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Culture Documents
15 ans
dexpriences
Logistique
Cest quoi la logistique ?
10 mn
Individuelle
Avant 75
75 - 90
Anne 90
Rapport
offre / demande
Demande = offre
Connaissance de
la demande
Quantit produire
dtermine
Prvisible avec
erreur acceptable
Incertaine
Priorit du
producteur
quantit
Qualit et flexibilit
Vitesse de rponse
Cycle de vie du
produit
long
moyen
Court
Choix du client
limit
diversifi
personnalis
Domaine du
march
national
continental
mondial
Relation entre
producteur et
client
Philosophie de
management
Production
masse
- zro temps
dinoccupation
- Zro dfaut
-Zro stocks
-.
de
Avantages concurrentiels et
distinctifs
Prix
Qualit
Rapidit de Livraison
Fiabilit des dlais
Flexibilit
Conception produit
Service
...
Appro
Prod
Prvisions
Planification
ADV
Logistique
Approvisionnement
Usine
Ne reoit pas de
prvisions ou prvisions
fausses
Nest pas informe
lavance des promotions
Nest pas informe des
modifications des dates
de commandes
Entrept
Planning
Na pas de
remonte
dinformations sur
les retards de
production
Client
Na pas de
remonte
dinformation
sur les retards
de livraison
Dmarche PUCH
Dmarche PULL
Grer la complexit
Exigences de
profitabilit,
rentabilit des actifs,
Exigences de
services diffrencis
dlais courts,
11
13
Matire
Matriel
Mthodes
EFFET
Moyens
financiers /
Managemen
t
Milieu
Main
duvre
14
15
Pyramide magique
16
Hestim Yazika
09 & 10 juin
17
La mesure de
lefficacit logistique
Qualit
Cot
Ractivit
Dlai
18
Les facis et
outils
lments
dentre
les
lments
de sortie
Hestim Yazika 09
& 10 juin 2010
19
19
e
r
d
Ren
e
r
g
i
ma
Processus
Lean
Hestim Yazika 09
& 10 juin 2010
20
Lean manufacturing
limination du gaspillage
Me
pe ille
rfo ure
rm
e anc
Rduire le cycle de
dveloppement du produit
et service
Rduire le prix des
oprations
21
MANAGEMENT
QUALITE
DE LA
4 Grands processus
RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
C
L
I
E
N
T
SORTANTS
A
ENTRANTS
C D
C
L
I
E
N
T
S
ISO 9001
V 2008
22
LA ROUE de
DEMING
PLAN
DO
CHEK
ACT
Lamlioration
continue
Prvoir Faire
Amliorer Vrifier
SQ
Ensemble
des acteurs
E. ZIANE
ENSEM
Casablanc
a, Maroc.
23
24
LAPPROCHE PROCESSUS
Processus : dfinition
Transformation
LMENTS
ENTRANTS
Changement d'tat
Prestation
LMENTS
SORTANTS
Valeur ajoute
Amlioration
Mesure
d'efficacit
Comparaison
avec objectifs
Hestim Yazika 09
& 10 juin 2010
25
PDCA
26
Le sens de la dmarche
PDCA
Qualit
ACT PLAN
CHECKDO
Temps
Hestim Yazika
09 & 10 juin
27
La mthode SMART:
ACCESSIBLE
REALISABLE
SMART
SPECIFIQUE
MESURABLE
TEMPOREL
28
Approvisionnement
Usine
Ne reoit pas de
prvisions ou prvisions
fausses
Nest pas informe
lavance des promotions
Nest pas informe des
modifications des dates
de commandes
Entrept
Planning
Na pas de
remonte
dinformations sur
les retards de
production
Client
Na pas de
remonte
dinformation
sur les retards
de livraison
29
Stratgique Optimisation
Livrer
Vendre
du rseau logistique
Annes
APS
Tactique
PlanificationPlanificationPlanification Prvisions
de production
de distribution
des transports
Gestion des
Oprationnel
achats
ERP
GPAO
Mois
Gestion des
Administration
Gestion
transportsdes ventes Jour
des stocks
CLIENTS
FOURNISSEURS
Acheter
SCE
Excution
MES
WMS
TMS
AOM
Temps rel
Audit
Rgle
Ralis
#
Dysfonctionnement
21/05/15
31
21/05/15
32
Juge
Etre
tre
comptent : exprience et
expertise
tre
objectif : pouvoir
21/05/15
33
34
AUDIT LOGISTQUE
Carnet
Carnetde
de
Commandes
Commandes
Nomenclature
ACHAT
ACHAT
FOURFOURNISSEUR
NISSEUR
CALCUL
CALCUL
DES
DES
BESOINS
BESOINS
Processus de
fabrication
CLIENT
CLIENT
ORDONNANCEMENT
ORDONNANCEMENT
Stock
Stock
Systme de production
21/05/15
35
Dfinitions et terminologie
L'audit
La
vrification
Les
vidences
38
AL
Dfinition
21/05/15
39
Audit
une inspection,
une surveillance,
un contrle
40
Audire = couter
Un
audit est
diagnostic.
un
constat
et
non
un
41
Objectifs :
Certification,
diminution
amlioration continue, etc.
Dispositions
Document)
des
prtablies
Processus,
procdures,
rglements, etc.
plaintes,
(Systme
plans,
manuels,
Auditeur :
des audits,
Lauditeur doit tre mandat pour cet audit
particulier.
