Direccin Estratgica

Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras

no es
Si producen bienes u ofrecen servicios
Si son de mbito local, regional, de un solo pas o
multinacionales
Si son grandes o pequeas
Si tienen nimo de lucro o no
Si son pblicas o privadas
...

sino
Si son buenas o son malas
... y las buenas son aquellas que

Han asumido el reto de la Calidad Total

Han incorporado Direccin Estratgica

3 niveles de Direccin:
OPERATIVA
organizar las tareas
secuenciar las acciones
supervisar las funciones
de cada persona
TCTICA
estructurar cada parte de la organizacin
asegurar su coordinacin
optimizar los recursos

ESTRATGICA
decidir la Misin y la Visin
hacer el diagnstico interno y externo
concretar los objetivos y las acciones
asegurar los recursos
Dirigir es la capacidad de pensar y actuar estratgicamente

Max Weber

Qu es
importante?
las competencias de
cada profesional
la armona del conjunto
el resultado

DIRECCIN ESTRATGICA
Organizar y hacer funcionar a la organizacin con visin de
futuro.
Cada paso tiene sentido si nos lleva hacia el
objetivo previsto.
No hay viento favorable para
el que no sabe adnde va.
Sneca

No hay ningn viento

favorable para el que no
sabe a qu puerto se dirige.
Shopenhauer

Si no sabes a dnde vas,

cualquier camino es bueno
Lewis Carroll

Para un velero sin rumbo

cualquier viento le es
favorable.
Stephen Covey

O no!

Calidad Total
Do the things right

Direccin Estratgica
Do the right things

Do the right things right

EXCELENCIA

Modelo Europeo de la EFQM

(European Foundation for Quality Management)

ElModelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido

comoModelo EFQMest basado en el Premio Europeo a la Calidad.
ElModelo EFQMes un modelo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del
sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios
del modelo.

Lautilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQMpor parte

del equipo directivo permite a ste el establecimiento de planes de
mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin
comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir,
su aplicacin se basa en:
Lacomprensinprofunda del modelo por parte de todos los niveles de
direccin de la empresa.
Laevaluacinde la situacin de la misma en cada una de las reas.

CALIDAD TOTAL y DIRECCIN ESTRATGICA

Decime, mam,
nosotros llevamos
una vida
decente?

Claro, Mafalda,
por supuesto.

Y, hacia dnde
la llevamos?

- Nosotros dirigimos una institucin de Calidad?

- Y hacia dnde la dirigimos?

Es un atril de
director de orquesta.
Desde aqu y con un palito,
usted puede mandar a setenta
u ochenta personas!

y lo del palito
ser el Plan
Estratgico?

DIRECCIN ESTRATGICA
CCLICA

INSTITUCIN
SECTORES O
GRANDES REAS
UNIDADES
PERSONAS

HERRAMIENTAS
Para planificar:
PLAN ESTRATGICO
Para ejecutar:
PLAN ESTRATGICO
Para evaluar:
PLAN ESTRATGICO

Y VALORES

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Respuesta a las preguntas:
Quines somos?
A qu nos dedicamos?
En qu nos diferenciamos?
Por qu y para qu hacemos lo que hacemos?
Para quin lo hacemos?
Cmo lo hacemos?
Qu valores respetamos?

MISIN
La razn de ser de la organizacin
Debe ser una frmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara y sencilla: De fcil interpretacin, para que
todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fcilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin

Y VALORES

DAFO
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
MOFF: Menaces, Occasions, Forces, Febleses

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de

temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,
tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirn en derrotas.
Sun Tzu, El arte de la guerra
(en versin libre)

DAFO
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la
organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del
entorno

Recoge:

los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar

los puntos Dbiles que debemos superar

las Oportunidades que tenemos que aprovechar

las Amenazas de cuyos efectos nos tenemos que defender

Debe ser ms que una simple identificacin: los puntos ms

Fuertes y ms Dbiles, en relacin a las principales
Oportunidades y Amenazas

Para el anlisis interno es bueno utilizar alguno de los Modelos

de Calidad Total (japons, americano, europeo, iberoamericano)

