EMPOWERME

NT

Ing. Juan Jos Valcarce Ortiz

LIDERAZGO TRADICIONAL V/S

LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT
ORGANIZACIN JERRQUICA
estructura formal de arriba-abajo

ORGANIZACIN PLANA Y FLEXIBLE

CULTURA BUROCRATICA
impulsada por la sumisin, polticas
y procedimientos.

CULTURA PARTICIPATIVA
inspirada, creativa, sensible

LIDERAZGO DEL PODER DE LA POSICION

autocrtico, dominado por el jefe

equipos , alta tecnologa, redes de

comunicacin

LIDERAZGO PARA EL EMPOWERMENT

Responsabilidad descentralizada,
participacin del poder

DE LA PIRMIDE AL
CRCULO

LA ORGANIZACIN TRADICIONAL EST HECHA EN FORMA DE PIRMIDE,

MIENTRAS QUE LA NUEVA ORGANIZACIN , CON EMPOWERMENT,
PUEDE SER MS PARECIDA A UN CRCULO O A UNA RED

CARACTERSTICAS DE LA
PIRMIDE
Las decisiones son tomadas por la alta direccin
Cada persona es responsable nicamente de su
trabajo

Los

cambios son muy raros y muy

normalmente se generan desde arriba

lentos

Las comunicaciones y los movimientos entre las

diferentes divisiones son mnimos

La atencin de la gente se dirige hacia arriba y la

persona que est sobre Ud.es responsable de los

resultados que Ud. alcance

Los gerentes dicen cmo deben ser hechas las cosas y

qu es lo que se espera

No se espera que los empleados estn motivados, por

lo que es necesario mantener
estrecho sobre su comportamiento

un

control

muy

Caractersticas del Crculo

El cliente est en el centro
La gente trabaja en forma conjunta cooperando para hacer lo
que se debe

Se comparten responsabilidad,habilidad y autoridad

El control y la coordinacin viene a travs de comunicacin
continua y muchas decisiones

Algunas

veces el cambio
apareciendo nuevos retos

es

muy

rpido,conforme

van

La

habilidad clave de un empleado y de un gerente es su

capacidad para trabajar con otros

Hay relativamente pocos niveles de organizacin

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar

a los
dems,no de su jerarqua se espera que los individuos se
manejen por s mismos y son juzgados por el total de su
trabajo

Los

gerentes son los que dan la energa, proveen las

conexiones y dan empowerment a sus equipos

Empowerment
Ser
necesario
reemplazar
nuestro
modelo
anticuado
ineficiente y jerrquico por el
nuevo modelo de empowerment
que
consiste
en
confiar
el
pensamiento crtico y las destrezas
para tomar decisiones en las
manos de una fuerza laboral
JHON SCULLEY
sumamente educadas

C.E.O. OF SPECTRUM INFORMATION

TECHNOLOGIES

EL CAMBIO A
EMPOWERMENT
El cambio de organizacin piramidal a
circular y el de gerencia tradicional a
empowerment, no es un simple juego de
nuevas instrucciones, o un cambio
menor, sino que es un cambio en todo lo
relacionado con un grupo, desde el modo
como la gente ve la organizacin a la
forma de trabajar juntos

EMPOWERMENT
No podemos ofrecer todas las respuestas desde la
cima necesitamos de la contribucin y de la
creatividad de cada miembro de la organizacin,es
decir,necesitamos del empowerment

En realidad corresponde a los lderes

aunar el grupo, lograr lo mejor del grupo,
hacer que piense acerca de las mejores
posibilidades y que piense adems cmo
puede contribuir como lder cada uno de
ellos
BILL GATES
C.E.O. OF MICROSOFT
CORPORATION

EMPOWERMENT
Empowerment no quiere decir darle poder
a la gente,la gente ya lo tiene, tiene
poder por sus conocimientos y motivacin

