RESUMENES UNIDAD

VII, VIII Y IX

ministracin y Funcin Empres

Sergio Ivn Herrada Aguilar
Ing. Civil

FINANZAS

1.-Concepto e importancia de las

finanzas.
Las finanzas son el conjunto de actividades que incluye procesos, tcnicas y criterios a ser
utilizados, con la finalidad de que una unidad econmica como personas, empresa o estado,
optimice tanto la forma de obtener recursos financieros como el uso de los mismos durante
el desarrollo de sus negocios o actividad productiva empresarial, misma que busca la
reduccin de incertidumbre de la inversin, todo esto con la finalidad de obtener las
mximas utilidades por accin o la rentabilidad de la empresa.
Las finanzas cumplen un papel fundamental en el xito y en la supervivencia del estado y de
la empresa privada, pues se considera como un instrumento de planificacin, ejecucin y
control que repercute decididamente en la economa empresarial y pblica, extendiendo sus
efectos a todas las esferas de la produccin y consumos. La economa nacional es movida
por la actividad financiera por cuanto esta ltima da lugar al procesoque acelera el
incremento de las inversiones privadas como consecuencia el aumento de la demanda
global, imputable exclusivamente a la actividad financiera. La actividad financiera influye
sobre el costo de produccin de las empresas modificando la eficienciamarginal del capital;
elemento determinante del volumen de inversiones privadas, as como tambin compromete
la capacidad productiva; o lo que es lo mismo, sita a los individuos y a las empresas en la
imposibilidad de produccin, o liberarlos, por el contrario de unas incapacidad preexistente.
Igualmente la actividad financiera influye sobre el incentivo para invertir o para producir.
.

Relacin de la contabilidad:
Bsicamente existen dos diferencias entre las finanzas y la contabilidad una de ellas es
Flujo de efectivo
Toma de decisiones.
La funcin principal del contador es generar y proporcionar informacin para medir el
rendimiento de la empresa, evaluar su posicin financiera y pagar los impuestos
respectivos lgicamente mediante el uso de ciertos principios generalmente aceptados,
en resumen prepara los estados financieros que registran los ingresos en el punto y el
momento de la venta y los gastos cuando se in curren en ellos llamndole mtodo de
acumulaciones.
Por el otro lado, el gerente de finanzas destaca sobre todo los flujos de efectivo es decir,
las entradas y salidas de efectivo, mientras la solvencia de la empresa se mantiene
mediante la planeacin de los flujos de efectivo requerida para hacer frente a sus
obligaciones y adquirir equipo necesario para lograr las metas de la empresa.
El gerente de finanzas utiliza el mtodo del efectivo para registrar los ingresos y los gastos
solo con respecto a los flujos reales de entradas y salidas de efectivo.
El financiero utiliza esta informacin tal y como esta y la analiza y ajusta la informacin sin
considerar el objeto principal en la toma de decisiones que los principios fundamentales
entre la contabilidad de finanzas son distintos.

2.-Funciones de las finanzas

En el amplio campo de las finanzas se requiere de una estructura

bien organizada de la empresa, para que los recursos de la empresa
sean optimizados, algunas de las funciones que cumplen las
finanzas para el cumplimiento de estos objetivos son:
Planifica, organiza, dirige y controla de manera eficiente y eficaz,
los recursos financieros de la empresa.
Programa y controla las diferentes inversiones de tipo financiero
que determine la gerencia.
Desarrolla y fortalece un sistema efectivo de controles contables y
financieros.
Administra todos los ingresos de la empresa.
Velar por la relevancia, confiabilidad, comparabilidad y consistencia
de la administracin financiera.
Aplica a las operaciones patrimoniales, los principios de
contabilidad generalmente aceptados.

 Presenta informes mensuales y anuales de la ejecucin de los

diferentes programas bajo su responsabilidad.
Planifica el pago quincenal de los salarios de todo el personal de la
Institucin.
Asegura que se efecten los descuentos a los salarios de los
empleados por diversos motivos.
Confecciona y tramita los cheques destinados para el pago de las
distintas cuentas de la empresa.
Elabora proyecciones de ingresos y gastos estimados para la
elaboracin del Anteproyecto de Presupuesto.
Administra y controla los ingresos y egresos de los diferentes fondos
que se manejan en la empresa, al igual que las recaudaciones
recibidas por diferentes conceptos.
Revisa, consolida y aprueba el Plan Anual de actividades y el
Anteproyecto de Presupuesto de su Direccin.

