ANLISIS DE DECISIONES.

ENE-MAY 2015 (CICLO 15-2)

INSTRUCTOR: L.M. Vctor A. Crdenas Echazarreta
Escuela de Ingeniera

ANLISIS DE DECISIONES
OBJETIVO DEL CURSO:
Al final del curso, el alumno:
1. Aplicar distintas metodologas de solucin para la
toma
racional
de
decisiones
econmicas,
administrativas, financieras y sociales.
2. Evaluar ticamente las soluciones de las
decisiones con la finalidad de llegar a la mejor
solucin sin asegurar el mejor resultado.
3. Decidir la solucin a implantar para mejorar la
operacin de los sistemas considerando el nivel de
riesgo definido por la empresa.
4. Vincular el aprendizaje del programa con los
contenidos de las siguientes asignaturas: El Hombre
ante la Trascendencia y Habilidades de Comunicacin.

Anlisis de Decisiones
Unidad III. Toma de Decisiones
Objetivo: Al final de la unidad, el alumno
aplicar las tcnicas para el anlisis de
decisiones en un contexto prctico.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

Tabla o matriz de pagos

rboles de decisiones
Diagramas de influencia
Valor de la informacin perfecta

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UIII. Toma de Decisiones

3.1. Tabla o matriz de pagos

La mayora de los problemas

de decisin contienen tres

variables
Alternativas de decisin
Estados de la naturaleza
Pagos o rentabilidades

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UIII. Toma de Decisiones

3.1. Tabla o matriz de pagos

Las alternativas de decision

son las diversas opciones

disponibles para el tomador de
decisiones y que se pueden
llevar a cabo en una situacin
o problema determinado.
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UIII. Toma de Decisiones

3.1. Tabla o matriz de pagos

Los estados de la naturaleza

son los posibles estados del

ambiente o entorno en donde se
tomar la decisin (el mercado, la
economa, el clima, la seguridad,
etc.) y que afectan de forma
determinante la decisin, pero que
el decisor no puede controlar.
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3.1. Tabla o matriz de pagos

Los pagos o rentabilidades son

los beneficios o recompensas ya

sea
monetarias
o
de
otra
naturaleza (dureza, maleabilidad,
flujo, etc.) que se obtendran al
seleccionar una alternativa de decisin
en combinacin con un estado de la
naturaleza.
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UIII. Toma de Decisiones

3.1. Tabla o matriz de pagos.
Ejemplos

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UIII. Toma de Decisiones

3.2. rboles de decisiones

Los rboles de decisin es

una forma grfica para
representar un proceso de
toma de decisiones.

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UIII. Toma de Decisiones

3.2. rboles de decisiones

Se utiliza el smbolo para los nodos

de las alternativas de decisin y el
smbolo para los estados de la
naturaleza.
Las probabilidades (si existen) para los
estados de la naturaleza se asignan a
las lneas que los representan,
colocndose luego el smbolo . Los
pagos se colocan al final de las ramas
segn la alternativa de decisin.

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UIII. Toma de Decisiones

3.2. rboles de decisiones

Un ejemplo
de decisin
financiera

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3.2. rboles de decisiones
Un ejemplo
de decisin
financiera
Con EVM

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3.2. rboles de decisiones

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UIII. Toma de Decisiones

3.2. rboles de decisiones

Utilizando la representacin de
rboles, elabora el diagrama de la
decisin de una empresa para no
expandirse, expandirse poco o
realizar una gran expansin,
considerando el comportamiento
del mercado (demanda). La matriz
de pagos se indica en la siguiente
lmina.
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3.2. rboles de decisiones

La matriz de
probabilidades.

pagos

a) Obtener el Valor Monetario Esperado del

proyecto (EVM)
b) Calcular el Valor Esperado de la
Informacin Perfecta para el proyecto UAC
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UIII. Toma de Decisiones

3.2. rboles de decisiones

Antes de tener un pronstico perfecto se tiene
incertidumbre sobre ese pronstico.
Por ejemplo, si hay un 50% de probabilidad de
que para un negocio las ventas sean altas,
entonces tambin podemos pensar en que hay
un 50% de probabilidad de que el pronstico
perfecto nos diga que sern altas las ventas.
Adems, una vez que se tenga el pronstico de
Ventas Altas, la probabilidad de tener
realmente ventas elevadas ser 100%.
Veamos la estructura del rbol en este sentido:

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UIII. Toma de Decisiones

3.2. rboles de decisiones

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UIII. Toma de Decisiones

3.2.rbole
s de
decisin
Si se tiene
un
pronstico
perfecto,
el rbol de
decisin
toma otra
estructura.
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UIII. Toma de Decisiones

3.2.rbol
es
de
decisin
Al
calcular
el EVM en
esta
estructur
a
se
obtiene lo
siguiente
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3.2.rboles
de
decisin
Una variante del
rbol de decisin
de
ventas
esperadas,
sera
considerar
informacin de una
investigacin
de
mercado o bien, no
realizar
investigacin
alguna.
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3.2. rboles de decisiones, ventajas
Los rboles de decisin pueden ser ms tiles
cuando se tienen ms alternativas de solucin.
Ejemplo: La empresa Getz Products analiza la
posibilidad de producir e introducir al mercado
cobertizos de almacenamiento para el patio de
viviendas. Esto implicara la construccin de
una nueva planta que puede ser grande o
pequea, as como la posibilidad de que el
mercado sea favorable o no (50% c/u). Una
alternativa es no desarrollar el proyecto para
evitar riesgos.
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3.2. rboles de decisiones, ventajas
Ejemplo: La empresa Getz Products ha
estimado los ingresos netos (flujos de
efectivo) en cada alternativa.