Critres daudit :
Ensembles de politiques, de processus, de
procdures ou dexigences utilises comme
rfrence.
Observations :
Constats de faits effectus au cours dun
audit, et tays par des preuves tangibles.
Preuve tangible :
Information, relev ou constat de faits de
nature qualitative ou quantitative :
Non-conformit :
Non satisfaction aux exigences prescrites :
cart ou inexistence dune ou de plusieurs
caractristiques dlments dun systme
par rapport aux exigences prescrites.
Production
Typologie de laudit
TYPES DAUDIT
Audit de systme :
Audit relatif lensemble de lorganisation,
des processus, des procdures et des
moyens ncessaires pour mettre en uvre
le systme.
Audit de procd :
Audit de lensemble des moyens et des
activits lis un procd de fabrication.
Audit de produit/service :
Audit des rsultats dactivits ou de
processus.
Quaudite-t-on? : "Conformit /
Efficacit"
Systme :
Produit/Service :
Audit interne
Dfinition
Audit ralis par l'entreprise
valuer son systme.
elle-mme
pour
Objectifs
Assurer
la permanence, le dveloppement
l'amlioration du systme,
Vrifier la conformit la norme de rfrence,
et
Entreprise
Entreprise
Audit
Auditinterne
interne
Audit externe
Dfinition
Audit ralis par l'entreprise pour valuer ses
fournisseurs et ses sous-traitants.
Objectifs
Entreprise
Entreprise
Client
Client
Comman
de
Entreprise
Entreprise
Tiers
Tiers
Rsultat
s daudit
Comman
de
Demand
e
daudit
Client
Client
Audit indpendant
Dfinition
Audit ralis par un organisme commercialement
et contractuellement indpendant de l'entreprise
audite ainsi que de ses fournisseurs et clients.
Gnralement, ce type d'audit est men par un
organisme
accrdit
d'enregistrement
(registraire) pour valuer la conformit une
norme tablie.
Objectifs
Dterminer si le systme de l'entreprise audite
est conforme aux exigences de documentation et
de mise en uvre d'une norme spcifie.
Organisme
Organisme
certificateur
certificateur
(ex:
(ex:AFAQ)
AFAQ)
Audit
Certifica
t ISO
Entreprise
Entreprise
Client
Client
Copie du
certificat
Comman
de
Avantages de laudit
interne
Il permet la Direction de lentreprise
dvaluer lapplication du systme.
Il
Il
Demandeur
Direction de lentreprise
Pilotes des processus
Gestionnaire du programme daudit
quipe daudit
Responsable daudit
Auditeurs
Audits
Pilote des processus
Intervenants au niveau du processus
quipe daudit
Auditeurs :
auditeurs qualifis.
experts, spcialistes.
auditeurs
en
formation
ou
observateurs.
(si accept par le
demandeur, laudit et le responsable
daudit)
Audits
Responsables/Pilotes du processus :
Informe les personnes concerns du but de
laudit.
Donne accs tous les lments ncessaires
la bonne marche de laudit.
Coopre
avec
les
auditeurs
en
vue
datteindre les objectifs de laudit.
Dtermine
et
dclenche
les
actions
correctives.
Le personnel audit :
La coopration des audits est essentielle.
Bnfices de laudit
Pour lauditeur :
processus audits.
Amlioration des comptences sur le fond
(nature des carts et dysfonctionnements
constats) et sur la forme (manire utilise
pour mener laudit).
Pour laudit :
64
SI
SYSTEM Approach
Evolution
Process analysis
Input flows
Brown
paper
Output flows
Complementary
Data
Intern
Data
Actualisation
ACTIVITY
Mission
physical
logical
Input flow
!
21/05/15
Output
PROCESS
physical
logical
Output flow
Storage
Treatements
Added Value
Input
IS
Supply Chain
66
Audit organisationnel
spcifique au SC
Un
67
Audit organisationnel
spcifique au SC
Ainsi,
68
Audit organisationnel
spcifique au SC
Ainsi,
69
Audit organisationnel
spcifique au SC
Ainsi,
70
Audit oprationnel ou
stratgique
Les
71
Audit organisationnel
spcifique au SC
Pour
lAFNOR, le processus de
laudit logistique est simple ; il
repose sur lide suivante :
Dfinir le champ dobservation et
se fixer un objectif, sans perdre de
vue la cohrence interne de
lentreprise, afin de dresser le
constat de lexistant et dfinir les
zones qui devront faire lobjet
dautres investigations .
21/05/15
72
Audit organisationnel
spcifique au SC
Evaluer le contrle interne de
lorganisation, cest rpondre
aux questions suivantes:
73
Audit organisationnel
spcifique au SC
74
21/05/15
75
Chaque
76
Uun
document imprim
dpos dans un bac visit
une seule fois par jour :
il sagira dvaluer les risques de:
non-acheminement du document,
les ventuels retards,
la potentialit de lecture du document
par son destinataire,
le risque dgarement du document par
son destinataire...
21/05/15
77
Un
78
La
transmission physique de
linformation dune personne
lautre soit par loral seul
soit appuye dun doument
transmis de la main la
main :
il sagira de vrifier ce que le
destinataire fait trs exactement du
document reu ou de linformation
orale entendue...
21/05/15
79
Le
21/05/15
80
Laudit
oprationnel logistique
valuera les performances de ce
service en fonction de son rle qui est
de procurer le bon produit au bon prix,
au bon moment et au bon endroit.