2.1.-Obtencin de los fondos baratos

En el rea de Mercadeo el objetivo bsico est definido por
la satisfaccin de las necesidades de los consumidores,
complementado con otros objetivos tales como
penetracin de mercados, metas de ventas, canales de
distribucin, etc., para lo cual se recurre a la utilizacin de
una serie de herramientas, tales como investigacin: de
mercados, promocin y publicidad, sistemas de
distribucin y otros.
Lo prudente en el caso de las empresas es la elaboracin de
fichas tcnicas que muestren y justifiquen el uso de los
recursos, ya que no basta solo con disminuir costos, es
primordial ofrecer un producto de calidad para disminuir
las perdidas en el proceso de elaboracin y distribucin.

2.2.-Utilizacin manejo e inversin de

fondos.
Los indicadores econmicos constituyen informacin que los inversores pueden analizar
para comprender el estado y la direccin actual de la economa. Valindose de este
recurso, junto con el estudio de las divisas, por ejemplo, se abren las puertas a mejores
decisiones con respecto a las compras y ventas. La correcta interpretacin de las
cifraseconmicas permite:
Obtener el mejor retorno posible con respecto a una inversin realizada;
Estudiar el funcionamiento de las empresas y sus productos;
Detectar el momento adecuado para adquirir, invertir o entrar en el mercado;
Entender el desarrollo de la economa;
Analizar y juzgar las diversas polticas econmicas.
Es importante anteponerse a los potenciales riesgos financieros, que hacen referencia a
los eventos adversos y sus consecuencias para la economa, tales como una prdida
inesperada y la repercusin en la estabilidad de una empresa. Estas situaciones de
emergencia, cabe sealar, nunca son bien vistas por los inversionistas, y la cada de las
acciones parece estar siempre a la vuelta de la esquina de cualquier paso en falso.
Para distribuir el riesgo es posible realizar distintos tipos de inversiones; por ejemplo, se
puede invertir en el mercado de dinero, de valor estable, en bonos y en acciones.

3.-Funciones del administrador financiero

El papel del financiero va desde la presupuestacin, la prediccin y el
manejo de efectivo, hasta la administracin crediticia, el anlisis de
inversiones y el procuramiento de fondos, ya quetodas aqullas
reas que constituyen la organizacin de negocios
contabilidad,manufactura,mercado,personal,investigacin y otras,
requieren de un conocimiento mnimo de la funcin administrativa
financiera.
En las empresas pequeas, la funcin financiera suele encomendarse
al departamento de contabilidad, pero a medida que la empresa
crece, es necesario crear un departamento especial para trabajar el
rea financiera.
El administrador financiero debe dominar los fundamentos tanto de la
Economa como de la contabilidad. Se debe conocer el marco de
referencia econmico imperante, los niveles cambiantes de la
actividad econmica y los cambios en la poltica, por mencionar
algunos.

Existen dos diferencias bsicas

entre las finanzas y la
contabilidad: Una se refiere al
tratamiento que se da a los
fondos, y la otra a la toma de
decisiones. El contador dedica
su atencin, principalmente al
mtodo de acumulaciones, la
recopilacin y presentacin
de la informacin; el
administrador financiero por
su parte, se concentra en los
mtodos de flujo de efectivo y
en la toma de decisiones.

4.-Opciones de financiamiento a corto,

mediano y largo plazo.
Las fuentes de financiamiento se clasifican segn su
procedencia en:
Fuentes internas
Fuentes externas
Fuentes Internas de Financiamiento (Inversin)
Incremento de Pasivos Acumulados
Utilidades Reinvertidas Fuentes internas
Aportaciones de los Socios
Venta de Activos
Depreciaciones y Amortizaciones
Emisin de Acciones

Las fuentes internas de financiamiento. Son fuentes generadas dentro de la

misma empresa, como resultado de sus operaciones y promocin, dentro de
las cuales estn:
Incrementos de Pasivos Acumulados: Son los generados ntegramente en la
empresa. Como ejemplo tenemos los impuestos que deben ser reconocidos
mensualmente, independientemente de su pago, las pensiones, las
provisiones contingentes (accidentes, devaluaciones, incendios), etc.
Utilidades Reinvertidas: Esta fuente es muy comn, sobre todo en las
empresas de nueva creacin, y en la cual, los socios deciden que en los
primeros aos, no repartirn dividendos, sino que estos son invertidos en la
organizacin mediante la programacin predeterminada de adquisiciones o
construcciones (compras calendarizadas de mobiliario y equipo, segn
necesidades ya conocidas).