Para el anlisis del entorno es recomendable el PEST: factores

Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos

VISIN
Compartida
La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)

Hay dos tragedias para una organizacin:

No lograr lo que quiere o lograr lo que no quiere.
Pero hay otra peor:
No saber lo que quiere lograr (annimo)
El futuro se prev ose padece (annimo)

VISIN
compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
Respuesta a las preguntas:
Qu y cmo queremos ser dentro de x aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?

VISIN
compartida
Es el futuro de la organizacin dentro de
X aos (concretos)
Debe ser una frmula:
Con visin de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara y sencilla: De fcil interpretacin, para que
todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusin
Compartida: Consensuada por las personas
de la organizacin

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Grandes desafos para alcanzar la visin de futuro de la
institucin.
Declaraciones amplias, no especficas, sin fecha.
mbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente.
Homogneos.
Pocos (mximo 2 por cada EJE).
Viables, de acuerdo con el DAFO.
Para el Eje de Formacin
1. Mejorar la calidad de la
docencia y de la formacin
continua
2. Mejorar la captacin, la
participacin y la integracin
del estudiantado

OBJETIVOS OPERATIVOS
Actuaciones generales orientadas a encontrar el camino
para conseguir cada uno de los objetivos estratgicos.
Diferenciables, distinguibles.
Pocos (2-3 por cada Objetivo Estratgico).
Se sitan entre los grandes objetivos y las acciones
encontrar el camino
concretas.
Para el Objetivo Estratgico de Mejorar la
calidad de la docencia y de la formacin
continua.
1. Implantar un sistema de garanta de calidad
de la docencia, buscando la integracin de
los planes de estudio y estimulando la
innovacin docente
2. Potenciar y promocionar la formacin
continua e integral, ampliando la oferta
especialmente en postgrado

ACCIONES
Proyectos con un conjunto de actividades individuales o de
grupo, necesarias para llegar a conseguir los objetivos
operativos.
Permitirn concretar responsabilidades, calendario, recursos,
indicadores, seguimiento y evaluacin.
Realistas.
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
de la anterior (disear-proyectar-implementar...).
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias.
Para Implantar un sistema de garanta de calidad de la docencia,
buscando la integracin de los planes de estudio y estimulando la
innovacin docente
1. Definir las funciones del coordinador de titulacin e implantar la
figura
2. Desarrollo de un Sistema de Garanta de Calidad para cada titulacin
3. Desarrollar nuevas vas para potenciar el Programa de Innovacin
docente

QU FALLA EN MUCHOS PLANES ESTRATGICOS?

El liderazgo?

El DAFO / FODA?

La visin de futuro?

El sistema de indicadores?

La participacin?

Las personas?

La motivacin?

Los sistemas de gobierno?

La estructura organizativa?

La ambicin?

La coherencia del proceso?

La formulacin de la estrategia?

Los sistemas de informacin?

El marco poltico?

El despliegue?

Los recursos?

El seguimiento?
...

El compromiso?

El Cuadro de Mando

Esquema de un CUADRO DE MANDO de un EJE

OE

OO

Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsable
Indicadores
Metas
Calendario
Recursos
Seguimiento/Evaluacin

RESPONSABLE

A ser posible, uno solo.

No ms de 2 acciones por responsable.
Debe aceptar el encargo con entusiasmo.
Tiene que sentirse propietario del proceso y participar
en l desde el diseo hasta la rendicin de cuentas.
Con nombres y apellidos o el cargo concreto.
Mejor que no sean siempre los jefes.
Para que pueda sentirse propietario hay que
negociar con l un pequeo proyecto, en el que

l propone las actividades que va a desarrollar.