On en revient donc auditer un
service par rapport la
proccupation centrale que
constitue la satisfaction juste-temps du client !
21/05/15
81
Ce
Responsabiblity :
lister et assigner les obligations de chacun pour
chaque opration ou processus
21/05/15
82
Mthode 5 R
5
R:
Routing :
cartographier l'ordonnancement des tapes de
chaque processus en prcisant les engagements
respectifs des acteurs y participant
Reporting :
Response :
83
Rester global
Rester objectif
tre extrieur
21/05/15
84
Identifier
Ne
Ne
85
Taiwan CM
for Data
FCA
US CM
for Data
CM Hungary
FCA
EXW
CM China
CM in Brest
EXW
EXW
LLP
3PL
Asian
Grouping
Center
European
Grouping
Center
Control Tower
21/05/15
DDU
DDU
CIP
Europe
FCA
Roissy
CIP
FCA
DDU
86
21/05/15
87
88
21/05/15
89
L'valuation
de la maturit logistique
d'une organisation peut tre utilise :
soit comme point de dpart dans le cadre :
dune rflexion stratgique
conduisant la formalisation dun plan
moyen terme et ayant pour but de mesurer
la contribution de la logistique la
performance globale de lentreprise
dune dmarche d'volution de
l'organisation Logistique
90
Cette
progrs
21/05/15
91
21/05/15
92
Le
Performance
s
Les
6 composantes
de la logistique
Oprations
logistiques
Solutions
systme
d'information
21/05/15
Organis
ation
acteurs
mtiers
Pilotage
et
processus
logiques
93
Intgration
Optimisation largie
Vision Business
Complexit
Logistique
Logistiquedu
duservice
service
client
clientnon
non
intgre
intgre
Logistique
Logistique
de
dedistribution
distribution
Approche
Approchesquentielle
squentielle
des
desoprations
oprations
Supply
SupplyChain
Chain
Management
Management
Stratgie
Attribut N
Organisati
on
Pilotage
Attribut 1
Attribut N
Attribut 1
Attribut N
Approche
squentiell
Attribut 1
e des
Attribut N
Attribut 1 oprations
Solutions
SI
Opratio
Attribut N
ns
Attribut 1
PerformancAttribut
N
es
Ds
Logistique
physique
Logistique
du service
client mais
non
intgre
Supply
Chain
Managem
ent
Comprhension
de la mission
de la logistique
Floue dans la
mission et les
attentes
Mission
formalise et non
communique
Mission
formalise et
communique
lorganisation
logistique
Mission
formalise et
partage par tous
Communication
de la stratgie
logistique
Interne fonction
logistique
Interne oprations
B + autres
fonctions
(marketing,
finance, R&D, )
Interne et externe
(grands comptes,
partenaires, )
Liens entre la
stratgie
logistique et la
stratgie
business
Horizon de la
stratgie
logistique
A B
C D
Pas de mtier
logistique
Mtier
logistique
identifi
Fonction
logistique
organise
D
Fonction Supply
Chain avec
interfaces
fonctionnelles
A B C D
- Niveau 2 -
- Niveau 3 -
- Niveau 4 -
Approche
squentielle
des
oprations
Logistique
physique
Logistique
service client
non intgre
Supply
Chain
Management
Stratgie
Organisatio
n
Pilotage
Solutions
SI
Oprations
Performance
s
Maturit actuelle
actuelle
vise
Maturit vise 24 m
MATURITE 1
Comprhension de la
mission de la supply chain
MATURITE 2
MATURITE 3
Niveau de formalisation de
la stratgie supply chain
Communication de la
stratgie supply chain
18
6
6
24
Scnarios alternatifs
valus pour le supply
chain
Stratgie de SI supply chain
18
12
Scnarios alternatifs
volumtriques et services
24
Maturit future
- Atteinte facile
Relations partenariales de
progrs partag
Capacit dinnovation et de
conception logistique
Maturit Actuelle
6
6
MATURITE 4
Maturit future
Maturit future
- Atteinte contrainte - Atteinte difficile
24
A
B
C
D
Positionnement Leader dans le
logistique
transport dans
les grandes
villes
Organisation
logistique
Leader dans le
transport au
niveau du
Maroc
Domaine
dactivit
Entreposage,
Intgrateur
transport, vente
distance, ecommerce
Transport
Transport et
services
optionnels,
affrtement
Situation actuelle
Filialisation
Situation vise
ABCD
Organisation
par nature
produit
Organisation par
type de client
Degr
dintgration
Chacun
travail de sa
faon
Partielle et
non
formalise
Interne tous
les niveaux
Interne et
externe
Objectifs
Pas
dobjectifs
SI intgr
Pilotage par
entit
Participatif
interne et
externe
Pilotage
Pilotage
organisationnel classique
Situation actuelle
Comit de
direction
Situation vise
ABCD
Optimisation
des cots
logistiques
Planification
dfinie au
pralable sans
une matrise
totale des
cots
Implication
totale des
responsables de
chaque entit et
matrise totale
des cots
Dlai de
livraison et