Aportaciones de los Socios: Referida a las aportaciones de los socios, en el

momento de constituir legalmente la sociedad (capital social) o mediante
nuevas aportaciones con el fin de aumentar ste.
Venta de Activos (desinversiones): Como la venta de terrenos, edificios o
maquinaria en desuso para cubrir necesidades financieras

 Depreciaciones y Amortizaciones: Son operaciones mediante las cuales, y al paso del

tiempo, las empresas recuperan el costo de la inversin, por que las provisiones para tal fin
son aplicados directamente a los gastos de la empresa, disminuyendo con esto las utilidades,
por lo tanto, no existe la salida de dinero al pagar menos impuestos y dividendos
Emisin de acciones: Las acciones son ttulos corporativos cuya principal funcin es atribuir
al tenedor de la misma calidad de miembro de una corporacin: son ttulos que se expiden
de manera seriada y nominativa, son esencialmente especulativas, quien adquiere una
accin no sabe cunto ganar, ya que se somete al resultado de los negocios que realice la
sociedad, y de la manera en que la asamblea que realice la sociedad, y de la manera en que
la asamblea decide distribuir los dividendos. Las acciones pueden ser comunes o
preferentes.
Accin. Es un ttulo de crdito nominativo que representa una de las partes iguales en que se
divide el capital social de una empresa. Las acciones permiten al inversionista la posibilidad
de participar como socio de una empresa. Son ttulos valor que representan una parte
alcuota del capital social de una empresa y que permiten la movilizacin de un derecho de
propiedad sobre bienes muebles e inmuebles. Esto significa que el propietario de una accin
es dueo de la empresa en la parte proporcional que representa su accin y su importe
representa el lmite de la obligacin que este contrae ante terceros y la empresa misma.

Fuentes Externas de Financiamiento

(Pasivo)
Por otro lado existen fuentes externas de financiamiento, y son aquellas otorgadas por terceras
personas tales como:
Proveedores
Anticipo de clientes Fuentes externas
Bancos (crditos, descuento de documentos)
Acreedores diversos (arrendamiento financiero)
Pblico en general (emisin de obligaciones, bonos, etc.)
Gobierno (fondos de fomento y garanta)
En trminos financieros al uso de las fuentes externas de financiamiento se le denomina
"Apalancamiento Financiero". A mayor apalancamiento, mayor deuda, por el contrario, un
menor apalancamiento, implicara menos responsabilidad crediticia. En general, el
"Apalancamiento" es ventajoso para la estructura financiera de las empresas, siempre y
cuando se utilice en forma estratgica, por ello, respecto alas decisiones de financiamiento, es
conveniente e importante que se tengan polticas para la seleccin de la fuente que ms
convenga, segn las necesidades especficas, y considerando siempre la "Carga financiera"
que ello implique. Ahora bien, un adecuado "Apalancamiento" incrementa las utilidades; En
contraposicin, un excesivo apalancamiento lo nico que provoca es poner en manos de
terceros a la empresa. Una fuente externa importante, en especial en el comercio mayorista y
detallista, son los crditos de proveedores por concepto de compra de materias primas y
mercancas. Estos crditos se otorgan de manera informal sin contratos. De igual forma ocurre
con los anticipos de clientes, que son cantidades que nos entregan de manera anticipada los
clientes por concepto de compra de materiales o mercancas.

