperdicio al mnimo.
3.- Simplificar, simplificar.
4.- Cada vez que sea posible, cambiar pasos de procesos.
5.- Disear procesos con rutas alternas.
6.- Pensar en paralelo, no en lnea.
7.- Recabar los datos en su origen.
8.- Usar la tecnologa para mejorar el proceso.
9.- Dejar que los clientes ayuden en el proceso.
122
Seales de alarma para mejorar procesos:

Complejidad, excepciones, casos especiales.
Alto intercambio de informacin, captura (recaptura)
de datos y redundancia de datos.
Fallas de coordinacin o costos de coordinacin.
Inconsistencia hacia el exterior.
Baja utilizacin de recursos.
Controles cerrados y caros.
Personal con alta carga de trabajo y pocos resultados.
123
Trabajo y desperdicio:
El tiempo que se pasa en el trabajo

puede dividirse en dos componentes:
Trabajo y desperdicio. Este concepto de
trabajo y desperdicio es importante.
El objetivo de la administracin de
procesos es eliminar todo el desperdicio
relativo al proceso.
124
En el contexto de la administracin
de procesos, la palabra trabajo
tiene un significado muy distinto.
Se utilizar esta palabra slo
cuando una determinada actividad
desplace un proceso hacia delante
o le aada valor en forma directa
Existe trabajo cada vez que una
actividad hace avanzar un proceso
o le agrega valor a un rendimiento.
125
CUADRO DE TIEMPO Y DESPERDICIO
TIEMPO
D
E
S
P
E
R
D
I
C
I
O
T
R
A
B
A
J
O
126
El desperdicio:
Representa las actividades que no agregan valor al
proceso. Incluye: el esfuerzo, tiempo, materiales,
movimientos y costos que se desperdician. El
desperdicio no aumenta el valor o no permite que un
proceso avance. En vez de eso slo agrega demoras y
costos.
El objetivo de la administracin de procesos es reducir
la cantidad de desperdicio en cualquier proceso de
trabajo. Esto a su vez, eleva la eficiencia del trabajo.
Una eficiencia elevada es deseable, misma que puede
lograrse con las mejoras del proceso.
127
Administracin de Procesos y Sistemas

Organizacionales
Dr. Marcos Perez Gamez
Prohibida su reproduccin total o parcial
sin autorizacin y contrato previo con el
autor.
128

Administ Procesos

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DR MARCOS PEREZ GAMEZ

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RUTA GENERAL ESPERADA

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Para el desempeo de una

Esperar en una fila para la prxima

Recibir, solicitar, cortar.

DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS (SUS SMBOLOS)

Para mandar informacin por

Para movernos fsicamente de un

Para proteger mientras no est en

Proceso de atencin a las

CINCO GRUPOS DE PROCESOS CON DOCE

IPO (Input Process Output)

Regularmente es la herramienta que se usa para

IPO se usa para:

Listar todas las variables que se combinan

El proceso es la interaccin de todas las entradas

IPO (Input Process Output)

La mezcla de entradas para

Realiza el diagrama IPO de tu proceso.

MODELO CLIENTE - PROVEEDOR

GENTE -CONOCIMIENTOS - HABILIDADES

Las organizaciones no estn para servir a los usuarios,

Pasos para la administracin y optimizacin

Piense en un servicio que haya recibido y califquelo.

Despus, califique tres servicios que haya prestado.

Lo que se logra medir,

Identifique los elementos y dimensiones que aplican

Realice una prueba piloto sobre las preguntas realizadas,

Valora tu proceso hacia la Satisfaccin Total.

Los indicadores cualitativos revelan las explicaciones,

Ejemplos: Cortesa, Tangibilidad, Compromiso

Las mediciones cuantitativas proveen los nmeros

Medicin directa (tiempo, costo, frecuencia)

Medicin indirecta (ndices, elementos

El esquema IPO como

Puntos de decisin en las mediciones

Determinar el prpsito de la medicin