qualit
respecte
Dlai, qualit
respecte et
SAV
(fidlisation)
Aucune
Utilisation
optimisation alatoire des
moyens
Satisfaction de Aucune
la clientle
mesure de
satisfaction
Dlai de
livraison
respect ou
qualit
respecte
Situation actuelle
Situation vise
ABCD
Existence
dun SI
informatique
Disponibilit Non
Disponible et
de
disponible non
linformation
communique
Qualit de
Informati Information
linformation on base partiellement
sur des
fiable
rumeurs
et
estimation
Utilisation de Pas de
linformation raction
remonte
Exploitation de
linformation et
ractivit
partielle
Situation actuelle
C
Elabor par
entit
D
Intgr
Disponibilit
de
linformation
par entit
Information
fiable au
niveau interne
des entits
Information
partage
Exploitation
de
linformation/
entit
Exploitation et
ractivit de toutes
les fonctions de
lentreprise
Information fiable
et fdrale
Situation vise
ABCD
A
Inexistant
Locaux
Non
dexploitation adapt
Moyens
matriels
Comptences
humaines
Non
adapts
Non
formes
B
Formalis non
exhaustif
C
Formalis,
complet,
appliqu
partiellement
Insuffisamment Adapt
adapt
Adapts mais
peu productifs
Expriments
Systme
Oral
formalis
dinformation
Scurit
Inexistante Scurit
insuffisante
Situation actuelle
Productif
Formations
spcifiques
D
Processus complet et
appliqu par toute
lorganisation
Performant, bien
agenc type
plateforme
Productif et fiable
Formations adaptes
et couvrant
lensemble du
personnel
Intgr
B+
informatis
Scurit
Systme de scurit
suffisante
globale
Situation vise
ABCD
Thme Performances
A
Existence des
indicateurs de
performance
Inexistants Existants
mais
inadapts
Niveau d
intgration des
KPI
Indicateurs
qualitatifs
Inexistants Traitement
Etude de
Vision qualit
des
satisfaction des de service
rclamations clients
Situation actuelle
KPI
KPI
pertinents/entit exploit/global
et exploit
et exploit
C + benchmark
Externe
Situation vise
ABCD
Maturit
actuelle
21/05/15
10
Signe
Intitul
Situation Actuelle
Projets
Logistiques
21/05/15
10
Cot de
dploie
ment
Projets
S
C
O
R
E
Projet 1
++
--
++
--
1 ++
++
++
+ ++ 9
Projet 2
++
2 +/-
+ 4
Projet 3
--
++
--
++
1 --
--
--
Projet 4
--
++
--
++
1 ++
+
6
+ 2
Projet 5
++
--
++
4 +
+ 3
Projet 6
++
++
--
++
++
++ ++ 8
Zone A
La plus
leve zone
A, accordant
un fort
intrt
lancer ces
projets
La zone
intermdiair
e zone B,
accordant un
intrt
raisonnable
lancer ces
projets
La zone
C,
Zone B
Zone C
Projets
Projet 1
Projet 2
Projet 3
Projet 4
Intitul
ETUDE DE MARCHE LOGISTIQUE
ORGANISATION SELON LAPPROCHE CHOISIE
IMPLANTATION DES SITES, INDUSTRIALISATION DES PROCESSUS
MESSAGERIE ET CHOIX OPTIMAL DES EQUIPEMENTS
MISE EN PLACE DUN SYSTEME DINFORMATION INTEGRE EN SE BASANT SUR
UN SI INTEGRE
Projet 5
Projet 6
Signe
Grilles de maturit
rdiges par lquipe
deux cas
21/05/15
11
1. Interviews &
identification of
programs
2.
Evaluation of
programs
3.
Validation
SC Committees
New "business
Projects"
Interviews
Budget Cycle
Comex Update
- Level 2 -
- Level 1 -
1
Strateg
y
- Level 3 -
- Level 4 -
Organizati
on
4
3.6
2.4
2.6
Monitori
ng
2.5
IS
Solution
s
2.6
Operati
ons
2.4
Control
2.3
Business
Pro
gra
ms
3.7
Tool
projects
3.6
3.6
3.6
3.6
Support
Pr
og
ra
m
s
Current "business
deployment"
projects
4.
Roadmap
2004
Business Program
2005
Objectives
Stakes
Main
actions
or
projects
Business
projects
Tools
projects
2009
Project #1
Project #2
Project #3
Travail en groupe
Crer une grille dvaluation de la maturit logistique en 6 champs et 4 niveaux (cette grille doit
avoir des questions adaptes la ralit de votre client )
Raliser le scoring de la maturit souhaitable de votre client (tenant en compte les spcificits du
secteur et les caractristiques la ralit du groupe)
Gap analysis : Comparer votre vision actuelle et future afin de dterminer un chemin de progress
Prsenter aux dirigeants de lentreprise les carts de ce deux visions et le plan de progres comme
rsultat de votre analyse
*en plus de votre exprience sur les caractristiques de chaque secteur industriel, vous devez utiliser
comme base dinformation le document Cas Pretzel
Prsentation en PowerPoint en Groupe de 4 personnes
Dure 15min + 5min Question/rponses
Ralisation de laudit
des composantes logistique
TAPES DE LAUDIT
PHASE 1 : INITIALISATION DE LAUDIT
PHASE 2 : PRPARATION DE LAUDIT
PHASE 3 : EXCUTION DE LAUDIT
PHASE 4 : LAPRS AUDIT
Dclenchemen
Dclenchemen
tt
1.
1
1.
2
1.
3
1.