5.-Sistema Bancario en
Mxico.
El sistema bancario est conformado por el Banco de Mxico; las instituciones de
crdito, tanto de banca mltiple como de desarrollo; el Patronato del Ahorro Nacional
y los fideicomisos pblicos creados por el Gobierno Federal para el fomento
econmico . A lo largo de nuestra historia, el Sistema Bancario ha experimentado
cambios, algunos se enlistan a continuacin:
La nacionalizacin de la banca, se llev a cabo el 1. De septiembre de 1982, durante
el mandato del ex presidente Jos Lpez Portillo, llamada tambin la quinta opcin.
La situacin que llev a tomar la decisin de nacionalizar la banca, se caracterizaba
por: el deslizamiento del tipo de cambio, elevacin sustancial de tasa de inters,
devaluaciones en febrero y agosto de 1982, balanza de pagos deficitaria, riesgo de
fuga masiva de capitales, entre otros.
Un factor de gran trascendencia en este momento fue el comportamiento perverso
del mercado cambiario, alentado y promovido por la banca privada, que pareca
anular cualquier otra opcin salvo la del desastre econmico y poltico. Ya para 1983
se establecen las garantas para la proteccin de los intereses de pblico, el rumbo a
seguir por los bancos segn la poltica de desarrollo y la redefinicin de la estructura
del sistema, adems se inici el proceso de liquidacin de los compromisos derivados
de la expropiacin y se inici el proceso de restauracin por el que de 60 entidades
bancarias se redujo a 29.

6.- Relacin con otras reas funcionales con la

direccin general de la empresa y la integracin

Su funcin principal es proporcionar informacin y

elementos de juicio al comit de auditora de la
empresa con una finalidad:
Mejorar el funcionamiento de la organizacin
consiguiendo mejoras incrementales en los
beneficios.
Complementa la labor de los auditores externos.

Control
Las funciones tpicas que dependen del controller estn relacionadas con
la gestin y control de los activos de la empresa. Estas se dividen en:
Anlisis econmico-financiero:
Nuevas inversiones.
Rentabilidad por centros de beneficio o unidades de negocio
Anlisis de adquisiciones.
Aplicaciones de investigacin operativa.
Presupuestos y planificacin:
Formalizacin de presupuestos.
Integracin de presupuestos.
Previsiones de beneficios y caja.
Asignacin y reparto de gastos generales.
Anlisis de desviaciones.

 Contabilidad y costes:
Interna.
Externa.
Proceso de datos:
Aplicaciones.
Anlisis y programacin (parametrizacin).
Operacin.
Edicin e informe informticos.

Fiscal
Esta seccin no siempre est en el seno de la empresa, porque se puede
cubrir con asesores expertos en la materia; solo a partir de una cierta
dimensin se justifica la existencia de una o varias personas que presten
atencin especfica al tema fiscal. Las funciones van desde el clculo de los
impuestos a pagar, hasta la elaboracin de un plan fiscal que aproveche de
forma proactiva las oportunidades que la legislacin ofrece.
Tesorera
El departamento de tesorera es una de las funciones financieras ms
diferenciadas y fciles de entender que se encuentran dentro del rea
financiera. La funciones del tesorero se pueden clasificar en:
Relaciones financieras:
Previsin de fondos.
Mantenimiento de relaciones con fuentes de fondos.
Poltica con bancos y otras entidades de crdito y gestin de prstamos.

 Operaciones financieras:
Inversin de fondos de caja o pagos diferidos.
Gestin de carteras.
Anlisis de crditos:
Poltica de crditos.
Autorizaciones de crditos especiales.
Seguros:
Contratacin de seguros.
Caja:
Recepcin y custodia de activos lquidos.

S
O
S
R
U
C
S
RE
O
N
A
M
U
H

1.-Concepto
La Administracin de recursos humanos es aquella que
tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento
de las capacidades y habilidades de las personas y en
general con los factores que le rodean dentro de la
organizacin con el objeto de lograr el beneficio
individual, de la organizacin y del pas. El objetivo
general de la administracin de recursos humanos es
el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones
del personal a la organizacin, en el marco de una
actividad tica y socialmente responsable.

2.-Etapas de la administracin de recursos

humanos
La concepcin de estructura esta asociada a la nocin de
construccin y soporte, conceptos que se emplean para
denominar aquello que brinda cuerpo y fortaleza. Desde el
punto de vista de la administracin de los recursos
humanos, la emplearemos para identificar de manera
formal; y desde el punto de vista organizacional y funcional,
la jerarqua establecida en cada organizacin para
determinar niveles de funciones y responsabilidad, que
permiten la diaria administracin de los recursos de la
empresa.
Desde el punto de vista organizacional y como esquema
formal que apoya en la identificacin de niveles jerrquicos
de autoridad lineal vertical.

