Modelos Organizacionais e

Gesto da Mudana
Gesto Contempornea de Pessoas

Ms. Adm. Jlio Abrantes

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Gesto da Mudana
Ps-modernidade - Cenrios e Globalizao;

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CARACTERSTICAS DA CONTEMPORANEIDADE...

MULTINACIONALIZAO
O processo de concepo do planejamento estratgico e
sua respectiva implementao, para que uma empresa
passe a operar em outros pases diferentes daqueles no
qual est originalmente instalada. (Almeida, 2007)
Movimentao internacional de Fatores de Produo
Relao contnua com exterior
Aberturas de filiais
Estabelecimento de Parcerias
Investimentos cruzados

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CARACTERSTICAS DA CONTEMPORANEIDADE...
vigncia do Paradigma Holstico-Ecolgico:
-viso sistmica do mundo:
(...) as propriedades das partes s podem ser plenamente entendidas pela
dinmica do todo. O todo coisa fundamental e, uma vez compreendia a
sua dinmica, pode-se ento inferir, pelo menos em princpio, as
propriedades e os padres de interao das partes. (Capra, 1996)
-nfase na transdisciplinaridade
-entendimento do Homem como um ser integral, integrado e integrador:
Toda e qualquer tentativa de reduzir o ser humano a uma definio e de
dissolv-lo no meio de estruturas formais, sejam quais forem, incompatvel
com a viso transdisciplinar (Carta da Transdisciplinaridade, art.1),
- diversidade e interdependncia das relaes:
Efeitos Paradoxais: mesmo que a diversidade provoque independncia,
separao, tribalismo e identidades singulares, a interdependncia conduz a
uma direo diferente, promovendo alianas, colaborao, mutualidade e
universalismo. (Lipman-Blumen, 1999)

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CARACTERSTICAS DA CONTEMPORANEIDADE...

transformaes nas relaes de trabalho, que

migram de um modelo mecanicista de produo
para a inovao e, conseqentemente, a nfase
no potencial humano do trabalhador e no
desenvolvimento de competncias individuais e
coletivas;

tendncia a adoo do modelo de Gesto por

Competncia nas organizaes, o que demanda
novos atributos no perfil profissional (nfase nas
competncias durveis) e gera, dialeticamente,
impactos nas relaes entre as pessoas e a
organizao.

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Ampliao da competncia pessoal - condio para a
manuteno da capacidade de trabalho
Os trabalhadores da era do conhecimento precisaro ter mais
autonomia para gerenciar a si mesmos
(o que associa-se a autoconhecimento),
e para tanto, precisaro tambm "conhecer as foras, os modos
de desempenho e os valores das pessoas com quem trabalha"
(capacidade de heteroconhecimento).
(Drucker, 1999, p.148)

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NOVOS DESAFIOS AOS LDERES
(E AOS AGENTES DE MUDANA!)
Rapidez e agilidade so essenciais
Precisam de novas formas de diagnosticar e de resolver
problemas complexos
Ruptura com o passado: urgncia de solues inovadoras
Precisam criar uma viso e atingir metas muito alm do
problema inicial: expandir paredes organizacionais
Necessidade de pensar a longo prazo, apesar das presses
para vencer a curto prazo e das incertezas a respeito do futuro
No lugar de grandes lderes das eras anteriores,
estamos agora presenciando uma busca por novos lderes
que possam enfrentar as altas tenses decorrentes da
diversidade e interdependncia. (Lipman-Blumen, 1999, p. 11)

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Novos Centros de Poder, Novas

Prioridades...

Maior nfase nos trabalhadores e uma orientao mais ampla que inclui
a co-responsabilidade pelo crescimento intelectual, psico-social e
espiritual das pessoas.
Interesse na proteo ambiental, com prestao de contas a uma
comunidade mais ampla, alm dos estreitos limites organizacionais.
Tratamento de igualdade para grupos minoritrios.
Preocupao com os problemas sociais (fome, sade, habitao...) responsabilidade social.

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Novos desafios tambm aos liderados!
A Era Conectiva prope desafios no somente aos lderes mas
tambm aos seguidores: o de transformarem-se em
CONSTITUINTES ATIVOS e RESPONSVEIS que possam
endossar e, mais importante ainda, empenhar-se em uma dinmica
de liderana radicalmente diferente.
(...) Esquea sobre esperar que o lder aponte a direo. Esquea
sobre ficar como observador.
Os constituintes devem abandonar velhos hbitos passivos e, de forma
vigorosa e consistente, endossar novas estratgias de liderana.
Eles devem APRENDER A LIDAR COM A AMBIGIDADE e resistir
tentao de insistir em uma nova ortodoxia de liderana.
(Lipman-Blumen, 1999, p. 14-15)

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ORGANIZAO QUALIFICANTE (Zarifian, 2001)
trabalho em equipe
autonomia do trabalhador
diminuio de nveis hierrquicos
reaproximao das relaes entre as funes da empresa
explorao e domnio de situaes de imprevistos, como
momentos de aprendizagem em grupo
abertura para colocar a estratgia empresarial
favorecimento do desenvolvimento da co-responsabilidade
estmulo ao contedo dinmico da competncia profissional,
possibilitando a ao pessoal no prprio coletivo.

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Toda a informao absorvida, todo o conhecimento

construdo s fazem sentido quando so re-significados
em nosso mundo interno.
A verdadeira expresso da aprendizagem no est no que
sabemos (discurso), mas fundamentalmente no que somos
(atitude).

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Referncias Bibliogrficas:
CAPRA, Fritjof. A Teia da Vida. So Paulo: Ed. Cultrix, 1996.
DAVEL, Eduardo e VASCONCELOS, Joo (orgs.). Recursos Humanos e
Subjetividade. Petrpolis, RJ: Vozes, 1997.
DAVEL, Eduardo e VERGARA, Sylvia (orgs.). Gesto com Pessoas e
Paulo: Atlas, 2001.

Subjetividade. So

DRUCKER, Peter. Desafios gerenciais para o sculo XXI. So Paulo: Pioneira, 1999.
KRAUSZ, Rosa. Trabalhabilidade. So Paulo: Nobel, 1999.
FLACH, Frederic. Resilincia: a arte de ser flexvel. So Paulo: Saraiva, 1991.
LIPMAN-BLUMEN. Liderana Conectiva. So Paulo: Makron Books,1999.
MILKOVICH, George e BOUREAU, John W.. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo:
Atlas, 2000.
MORIN, Edgar. Epistemologia da Complexidade. In: Schnitman, Dora F.. Novos paradigmas,
cultura e subjetividade. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996.
SOUZA, Ielbo M. L. de e FOLLMANN, Jos Ivo. Transdisciplinaridade e Universidade: uma
proposta em construo. So Leopoldo: Ed. Unisinos, 2003.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.