4
Corrections
Corrections
par
parlaudit
laudit
Clarification
Clarificationdu
du
champ
de
laudit
champ de laudit
Phase 1:
Linitialisation de
laudit
Composition
Compositionde
de
lquipe
daudit
lquipe daudit
Obtention
Obtentionet
etrevue
revuede
delala
documentation
documentationde
de
laudit
laudit
Nonconformits
dtectes
Impasse
Conforme
PHASE 2
de
laudit
Arrt
Arrtde
de
laudit
laudit
Dclenchement
Quand ?
Lorsque cest programm dans le calendrier
des audits.
Lorsque des changements importants ont
t effectus dans lorganisation ou les
processus.
Lorsque le demandeur dsire raliser une
valuation de lefficacit du systme ou
dune partie du systme.
N.B : Le dclenchement dun audit doit tre initi et
coordonn par le gestionnaire du programme
daudit.
Champ de laudit
quipe daudit
Composition
gestion.
Dispose de lautorit (dcision) relative la
conduite de laudit.
Est indpendant par rapport au primtre audit.
quipe daudit
Responsabilits du responsable daudit
Responsable de toutes les phases de laudit.
Prparation du plan daudit.
Si
EXERCICE
Etude de cas : audit logistique
Pralable : Constitution des quipes daudit
Dlimitation du champ des audits
Revue documentaire
1. Initialisation daudit
Prparation
Prparationdu
duplan
plandaudit
daudit
Refus
Approbation
Approbationpar
par
demandeur
/
demandeur /
audit
audit
Accept
2.
2
2.
3
2.
4
Prparation
Prparationdes
desdocuments
documentsde
detravail
travail
Runion
Runionprparatoire
prparatoirelaudit
laudit
Avis
Avisdaudit
daudit
Plan daudit
Le
Toute
objection
doit tre
dentreprendre la phase 3.
rsolue
avant
EXERCICE
Etude de cas : Auditer votre systme
Pralable : Etablir les documents daudit
Revue
Listes de vrification :
Outil simple et puissant.
Liste les points essentiels couvrir.
Permet luniformit entre les auditeurs.
Assure la continuit en cas de r-affectation des
auditeurs.
Facilite lanalyse des rsultats.
Dmontre le srieux de la dmarche.
des
Concerne :
Avis daudit
Envoy
laudit.
Peut
tre
accompagn
complmentaires :
de
documents
Plan daudit,
Ordre du jour de la runion douverture,
Besoin de lquipe daudit (matriel, moyens,
accompagnement, etc.).
Laudit
3.2
Runion
Runion
douverture
douverture
EXAMEN
EXAMEN
3.3
Runion
Runiondes
des
auditeurs
auditeurs
Bilan
Bilanfin
findexamen
dexamen
3.4
Runion
Runionde
declture
clture
Phase 4
Laprs - audit
Prside
Le
3.2.1 Examen :
Gnralits
de la situation relative au
Faire une photographie
Consistance :
Objectifs :
3.2.1 Examen :
Gnralits
Rfrentiel externe
Rfrentiel interne
PREUVES
Conformit
Conformit et
documentair
efficacit de la
mise en uvre
valuer les
carts
valuer les
carts
NON
Listes
Recoupage
de linformation moyennant
dautres sources (observations physiques,
mesures, relevs, etc.).
Documentation de toutes les observations :
de faon claire et prcise, soutenues de
preuves et par rapport des exigences.
Prendre le maximum de notes (sur le
support prvu).
EXERCICE
Objectif de lexercice
Identifier la difficult prendre des notes
et la perte dinformation due la prise de
notes.
Poser
ouvertes
Utiliser
Utiliser
Poser
.
EXERCICE
Etude de cas : Audit de Votre Systme
Prparer un questionnaire dentretien daudit
Modle de WILSON
Cots
Cot de
cumul
Cot de
lancement
Cot de
possession
Qe
de clture.
Revue des informations obtenues lors de
laudit :
valuation et validation des informations,
Classification des informations (C/NC).
Chaque
EXERCICE
Etude de cas : Audit de Votre Systme
Effectuer une synthse de laudit
Phase 4 : Laprs-audit
4.1
Rapport
Rapportdaudit
daudit
Fin de laudit
Actions
Actionscorrectives
correctives
audites
audites
4.3
Non conformit
Suivi
Suivides
des
actions
actions
corrective
corrective
ss
Conforme
Dossier
Dossierrapport
rapport
daudit
de
daudit desuivi
suivi
Conservation
Conservation
des
desdossiers
dossiers
4.
2
Numro daudit.
Objectif et champ dapplication de laudit.
Dtails du plan daudit.
Membres de lquipe daudit.
Identification du primtre audit et
des
responsabilits.
Aptitudes
EXERCICE
Etude de cas : Audit de Votre Systme
Elaborer le rapport daudit
Techniques danalyse
des rsultats de laudit
VA1
VA2
VA3
DONNEES
DE SORTIE
La tche
La
Lesdate
dates
de de
dbut
dbut
et de fin
Sa dure
Les tches
prcdentes
La charge
Ses ressources
Le % du temps de la
ressources consacr la
tche
Stratgique
Tactique
Oprationnel
le taux de disponibilit
Le taux de rendement synthtique
Le taux de performance
Le taux de qualit
Les cots de possession
Les cots de lancement
Disponibilit prvisionnelle de stock
La prvision dentre en stock
Les suggestion de fabrication
Les suggestions dachat
ASLOG
Le
rfrentiel de lASLOG : un
outil
objectif
global
universel
et indpendant
21/05/15
16
164
ASLOG
Pour
Si
Mais
16
La notation
0, 1, 2, ou 3 ???