3.-Funciones principales del rea de

recursos humanos
El departamento de recursos humanos cumple con diversas
funciones dentro de la organizacin dependiendo de su
tamao y complejidad. El objetivo de las funciones consiste
en desarrollar y administrar polticas, programas y
procedimientos para proveer una estructura administrativa
eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades
de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada
seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus
objetivos que redundar en beneficio de la organizacin, los
trabajadores y la colectividad.
A continuacin se enuncian las principales funciones que
cumple el departamento de Administracin de recursos
humanos:

 Empleo. Busca lograr que todos los puestos sean cubiertos por
personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos
humanos.
Relaciones internas. permite que tanto las relaciones establecidas
entre la direccin y el personal, como la satisfaccin en el trabajo y las
oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y
mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes.
Servicios al personal. Satisfacer las necesidades de los trabajadores
que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas
relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Planeacin de recursos humanos. Realizar estudios tendientes a la
proyeccin de la estructura de la organizacin en lo futuro, incluyendo
anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar
programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de
reclutamiento y seleccin.

4.-Funcin directiva de los recursos

humanos.
La direccin se ocupa de coordinar e integrar el
conjunto de recursos materiales y humanos que
configuran la empresa funcin directiva: recursos
materiales y humanos que configuran la empresa, es
decir, se encarga de conseguir una actuacin
conjunta de las personas y los medios que componen
la organizacin, La esencia de la tarea directiva
consiste, pues, en dndoles objetivos y valores
comunes.
Las funciones que la direccin deber desarrollar son:

 Planificacin: determinar por anticipado qu quiere conseguir en el

futuro, cmo lo va a lograr y cules son los recursos que se van a utilizar.
2.
Organizacin: definir las actividades y tareas que se van a desarrollar,
dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, y
determinar las relaciones de autoridad que deben existir entre ellas, con
la intencin de cumplir los objetivos previstos de la forma ms eficiente.
Direccin Y Gestin De Recursos Humanos: una vez diseada la
organizacin, se integra a las personas que van a a trabajar en ella y
orientar su comportamiento hacia el logro de los objetivos. Selecciona,
forma y asigna las personas a los distintos puestos. Disea sistemas de
recompensa e incentivos para motivar a las personas.
Control: Verificar da a da que la empresa se mantiene en la direccin
prevista, y para que, en caso contrario, se adopten las medidas
correctivas. Compara los resultados previstos, con los reales para
identificar y corregir las desviaciones.

Podemos distinguir tres niveles directivos:

1. Alta direccin: Los directivos de ms alto nivel; p ocuan el
nivel superior, fijando objetivos, lneas estratgicas y
cohesionan. Fijan la misin de la empresa, inversiones recursos
Humanos, Estrategias Comerciales, Etc.
2. Direccin intermedia: Mantienen el contacto entre la alta
direccin y la direccin operativa, concretan las directrices de
los primeros en objetivos y planes especficos para los
segundos, supervisando su labor, evaluando productividad,
realizacin de inversiones operativas etc inversiones
operativas, etc.
3. Direccin operativa: Direccin de primera lnea, en contacto
directo con los trabajadores; ocupan el nivel inferior, y asignan
y supervisan las tareas de los trabajadores (jefes de equipo).

5.-Organismos que regulan las relaciones

obrero patronal
Es una funcincontinua e importante, en virtud, de que debe realizarse
dentro del marco legal establecido, asumiendo la responsabilidad por
cumplir cabalmente con todas las obligaciones contradas.
El prestar mayor cuidado a la direccin de las relaciones obrero
patronales cotidianas recae en los supervisores, los cuales deben
poner especial atencin en la comunicacin, el respeto a los
procedimientos legales y administrativos, as como en la motivacin
del personal.
La administracin del Contrato Colectivo de Trabajo C.C.T. y del
Reglamento Interior de Trabajo R.I.T., el adecuado manejo de: la
Ley Federal del Trabajo L.F.T. y atencin de Quejas y Sugerencias, son
factores a considerar dentro del programa de direccin de las
relaciones obrero patronales; as como el desarrollo de competencias
para las tareas de supervisin; que adems son parte de la formacin
integral de los supervisores.
Control de las Relaciones

Obrero Patronales
El control de las relaciones obrero
patronales es una funcin estratgica permanente, que tiene
como propsito recabar sistemticamente informacin confiable,
para determinar el grado en que se han alcanzado las metas
propuestas en el plan, identificacin de desviaciones y poner en
prctica, en tiempo y forma, medidas correctivas.
La evaluacin peridica de indicadores de confianza, lealtad,
integracin; as como el anlisis de la filosofa: misin, visin,
metas, objetivos, programas de trabajo y anlisis de quejas,
sugerencias, nmero y naturaleza de los conflictos, son de gran
ayuda para la elaboracin del modelo de relaciones obrero
patronales actual de la empresa y al mismo tiempo el punto de
partida para el programa de mejora continua de esta importante
funcin.