Empowerment es liberar ese poder que la

gente ya tiene

Empowerment

significa ensear a otros

cosas que pueden hacer para depender
menos de nosotros

Empowerment

significa que uno tiene

libertad para actuar, pero significa que
uno es responsable por sus actos

UN LUGAR DE TRABAJO CON

EMPOWERMENT SE CARACTERIZA
POR:
Mejorar constantemente la calidad del trabajo
Ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en un puesto
Promover la innovacin y creatividad
Tener ms control sobre las decisiones acerca del trabajo
Ejecutar tareas enteras en vez de llevar a cabo,parte de ellas
Satisfacer al cliente
Tener orientacin al mercado
El empleado toma decisiones,no es slo un seguidor
Todos tienen un sentido de propiedad acerca del trabajo en
general

Se habla de socios
Las personas pueden

contar con las otras personas,en vez de

trabajar para s mismas

Grupo de gente coordinada

GERENCIA PARA EL
EMPOWERMENT
El gerente debe aprender a
cambiar de un estilo de accin
directiva a uno de colaboracin. Los
miembros de un grupo necesitan
aprender a resolver juntos los
problemas
y
a
compartir
la
autoridad,
el
control,
la
responsabilidad y
la recompensa

GERENCIA PARA EL
EMPOWERMENT

El
nuevo
lder
es
responsable del proceso,
no
del
resultado,
es
responsable de crear un
ambiente
de
alto
desempeo, manejando el
contexto
ms
que
produciendo resultados

LDER FACILITADOR
Est

a cargo del desarrollo personal de

los
miembros
del
equipo,crea
el
ambiente
de
trabajo
para
lograr
resultados, aprendizaje y desarrollo.

Es

un maestro,
entrenador.

El

un

animador

un

nuevo lder debe aprender a dar un

paso atrs y crear un ambiente de
trabajo que permita a los individuos
aprender,
crecer,
desarrollarse,
contribuir y alcanzar la excelencia

LIDERAZGO PARA EL
EMPOWERMENT

Liderazgo es ms tribal que cientfico,es

ms un tejido de relaciones que una

acumulacin de informacin.

Liderazgo

es dar libertad a la gente

para que haga lo que se requiere de
ellos de modo ms efectivo y humano
posible, quita obstculos, ayuda a los
seguidores a alcanzar
su potencial
completo

CAMBIOS EN LA FORMA DE PENSAR

DESDE
SIN EMPOWERMENT

HACIA
CON EMPOWERMENT

CAMBIAR A EMPOWERMENT DE UNA

ORGANIZACIN TIPO PIRMIDE A UNA
CIRCULAR,REQUIERE UNA SERIE DE CAMBIOS DE
ESPERAR RDENES
MENTALIDAD TOMAR ACCIONES

HACER LAS COSAS

HACER LO CORRECTO

CORRECTAMENTE

CREATIVO Y
PROACTIVO

REACTIVO

PROCESO Y

CONTENIDO

CANTIDAD

JEFE RESPONSABLE

BUSCAR CULPABLES

CONTENIDO

CALIDAD Y CANTIDAD
TODOS RESPONSABLES
RESOLVER PROBLEMAS

LOS CAMBIOS MENTALES

FUNDAMENTALES
DEL EMPOWERMENT

PONER ATENCIN AL PROCESO

TOMAR RESPONSABILIDADES

BUSCAR EL APRENDIZAJE

CAMBIOS MENTALES
FUNDAMENTALES

HACIA EL PROCESO:
Adems de alcanzar sus objetivos,
un grupo de trabajo debe analizar la
forma de alcanzarlos.
debe ser capaz de lograr sus objetivos
otra vez y hacer las cosas
mejor la
prxima vez.
debe desarrollar una conciencia propia
de
cmo se hacen las cosas y

este
entendimiento
debe
ser
compartido

CAMBIOS MENTALES
FUNDAMENTALES

HACIA
RESPONSABILIDAD:

LA

En un
equipo de trabajo con empowerment
todos comparten la responsabilidad que
tradicionalmente slo tena el lder.
si cualquier empleado ve un problema o
tiene una idea,es responsable de traerlo
a la atencin del grupo.
la idea debe ser respetada y todo el
mundo debe participar en la bsqueda de
las formas necesarias para que el grupo
crezca y se desarrolle.
no es suficiente que el lder del grupo

CAMBIOS MENTALES
FUNDAMENTALES

HACIA EL APRENDIZAJE:
La organizacin tradicional era
reactiva ,ya sea hacia los planes de la
alta gerencia o al ambiente del negocio.
en la organizacin con empowerment el
personal est deseando accin,
buscar y resolver problemas,
tomar riesgos y expresarse y
trabajar en conjunto.
no esperan a que les digan las cosas
y no estn paralizados ni por miedo ni
por precaucin.