1 : mesur
2 : contenu (PAC)
3 : matris (PAP)
Par la performance
0 : insuffisant
1 : suffisant , mme
si pas chiffr
2 : progrs, rgulier,
mais loccasion
3 : progrs volontaire
Par la problmatique
0 : rien
Exemple : Chap. 3
APPROVISIONNER
SOMMAIRE
La position gographique
La fiabilit des flux physiques
Les fournisseurs et prestataires
Les fournisseurs
LAPPROVISIONNEMENT page 74
La planification
La gestion des approvisionnements
Dure:
16
170
Naturellement, toutes les questions sont rappeles, ainsi que les propos
pertinents recueillis, lorsque cela sera appropri.
les indicateurs de
mesure de
performance
QUANTIFICATION
RESPONSABILITE
Il
Types of parameters:
Definitions
Measures
They are meant to offer a single measurement base for all different
measures taking part in the evaluation. This single base will be obtained
through the application of a specific conversion rate to each measure,
according to its characteristics.
We recommend the use of percentage as the single measurement in order
to simplify internal calculation.
Building block scores will integrate different measures (and their individual
weighting rates) in order to support a comprehensive and relative
performance analysis.
This global building performance measurement is still based on
percentage
Building Blocks
(Functional fields)
Logistics Performance
components
Building Block
Service Level
Measures
Customer segmentation
delivery requirements)
Customer margin analysis (% of
Customer Service
flexibility (CSF)
sales)
Urgencies coverage - rate of urgent
orders covered
Order fulfillement lead time (OFLT)
evaluation
Customer Service
responsiveness (CSRS)
evaluation
Claims related to total orders
Service Level
Customer Service
reliability (CSR)
deliveries
On time deliveries related to total
deliveries
Logistics Performance
Component
Customer
satisfaction = 2*CSF + 2*CSRS + 3*CSR +
Weighting rate
1*CSV
perception of logistics)
EXECUTER
Slectionner
les
prestataires
de service
logistique et
les
fournisseurs
de support
Acheter le
transport et
les supports
TRACER
PLANIFIER
ACHATS
Tracer les
approvision
nements de
supports
TRANSPORT
ENTREPOSAGE
VENTES
RELATION CLIENT
laborer les cahiers
des charges service clients
Entreposer
Transporter
les
Transporter
les matires
matires
des usines
dapprovisionnement
prem.
aux entrepts
Entreposer
les
produits
finis
Traiter les
commandes
Fonction logistique
MISSION
MISSION
propresou
ousous-traits
sous-traits(recherche
(recherchede
deminimisation
minimisationdes
descots
cotsdes
desressources
ressources
propres
logistiques)
logistiques)
Ralisation des plans daction moyens et court-terme
Ralisation des plans daction moyens et court-terme
Suivi de la performance logistique globale (service, cot)
Suivi
de la performance logistique globale (service, cot)
INDICATEUR CLE
CLE
INDICATEUR
Tauxde
deservice
serviceclient
client::
Taux
Indicateurs: :
Indicateurs
Nombrede
delignes
lignesde
decommandes
commandeslivres
livresen
enquantit-dlai-qualit/
quantit-dlai-qualit/nombre
nombrede
de
Nombre
lignesde
decommandes
commandestotal
total
lignes
Nombreet
etvaleur
valeurdes
deslitiges
litiges
Nombre
Nombre
de
rclamations
traites/ /nombre
nombrede
delivraisons
livraisonseffectues
effectues
Nombre de rclamations traites
Remonte: :systmatique
systmatiqueet
etpar
parfamille
famillede
declients
clients
Remonte
Cotlogistique:
logistique:
Cot
Indicateur: :
Indicateur
Cot des units duvre des ressources logistiques
Remonte: :par
parrgion,
rgion,par
parfamille
famillede
declient
clientet
etagrgation
agrgationau
auniveau
niveau
Remonte
budgtaire
budgtaire
Volumes:
Volumes:
Indicateur:
Indicateur:
Volumessur
surles
lesarcs
arcsdu
durseau
rseaude
dedistribution
distribution
Volumes
Volumesrels
relspar
parrapport
rapportaux
auxvolumes
volumesprvisionnels
prvisionnels(fiabilit
(fiabilitdes
desprvisions)
prvisions)
Volumes
Remonte: systmatique
Slectiondes
desprestataires
prestataireslogistiques
logistiqueset
etdes
desfournisseurs
fournisseursde
de
Slection
consommables
consommables
Rdactiondu
ducahier
cahierdes
descharges
chargesservice
servicede
dechaque
chaqueprestataire
prestataire
Rdaction
Miseen
enuvre
uvredappel
dappeldoffres
doffres
Mise
Ngociationdes
destarifs
tarifs
Ngociation
tablissementdu
dutableau
tableaude
debord
bordqualitatif
qualitatifet
etquantitatif
quantitatif
tablissement
Audits
Audits
INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS
Connaissancedes
desmarchs
marchsfournisseurs
fournisseurs
Connaissance
Formule: :
Formule
Nombreet
etqualification
qualificationdes
desfournisseurs
fournisseurspotentiels
potentiels (sant financire, niveau de
Nombre
performance,
rfrentiel clients,
dveloppement) (sant financire, niveau de