Modelos de Relaciones Obrero- Patronales

Un modelo de relaciones obrero - patronales, es la representacin
esquemtica de la calidad de relacin de trabajo que existe entre
patrn, trabajadores y sindicato en un momento dado, con el fin
de diagnosticar e identificar el clima de trabajo en una empresa.
Mller de la Lama (2005), describe los siguientes modelos
clsicos:

Modelo de sindicato fuerte con objetivos opuestos

Modelo de sindicato fuerte con objetivos afines
Modelo de no-sindicato
Modelo de direccin fuerte
que controla al sindicato
Modelo ideal

6.-Relacin con otras reas funcionales con la

direccin general de la empresa y la integracin
Para lograr unidad y concordancia en todos los planos de un diseo, se requiere
de mucha supervisin, coordinacin y experiencia. El diseo deber ser
complementado con todos los datos, especificaciones y guas mecnicas que
definan con precisin los materiales, las calidades, procedimientos de ejecucin,
pruebas, tolerancias y normas. Las normas, son las reglas que fijan las
condiciones de elaboracin de un producto, de ejecucin de un procedimiento
constructivo o de funcionamiento durante la operacin y uso de un equipo, as
como las pruebas a que deben someterse para cumplir con los estndares de
calidad, dimensiones, resistencias, Intercambiabilidad, ahorro de energa, etc.
Estas normas generalmente son establecidas por instituciones oficiales o
institutos de investigacin y marcan las pautas a las que debe sujetarse la
construccin del proyecto.

La consideracin preponderante de ciertos diseos tcnicos

complementarios, puede provocar el surgimiento de discrepancias
al sobreponer los requisitos tcnicos de una parte, en demrito de
las caractersticas sustanciales del proyecto, por lo que se debe
mantener una estrecha coordinacin, con el fin de obtener un
razonable equilibrio y armona entre las partes que integran el
proyecto. As, el proceso de elaboracin de un proyecto de
construccin, desde la etapa de diseo hasta su materializacin,
requiere de una planeacin estratgica que nos permita optimizar
los recursos y nos conduzca al logro de los objetivos.
La importancia de la planeacin en el control de la de mano de obra,
radica en el hecho de que la eficiencia no es obra de la casualidad
o de la improvisacin. Es necesario planear para dirigir y coordinar
los esfuerzos humanos que nos lleven al logro de los objetivos
trazados.

ADMINISTRACION DE
LA INFORMACION

1.-Importancia de la administracin de la
informacin
Las tecnologas de la Informacin no tiene que estar alejadas de las
PyMEs, en todos los negocios se genera informacin y cuando se trata de
crecer y tomar buenas decisiones es mejor tener un panorama claro de
lo que se est haciendo, es ah donde entra una plataforma inteligente.
El objetivo de esta solucin es presentar la informacin de una empresa de
manera simple, lo cual disminuye el tiempo de anlisis y por
consiguiente aumenta la capacidad de respuesta.
Segn estimaciones de la compaa en un ao las empresas llegan a
duplicar o triplicar sus volmenes de informacin, adems no la tienen
estructurada sino dispersas o en distintas plataformas como imgenes,
audio, video o notas.
La ventaja de contar con una plataforma inteligente es que los datos no
estructurados son ordenados, depurados e integrados para finalmente
aportar conocimiento del negocio en una plataforma de anlisis.
Una vez que se completa la informacin est se presenta a travs de
grficos o estadsticas que ayudan a los empresarios a ver una imagen
en lugar de datos planos enlistados.