NIVELES DE CAMBIO
PARA CREAR UN CAMBIO REAL CADA UNO DE LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIN DEBE EXPERIMENTAR CAMBIOS RADICALES
RESOLUCIONES

EMPOWERMENT

RELACION
ES

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

NIVELES DE CAMBIO
Resoluciones:
trabajos con
responsabilidad

Los empleados ven sus

un enfoque de automanejo y

Relaciones:

Las relaciones en el equipo se

convierten en un asunto vital y se enfocan
tanto al proceso como a su contenido,
envuelven comunicacin dando y recibiendo
retro-alimentacin

Estructura

organizacional:

Se
adoptan polticas, prcticas e incentivos, que
vayan de acuerdo al valor de empowerment

CLAVE PARA CREAR UN LUGAR DE

TRABAJO CON EMPOWERMENT
VALIDACIN
Respeto a los empleados como personas
Flexibilidad para cubrir las necesidades
personales
Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y
habilidades nuevas
INFORMACIN
Conocer porqu se hacen las cosas
Obtener informacin interna acerca de la
empresa
PARTICIPACIN
Empleados con control sobre la forma de
hacer
su propio trabajo
Intervencin en las decisiones que los

LDER FACILITADOR

Est

a cargo del desarrollo personal de los

miembros del equipo, crea el ambiente de trabajo
para lograr resultados,aprendizaje y desarrollo.

Es un maestro, un animador y un entrenador.

El

nuevo lder debe aprender a dar un paso atrs

y crear un ambiente de trabajo que permita a los
individuos
aprender,
crecer,
desarrollarse,
contribuir y alcanzar la excelencia

EL PAPEL DEL LDER FACILITADOR

Gua con visin, no con tradicin

Aprendiz , no maestro

Enfoca el proceso, no el contenido

Facilitador , no controlador

Entrenador, no experto

Unifica , no acumula

Toma en cuenta las emociones y las

habilidades tcnicas

EL PAPEL DEL LDER FACILITADOR

GUA CON VISIN NO CON TRADICIN (ALINEAR A LA GENTE CON UNA

VISIN DE LO QUE QUIERE SER, ESTA VISIN ES GENERADA POR TODOS, ES
INSPIRADORA Y SIGNIFICATIVA)

APRENDIZ NO MAESTRO (EST CONSCIENTE DE LO QUE NO SABE Y EST

DESEOSO DE APRENDERLO, NO PIENSA QUE LA NICA FORMA DE HACER LAS
COSAS ES COMO SIEMPRE SE HA HECHO)

ENFOCA EL PROCESO NO EL CONTENIDO(SE PREOCUPA DE QUE EL PROCESO

CONTINE EN VEZ DE TRATAR DE DETERMINAR CMO TRABAJA EL GRUPO)

FACILITADOR NO CONTROLADOR (NO TRATA DE MANTENER EL CONTROL,

DELEGA Y DEJA QUE LA GENTE SEA LIBRE PARA HACER LAS COSAS A SU
MODO, COMPARTE LA RESPONSABILIDAD Y LA AUTORIDAD DE ACTUAR)

ENTRENADOR NO EXPERTO(AYUDA A LA GENTE A APRENDER Y

DESARROLLAR SUS HABILIDADES, SIEMPRE ESPERA MS DE LA GENTE)

UNIFICA NO ACUMULA(COMPARTE LA INFORMACIN ENTRE LOS GRUPOS Y

UNIFICA PROYECTOS EN COMN, PASA TIEMPO BUSCANDO INFORMACIN Y
UNIFICANDO EL TRABAJO DEL EQUIPO CON EL DE LOS OTROS GRUPOS)