performance, rfrentiel clients, dveloppement)
Nombrede
defournisseurs
fournisseurscommuns
communsdautres
dautresfiliales
filialesdu
dugroupe
groupe
Nombre
Remonte: :mise
misejour
jourrgulire
rgulirede
delalabase
basede
dedonnes
donnesdes
desfournisseurs
fournisseurs
Remonte
Mesurede
dela
laperformance
performancedes
desfournisseurs
fournisseursrfrencs
rfrencs
Mesure
Formule:
Formule:
Cotsrels
rels/ /cots
cotsngocis
ngocis
Cots
Niveau
de
service
rel
cahierdes
descharges
chargesservice
service
Niveau de service rel / /cahier
Partdes
desachats
achatsreprsents
reprsentspar
parchaque
chaqueprestataire
prestataire
Part
Nombre
et
valeur
de
palettes
achetes
par
fournisseur
Nombre et valeur de palettes achetes par fournisseur
Remonte:systmatique
systmatiquepar
parprestataire
prestataire
Remonte:
cahiersdes
des
Vrifier la qualit de la prestation par rapport aux cahiers
chargesservice
service
charges
INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS
Stratgieservice
serviceclient
client(standardisation
(standardisation//
Stratgie
personnalisation):
personnalisation):
Formule:
Formule:
Nombre,types
typeset
etvolume
volumede
deventes
ventesde
declients
clientspar
partype
typede
decahier
cahierdes
descharges
chargesservice
service
Nombre,
Remonte:globale
globale
Remonte:
Satisfactiondes
desclients:
clients:
Satisfaction
Formule:
Formule:
Nombrede
delignes
lignesde
decommandes
commandeslivres
livresen
enquantit-dlai-qualit/
quantit-dlai-qualit/nombre
nombrede
delignes
lignesde
de
Nombre
commandestotal
total
commandes
Respectdes
desdlais
dlaisconfirms
confirmspar
parCebal
Cebalau
auclient
client(=
(=ponctualit)
ponctualit)
Respect
Respect
des
dlais
demands
par
les
clients
(=
satisfaction)
Respect des dlais demands par les clients (= satisfaction)
Mesurede
deralisation
ralisationdes
desdemandes
demandesspcifiques
spcifiquesclients
clients
Mesure
Respect du cahier des charges services par le client
Respect
du cahier des charges services par le client
Remonte:systmatiqueet
etpar
partype
typede
declient
client
Remonte:systmatique
Cot
Cot
Qualitde
deservice
service
Qualit
Conformitau
aucahier
cahierdes
descharges
charges
Conformit
INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS
Cot
Cot
Formule: :
Formule
Cottotal/
total/unit
unitduvre
duvretransporte
transporte(palettes)
(palettes)
- -Cot
cart
cot
rel
/
cot
ngoci
- cart cot rel / cot ngoci
Cottotal/
total/kilomtre
kilomtreparcouru
parcouru
- -Cot
Remonte: :systmatique
systmatiquepar
partransporteur,
transporteur,par
partype
typede
detransporteur
transporteur(groupeur,
(groupeur,
Remonte
voiturier,
affrteur)
et
par
nature
de
transport
(approvisionnement,
approche,
voiturier,
livraison)affrteur) et par nature de transport (approvisionnement, approche,
livraison)
Performanceservice
service
Performance
Formule: :
Formule
Nombrede
delivraisons
livraisonseffectues
effectuesnon
nonconformes
conformespar
parrapport
rapportau
aucahier
cahierdes
descharges
charges
Nombre
Remonte: :systmatique
systmatiquepar
partransporteur
transporteur
Remonte
Volumes
Volumes
Formule:
Formule:
INDICATEURS CLE
CLE
INDICATEURS
Cot
Cot
Formule :
Formule :
Cottotal/
total/unit
unitduvre
duvrestocke
stockeet
etmanutentionne
manutentionne(palettes
(palettesentres-sorties)
entres-sorties)
- -Cot
- cart cot rel / cot ngoci
- cart cot rel / cot ngoci
Cotpalette
palettestocke
stocke/ /m2
m2
- -Cot
Remonte: :systmatique
systmatiquepar
parprestataire
prestataire
Remonte
Performanceservice
service
Performance
Formule :
Formule :
Nombre,valeur
valeuret
etcauses
causesdes
descarts
cartsdinventaire
dinventairerapports
rapportsau
auchiffres
chiffresdaffaires
daffaires
Nombre,
Nombre
des
expditions
effectues
non
conformes
Nombre des expditions effectues non conformes
Remonte : systmatique par prestataire
Remonte : systmatique par prestataire
Volumes
Volumes
Formule:
Formule:
Nombrede
depalettes
palettestraites
traitespar
parprestataire
prestataire
Nombre
Nombre
de
palettes
expdies
par
support/ /client
clientdestinataire
destinataire
Nombre de palettes expdies par support
Remonte:
systmatique
par
entrepositaire
Remonte: systmatique par entrepositaire
Asset Management
High
performers control
performers control
Obsoilete inventory
Logistics Costs
High
Logistics productivity
Customer Service
Logistics Quality
Compared
Benchmark
et
lamlioration
des processus
21/05/15
19
Rgle
BENCHMARK
Rfrentiel
Sectoriel
Ralis
#
Dysfonctionnement
Rfrentiel
Fonctionnel
#
Marge damlioration
DIAGNOSTIC et AMELIORATION
Mise aux normes de
lexistant
Benchmark
Un benchmark est un point de rfrence servant effectuer
une mesure. Le terme vient du vocabulaire professionnel
des gomtres, et dsigne l'origine un repre de
nivellement.