a) Construir el diagrama de rbol correspondiente

b) Obtener el EVM y el EVIP del proyecto. Interpreta.
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3.2. rboles de decisiones, ventajas
Ejemplo: La empresa Getz Products decide tomar
previsiones y antes de elegir la alternativa del
proyecto realiza una investigacin de mercado con
un costo de $10,000.
Esta investigacin podra ayudar a tomar la
decisin, aunque no nos proporcione la informacin
precisa, ser de mayor utilidad. Adems, se estim
un 45% de probabilidad de obtener un resultado
favorable por la investigacin y un 55% en contra.
a) Construye un rbol de decisin con todas las
posibilidades en secuencia lgica.
b) Qu decisin ser la ms viable para Getz
Products?
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3.2.rboles de
decisin
Solucin
de
Getz Products,
considerando
la
investigacin
de mercado.

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UIII. Toma de Decisiones

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UIII. Toma de Decisiones

Ejemplo (rbol) Caso Harris Editores
La Empresa Editorial Harris ha recibido un
manuscrito sobre la vida privada de un alto
funcionario del gobierno americano. El autor le
dar los derechos de publicacin a Harris si le
pagan $400 mil USD y una regala por cada copia
del libro. El editor ejecutivo est analizando si
conviene asegurar el contrato o arriesgarse a que
sea publicado por otra empresa.
Adems, an firmado el contrato, se autorizar su
impresin si se aprueba por el comit de revisin
editorial. Sin embargo hay otras consideraciones a
incluir.
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UIII. Toma de Decisiones

Ejemplo (rbol) Caso Harris Editores
Hay un 80% de que la informacin del libro sea
autntica. Si es as, el autor recibira $2 por copia
vendida y $0.80 por cada edicin de bolsillo. No se
le pagar regala alguna si la informacin es
imprecisa.
2. Si el contenido es impreciso, hay un 0.90 de
probabilidad de que reciban una demanda por
difamacin de la corte con una posible
indemnizacin de $1,800,000 USD.
3. La demanda de los libros, edicin regular, se
estima en 100 mil copias, con un 40% de
probabilidad; mientras que un milln tienen un
60% de probabilidad.
1.

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Ejemplo (rbol) Caso Harris Editores
4.

5.

6.

Los costos fijos de la edicin regular son $700

mil sin imprimir, y los costos de impresin y
encuadernacin son $16 por ejemplar. El precio
de venta al mayoreo ser $24 USD.
Para las ediciones de bolsillo se estiman
demandas de 50 mil copias con un 30% de
probabilidad y de un milln y medio con un
70%.
Los costos fijos de las ediciones de bolsillo son
de $400 mil USD, ms $2 de la impresin y
encuadernado
por
ejemplar.
El
precio
mayorista es de $8 USD.

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UIII. Toma de Decisiones

Ejemplo (rbol) Caso Harris Editores
La
autenticidad
y
precisin
del
contenido
del
libro
se
conocer
nicamente
despus
de
haberlo
publicado y vendido.
8. El editor ejecutivo ha estimado que el
manuscrito
tiene
un
80%
de
probabilidad de ser aprobado por el
comit editorial.
Cul(es) sera(n) la(s) alternativa(s) ms
recomendable(s)?
7.

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UIII. Toma de Decisiones

Recomendaciones para rbol de Decisin:
1. Identificar nodos y ramas a partir de
decisiones y eventos. Construir el
rbol.
2. Asignar las probabilidades en los nodos
y ramas de los eventos.
3. Calcular y asignar los flujos (ganancias)
obtenidos por la decisin tomada.
4. Construir hacia atrs los resultados de
las decisiones.
5. Elegir la alternativa adecuada.
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UIII. TOMA DE DECISIONES.

ANLISIS DE SENSIBILIDAD.

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UIII. Toma de Decisiones

Utilidad
Se define como el grado de
disposicin o indisposicin
(tolerancia) del decisor respecto de
los resultados del proceso de seleccin
dado el riesgo y las oportunidades
disponibles para una situacin.
Hay tres clasificaciones posibles:
riesgo bajo (adverso al riesgo),
medio o moderado (EMVer), alto o
agresivo (tolerante al riesgo).
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UIII. Toma de Decisiones

Utilidad

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UIII. Toma de Decisiones

Utilidad

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UIII. Toma de Decisiones

Utilidad y Riesgo
El equivalente de certeza es la
cantidad de dinero que el decisor
aceptara en vez de ganar algo mayor
que
implica
una
probabilidad
de
obtenerlo.
El premio de riesgo (prima) es el valor
esperado monetario al que estara
dispuesto a renunciar (pagar) el decisor
para evitar una decisin riesgosa.

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