Las personas que participarn en las mismas.
Los indicadores con que podr medirse el avance.
Las metas que pretende alcanzar.
Los recursos que necesitar.
El calendario que aplicar.
El sistema de seguimiento del proceso.
El sistema de evaluacin de resultados.

INDICADORES

Instrumentos de medida de la eficacia de las acciones,

que permiten introducir medidas correctoras
Pocos, pero significativos (especialmente pensando en
los clientes). No incluir las reuniones !
Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor,
de resultados.
Cuantitativos o cualitativos.
Preferible un pequeo sistema de indicadores. Instrumento
de medida
Posibilidad de obtener la informacin.
Definicin de funciones del coordinador de titulacin
antes del 31 de diciembre de 2009 (indicador de tiempo).
Implantacin progresiva de la figura en todas las
titulaciones (indicador de actividad).
Grado de sastisfaccin de los resultados de la implantacin
(indicador de calidad).

METAS

Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende

alcanzar en los indicadores.
Realistas.
Distribuidas en el tiempo.
Lo ms concretas posible.
Si el indicador es de tiempo, una fecha; si es de cantidad,
un nmero; si es de calidad, una opinin, etc.
...resultado deseado
Es la mejor forma de comprometerse:
Si no se alcanza el nivel predeterminado
habr que analizar el motivo y tomar
decisiones respecto a las acciones, el
ritmo, el responsable, los colaboradores, o
la misma meta.

CALENDARIO

A ser posible, fechas concretas, no un perodo.

Permite realizar un seguimiento ms preciso y reaccionar
a tiempo.
Viable.
Si se planifica por varios aos, distribuir las acciones
racionalmente .

...fechas concretas,
no un perodo
No es fcil resistirse a la tentacin de
querer hacerlo todo en los primeros meses.
Puede ser conveniente o necesario sealar
la fecha final y dejar los plazos
intermedios por definir.

RECURSOS

Medios necesarios, tanto de personas como de recursos,

valorados monetariamente.
Slo los costes aadidos para cada accin, si los hay.
No es necesario calcular los costes ya asumidos.
Muy realista.
...valorados
monetariamente
Si la suma de los recursos necesarios no es
viable, es necesario rehacer el cuadro y
modificar:
. el calendario
. o las metas
. o las acciones
. o incluso los objetivos.

SEGUIMIENTO / EVALUACIN

SEGUIMIENTO
Atencin a unas determinadas seales de alerta que nos
informan de cmo van las cosas, para corregir el rumbo, o la
velocidad, si es necesario.
Hay que precisar qu se har, quin lo har, cundo lo har,
cmo lo har, a quin informar.
EVALUACIN

...seales de alerta

Valoracin de los resultados.

Hay que precisar qu se har, quin lo har,
cundo lo har, cmo lo har, a quin informar.
No slo datos, sino indicadores.
No slo indicadores, sino anlisis crtico.
Hay que reaccionar y tomar decisiones para el
prximo futuro.

Las 10 C de un buen
PLAN ESTRATGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Correccin metodolgica, con Misin, Visin, Dafo y objetivos

Compartido lo mximo posible
Compromiso de los directivos
Comparacin con otras organizaciones (Benchmarking)
Concreto con acciones, indicadores, metas, recursos
Cronograma o calendario a medio plazo
Comunicacin interna y externa
Confianza: buscar Early wins
Control: seguimento y evaluacin durante toda la vigencia del
Plan

10. Continuidad
institucionales

con planes internos y nuevos planes

PLAN

LIDERES

PERSONAS RECURSOS

ACCION

LIDERES

PERSONAS

ACCION

PERSONAS

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

LIDERES

RECURSOS

RECURSOS

RECURSOS

LIDERES

PERSONAS

LIDERES

PERSONAS

ACCION

ACCION

ACCION

RECURSOS

LIDERAZGO

GESTIN

LIDERAZGO

GESTIN

LIDERAZGO

GESTIN

LIDERAZGO

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GESTIN nc

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GRACIAS
ALBA LUZ MNDEZ ROJAS
amendezr@misena.edu.c
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