En gestion, et en conomie en gnral, o l'usage du terme
tend se rpandre, le benchmarking est la confection d'un
talonnage pour mesurer diverses performances.
Cadres analytiques
Diffrents
La
Cadre d'analyse
gestion
Supporter les
Supporter les
mtiers
mtiers
Valider
Valider
et lancer
et lancer
les ordres
les ordres
Systmes
dinformation
Lancer
Lancer
et piloter
et piloter
les appros
les appros
Flux
physiques
: flux/niveau de
Grer les
Grer les
flux physiques
flux physiques
Flux de
comptences
Coordonner la
Coordonner la
logistique
logistique
sur le poste
sur le poste
Positionnement
des
Pistes damlioration
Conception (Design)
Pilotage (Planning)
Excution (Execution)
- le niveau de conception
- les comptences
Cadre d'analyse
: flux/niveau de gestion
Systmes
dinformation
Flux
physiques
60%
30%
Flux de
comptences
Conception
Pilotage
Excution
10%
Flux
physiques
Flux de
comptences
Conception
40%
Pilotage
20%
Excution
30%
Valider
Valider
et lancer
et lancer
les ordres
les ordres
Systmes
dinformation
Lancer
Lancer
et piloter
et piloter
les appros
les appros
Flux
physiques
Grer les
Grer les
flux physiques
flux physiques
Coordonner la
Coordonner la
logistique
logistique
sur le poste
sur le poste
Flux de
comptences
Conception
Pilotage
Excution
Flux physiques
Flux de
comptences
Conception
processus
Pilotage des
processus
logistiques
Excution terrain
des processus
32% des dysfonctionnements sont affects sur le niveau de gestion "Excution terrain
des processus" . La nature de flux la plus concerne est le "Flux d'information".
Pilotage des
processus
logistiques
Excution terrain
des processus
Flux physiques
Groupe
Groupe
d'actionsAA
d'actions
Flux de
comptences
Groupe
Groupe
d'actions B
d'actions B
Groupe
Groupe
d'actionsRR
d'actions
Groupe
Groupe
d'actionsTT
d'actions
Groupe
Groupe
d'actions
d'actions
NN
Focus on
Material flow
& Facilities
Focus on
Competences &
Resources Mgnt.
Process
Design
Oriented
Process
Planning
Oriented
Pos.Org.
Org.
Pos.
futur
futur
Pos.Org
Org
Pos.
actuelle
actuelle
Process
Execution
Oriented
Lanalyse des processus permet une visualisation du positionnement actuel de lorganisation logistique
Cette analyse dmontre galement les force et les faiblesses de l'organisation selon les diffrents flux et
niveau de gestion et
Permet dtablir un chemin suivre (les projets de transition a crer) pour faire progresser la suppy
chain
Travail en groupe
Dans la continuit de votre mission chez lentreprise ML, vous etes convis
passer en revue les processus actuels en compagnie des diffrents responsables
mtiers.
En possession de la liste de dysfonctionnements de la supply chain ML,
Segmenter les pistes damlioration utilisant la matrice flux vs. niveau de gestion (chiffrer le
nombre de pistes par segment sur la matrice)
valuer la priorit (high/low) et laccessibilit (court/long terme) de ces pistes et les
positionner sur une matrice (accessibilit vc priorit)
Grouper les pistes en diffrents groupes dactions selon leurs caractristiques techniques
Placer les groupes daction sur la matrice flux vs. niveau de gestion
En utilisant lorganigramme de lorganisation actuelle, trouver les chefs de projets
(fonctions) mieux placs pour grer les projets (groupes dactions) individuellement
A la fin de cette analyse vous devriez tre capable de proposer des projets
damlioration et dattribuer des priorits concernant la ralisation des ces projets
Vous devez aussi tre capable de raliser une analyse critique des rsultats des
ateliers (pistes damliorations), de positionner la supply chain ML de faon
gnral sur la matrice flux vs. niveau de gestion et de dterminer le chemin a
suivre (cration de projets de transition) pour aboutir dans lorganisation future
(comparer avec organigramme future).
visioning
l'organisation
Organisation Actuelle
step 0
ML Supply Chain
Qualit
Qualit
Projets
Projets
SCM
SCM
Pilotage des
Flux
Support
fonctionnel
Support
Oprationnel
SCM
SCM 1
1
SCM
SCM 2
2
Planning
Planning
central
central
Entrepot
Entrepot Central
Central
SCM
SCM 3
3
Suivi
Suivi
Perf
Perf et
et reporting
reporting
(cot,
(cot, niveau
niveau
service,
service,
productivit)
productivit)
Achats
Achats et
et
suivi
suivi de
de
prestations
prestations
logistiques
logistiques
Systmes
Systmes d
d
Information
Information
SCM
SCM
Organisation
Organisation
et
et Competence
Competence
et
et mtier
mtier
Entrepots
Entrepots locaux
locaux
Petit
Petit
Outillage
Outillage
Outillage
Outillage
spcifique
spcifique
20
20
Glossaire