2.- Flujos de informacin

El verdadero valor y uso de la informacin se manifiesta cuando
es compartida con los clientes/usuarios adecuadamente, lo que
coadyuvar a que puedan ejecutar decisiones y resolver
diferentes problemticas. Dentro del proceso de gestin de
informacin y tambin en otros procesos del sistema
organizacional, los flujos de la informacin son pasos
importantes, e incluyen actividades especficas y sus
secuencias, subprocesos, la secuencia de toma de decisiones,
etc. Poder representar el flujo de informacin de un sistema,
nos permite plasmar en un modelo lgico los procesos,
independientemente de las restricciones del entorno.
Los flujos de informacin tienen su representacin a travs de los
Diagramas de Flujos de Datos (DFD), que deben estar
compuestos por los siguientes elementos (Santos Valds,
2003):

 Entidad externa: representa un ente ajeno al sistema que proporciona o recibe

informacin del mismo. Puede hacer referencia a departamentos, personas,
mquinas, recursos u otros sistemas.
Proceso: representa las funciones que realiza el sistema para transformar o
manipular datos. El proceso debe ser capaz de generar los flujos de datos de
salida a partir de los de entrada. El proceso puede transformar un flujo de datos
de entrada en varios de salida y siempre es necesario como intermediario entre
una entidad externa y un almacn de datos.
Almacn de datos: representa la informacin en reposo utilizada por el sistema
independientemente del sistema de gestin de datos (por ejemplo un fichero,
base de datos, archivador, etc.). Contiene la informacin necesaria para la
ejecucin del proceso.
Flujo de datos: representa el movimiento de los datos, y establece la
comunicacin entre los procesos y los almacenes de datos o las entidades
externas.
Dentro de los principios de la gestin de informacin, el conocimiento de los
procesos informacionales asegura la estabilidad del sistema y la precisin del
control de la informacin

3.- Reingeniera de procesos

La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business ProcessReeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De
hecho, se trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de
la dcada de los ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y
James Champy . En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni
mucho menos, la nica de estas herramientas de gestin que goza de
importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de cierta
relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo
que es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay
bastantes ms mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas
de diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.
Se define como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez

3.1.-Principios de la
reingeniera
Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico,
que debe liderar el programa.
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la
BPR. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los
que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en
la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de
satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite
identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.
Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son
necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino
que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y
se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.

 Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada

negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del
grado de cumplimiento de los objetivos.
Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir
la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos
retrasos en el programa
La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar
una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar
como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

4.-Sistemas de informacin
Sistema Conjunto de componentes que
interaccionan entre s para lograr un objetivo
comn.
Pueden representarse a travs de un modelo
formado por cinco bloques bsicos
Elementos de entrada
Elementos de salida
Seccin de transformacin
Mecanismos de control
Objetivos

Un SI, es un tipo especializado de sistema que puede definirse de muchas

maneras. Es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de
apoyar las actividades de una empresa o negocio. Es un conjunto de elementos o
componentes interrelacionados para recolectar, manipular y diseminar datos en
informacin y para proveer un mecanismo de retroalimentacin en pro del
cumplimiento de un objetivo.
Componentes de un SI
Entrada: actividad consistente en la recopilacin y captura de datos.
Procesamiento: conversin o transformacin de datos en salida.
Salida: informacin til, por lo general bajo la modalidad de documentos y/o
informes.
Retroalimentacin: salida que sirve para hacer cambios en las actividades de
entrada o procesamiento.
Estos elementos son de naturaleza diversa y normalmente se incluyen:
Equipo computacional
El recurso humano
Los datos o informacin
Los programas
Las telecomunicaciones
Procedimientos

El equipo computacional, necesario para que el SI pueda operar. Lo

constituyen las computadoras y el equipo perifrico que puede conectarse a
ella. El recurso humano, que interacta con el SI. Persona que utilizan el
sistema, alimentndolo con datos o utilizando los resultados que genere. Los
programas que son ejecutados por la computadora, y producen diferentes
tipos de resultados. Elementos Las telecomunicaciones que son bsicamente
hardware y software, facilitan la transmisin de texto, datos, imgenes y
voz en forma electrnica. Procedimientos, que incluyen las polticas y reglas
de operacin, tanto en lo funcional del proceso del negocio, como en los
mecanismos para hacer trabajar la aplicacin en la computadora.
Actividades bsicas de un SI
Entrada de datos - informacin
Almacenamiento de datos - informacin
Procesamiento de datos - informacin
Salida de informacin

5.-Tecnologa de
Informacin
Se conoce como tecnologa de informacin (TI) a la utilizacin de tecnologa
especficamente computadoras y ordenadores electrnicos - para el manejo y
procesamiento de informacin.
Tecnologa de Informacin en la empresa

El departamento o equipo que dentro de una organizacin ejerce las funciones

de TI se encarga de estudiar, disear, desarrollar, implementar y administrar
los sistemas de informacin utilizados para el manejo de datos e informacin
de toda la organizacin. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o
software, y equipos o hardware.
Llevar a cabo las tareas de la organizacin apoyndose en la Tecnologa de
informacin, generalmente redunda en un procesamiento ms rpido y
confiable de su datos. La informacin resultante tiene mayor movilidad y
accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en
forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de
numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitindoles aprovechar
mejor su tiempo en actividades que agregan ms valor.