TOMA EN CUENTA LAS EMOCIONES Y LAS HABILIDADES TCNICAS (ENTIENDE

QUE EL CAMBIO ES DIFCIL Y QUE LA GENTE TIENE SENTIMIENTOS DIFCILES,
ANIMA AL GRUPO A MANTENERSE UNIDO Y A CRECER)

ELEMENTOS QUE DEBEN SER

COMPARTIDOS POR UN EQUIPO CON
EMPOWERMENT

PROPIEDAD
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD
PODER
RECOMPENSA
ENERGA

ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON

EMPOWERMENT

RESPETO

INFORMACIN

CONTROL Y TOMA DE DECISIONES

RESPONSABILIDAD

HABILIDADES

ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON

EMPOWERMENT

Respeto:

Informacin:

Control y toma de decisiones:

hay respeto cuando la gente espera lo mejor

de los dems y cuando asume que los dems tienen
motivaciones
constructivas,
cada
persona
tiene
necesidades personales, agendas y preferencias que
deben ser negociadas la organizacin no puede estar
siempre primero.
la gente que trabaja junta necesita
informacin completa, el gerente necesita informar a su
personal en forma clara y completa, y dejar que saque sus
propias conclusiones, la informacin debe fluir libremente
y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de
empleados.
la gente quiere
tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas y la
mejor manera de hacer un trabajo, los gerentes con
empowerment no asumen que ellos saben cmo hacer las
cosas, sino que le piden a la gente les ayude a decidir
cmo hacerlas, puede tomar ms tiempo al principio, pero
genera un completo acuerdo y un mayor compromiso para
lograr mejores resultados

ELEMENTOS DE UN EQUIPO CON

EMPOWERMENT

Responsabilidad:

significa
que
la
responsabilidad no est toda sobre los hombros
del gerente, este puede estar seguro de contar
con ayuda y compartir la recompensa y el
crdito con los dems.

Habilidades:

la gente necesita nuevas

habilidades y requiere seguir aprendindolas
para mantenerse en lnea con las necesidades
de la organizacin, los empleados necesitan
tener la oportunidad de aprender para
convertirse verdaderamente en socios.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

NIVEL 1 :DIRECCIN
UD. LES DICE LO QUE DECIDI
NIVEL 2 :COOPERACIN
PIDE INFORMACIN ANTES DE TOMAR UNA
DECISIN
ESCUCHA LOS COMENTARIOS
NIVEL 3: DILOGO
SE DISCUTEN PROFUNDAMENTE LOS TEMAS
ANTES DE QUE UD. DECIDA,TODO EL MUNDO
ACEPTA SU DECISIN
NIVEL 4 :COLABORACIN
SE TOMA UNA DECISIN QUE LES GUSTE A
TODOS
CADA QUIN TOMA COMPLETA
RESPONSABILIDAD
NIVEL 5 :DELEGACIN

PASOS HACIA LA COLABORACIN

LA COLABORACIN SE PRESENTA CUANDO UN GRUPO DE
GENTE COMPARTE LA PLANEACIN,IMPLEMENTACIN Y
LOS FRUTOS DE UNA ACTIVIDAD

PASO 1: PATERNALISMO ,
GENTE SIN DECIRLE NADA

CUIDAR DE LA

PASO 2: COMUNICACIN , DECIR A LA

GENTE PORQU SE TIENEN QUE HACER LAS
COSAS Y MANTENERLOS INFORMADOS
PASO 3: PARTICIPACIN, PEDIR A LA GENTE
SUS IDEAS Y COLABORACIN
PASO 4: COLABORACIN, COMPARTIR LA
PLANEACIN,
IMPLEMENTACIN,
EVALUACIN Y RECOMPENSA

CAMINO HACIA EL EMPOWERMENT

EMPOWERMENT
ESCASA
TOLERABCIA
HACIA LOS CAMBIOS

FALTA DE
COMPRENSIN Y
CONFIANZA
TEMOR A LO
DESCONOCIDO

AHORA
ESTAMOS
AQU

DEFENSA DE
LOS PROPIOS
INTERESES

POCA
CREDIBILIDAD
DEL AGENTE
DE CAMBIO

MANTENCION
DE LOS
HBITOS

PREFERENCIA
POR LA
ESTABILIDAD

EMPOWERMENT

Compartir
todos.

informacin

con

Crear autonoma por medio de

fronteras.