A medida que los precios de los equipos de

computacin bajan, su capacidad aumenta, y se
hacen ms fciles de usar, la TI se utiliza en nuevas
y variadas formas. En las empresas, sus
aplicaciones son diversas. Hoy en da, la mayora
de las empresas medianas y grandes (y cada da
ms pequeas y micro-empresas) utilizan la TI para
gestionar casi todos los aspectos del negocio,
especialmente el manejo de los registros
financieros y transaccionales de las organizaciones,
registros de empleados, facturacin, cobranza,
pagos, compras, y mucho ms.

6.-Relacin con otras reas funcionales con la

direccin general de la empresa y la integracin
La Tecnologa de la Informacin est siendo implementada para permitir
que los gerentes de proyecto estar al tanto de las obras desde todos los
ngulos. Los contratistas usan compaas y software que utiliza cmaras
para monitorear las obras y toman fotos diarias o semanales de los
proyectos en curso. El contratista puede compartir esas fotos a travs de
un sitio FTP con un cliente que est fuera del estado, o incluso fuera del
pas, lo cual le permite al cliente hacer un seguimiento visual paso a
paso o da a da. Hay otros avances en la planeacin de proyectos que se
dieron por la integracin de la Tecnologa de la Informacin.

Otro cambio en la Tecnologa de la Informacin es la implementacin de

software para mostrar modelos de los proyectos en tercera dimensin,
lo cual ayuda a hacer un mejor clculo y a tener un cronograma ms
preciso. BIM es un mtodo para crear y disear edificios en 3-D que
algunos contratistas apenas comienzan a usar, pero en el futuro
cercano se convertir en una parte vital de la industria.
BIM permite al propietario y al contratista tener una idea plena de lo
que est sucediendo con el edificio desde los inicios del proyecto. Sus
capacidades 3-D hacen que los gerentes de proyecto comprendan
mejor todos los componentes, desde el diseo hasta los presupuestos.
BIM tambin ayuda a aumentar la duracin de los proyectos a largo
plazo, al ofrecer una representacin ms precisa del proyecto final. En
BIM los propietarios tienen acceso a una plataforma que facilita el
alinear las operaciones a largo plazo, la expansin futura, el
mantenimiento y los propsitos comerciales del edificio que est
siendo desarrollado.

Se pueden ver los beneficios de BIM en proyectos problemticos que experimenten

cambios en la administracin. Por ejemplo, en un proyecto de redesarrollo de un
complejo de departamentos que estuvo parado largo tiempo, el equipo contratista
que asumi el mando ahorr muchas horas-hombre con BIM. La tecnologa 3-D le
permiti al nuevo equipo identificar puntos problemticos en el edificio y modificar la
cubierta de la manera ms eficiente posible, con una mayor facilidad que si slo
hubieran tenido acceso a papeles y planos de construccin del equipo anterior.
Tambin ofreci un marcador visual, ya que este edificio por mucho tiempo fue un
adefesio en su barrio, que ayud a mantener el rediseo en lnea con la visin
esttica. Sin embargo, los avances tecnolgicos en la construccin no se limitan al
software.
Tambin la transicin que han tenido las tablets y PDAs de herramientas de vanguardia
a herramientas cotidianas ha causado un impacto maysculo. La mayora de los
empleados de la industria de la construccin trabajan primordialmente en el campo.
Antes, las comunicaciones entre los gerentes de proyecto y sus clientes requeran
que hubiera un enlace sentado frente a la computadora y el telfono en la oficina.
Las tablets y PDAs eliminan al intermediario y aumentan la eficiencia de la
comunicacin al permitirle a los gerentes de proyecto enviar imgenes, planos,
correos electrnicos, etc., directamente al cliente desde la obra.