Reemplazar la jerarqua
equipos autodirigidos.

con

COMPARTIR INFORMACIN CON

TODOS

Es la primera llave para facultar a las

personas y las organizaciones.

Permite a los colaboradores entender la

situacin actual en trminos claros.

Es la manera de crear confianza en toda la

organizacin.

Acaba con el modo de pensar jerrquico

tradicional.

Ayuda a las
responsables.

Estimula a actuar a los colaboradores

como si fueran dueo de la organizacin.

personas

ser

ms

CREAR AUTONOMA POR MEDIO DE

FRONTERAS

Se basa en informacin compartida.

Aclara la visin (cuadro grande) con

retroinformacin de todos.

Ayuda a traducir la visin en papeles

y metas(cuadros pequeos).

Define valores y reglas que sustentan

las acciones deseadas.

Desarrolla
estructuras
y
procedimientos que facultan a las
personas.

REEMPLAZAR LA JERARQUA CON

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Equipos facultados pueden hacer ms que

individuos facultados.

Los colaboradores no empiezan sabiendo

como trabajar en equipos autodirigidos.

Todos tienen que entrenarse en destrezas

de equipo.

Compromiso y apoyo tiene que venir desde

la cumbre.

Equipos con informacin y destrezas

pueden reemplazar la vieja jerarqua.

QU ES UN EQUIPO AUTODIRIGIDO?

Consta de un grupo de colaboradores

que tienen la responsabilidad de todo
un proceso o producto.

Planifican, ejecutan y dirigen el

trabajo desde el principio hasta el fin.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO
AUTODIRIGIDO

No se sabe quin es el jefe.

Todos comparten por

responsabilidades.

El liderazgo del equipo puede

rotar, pero el grupo decide como.

Todos actan como gerentes.

igual

las

REGLAS QUE GOBIERNAN LA

OPERACIN DE UN EQUIPO
AUTODIRIGIDO

Poner a los clientes primero y ante

todo en nuestras acciones.

Velar por los intereses financieros

de la empresa.

Ser flexibles al tomar decisiones de

calidad.

Mantener a los dems

compaa informados.

de

la

PLAN DE EMPOWERMENT
COMPARTIR INFORMACIN CON TODOS
COMPARTIR INFORMACIN SOBRE EL RENDIMIENTO DE LA EMPRESA
AYUDAR A LOS COLABORADORES A ENTENDER EL NEGOCIO
CREAR CONFIANZA COMPARTIENDO INFORMACIN
ESTABLECER POSIBILIDADES DE AUTOCONTROL
VER LOS ERRORES COMO OPORTUNIDADES DE APRENDER
TERMINAR CON EL MODO DE PENSAR JERRQUICO
AYUDAR A LOS COLABORADORES A PORTARSE COMO PROPIETARIOS

CREAR AUTONOMA MEDIANTE

FRONTERAS
ACLARAR EL CUADRO GRANDE Y LOS
CUADROS PEQUEOS.
ACLARAR METAS Y PAPELES
DEFINIR VALORES Y REGLAS QUE SUSTENTEN
LAS ACCIONES
CREAR REGLAS Y PROCEDIMIENTOS QUE
APOYEN LAS FACULTADES
PROVEER EL ENTRENAMIENTO NECESARIO
RESPONSABILIZAR A LOS COLABORADORES DE
LOS RESULTADOS

REEMPLAZAR LA VIEJA JERARQUA

CON EQUIPOS AUTODIIGIDOS
PROVEER DIRECCIN Y ENTRENAMIENTO EN
DESTREZAS PARA EQUIPOS FACULTADOS
PROVEER SUSTENTO Y ESTMULO PARA EL
CAMBIO.
UTILIZAR LA DIVERSIDAD COMO UN ACTIVO
DE UN EQUIPO
DAR GRADUALMENTE EL CONTROL A LOS
EQUIPOS
RECONOCER QUE HABR ALGUNOS TIEMPOS
DIFCILES.