reas de

gestin
pMBOK

pMBOK=Project
Management Body of
Knowledge
Desarrollada por elProject Management Institute(PMI),
laGua del PMBOKes el conjunto de conocimientos en
Direccin, gestin y administracin de Proyectos. Es uno
de lo mas importantes documentos publicados por el PMI.
La Gua del PMBOK comprende dos grandes secciones:
1. Sobre los procesos y contextos de un proyecto
2. Sobre las reas de conocimientos especficos para la
gestin de un proyecto.
. El modelo del pMBOK plantea la aplicacin de
herramientas y tcnicas a lo largo del ciclo de vida del
proyecto, las cuales se encuentran enmarcadas en
Procesos, que a su vez conformanGrupos de procesos.

Fundamentos de la
direccin de Proyectos
En esta figura se muestras
las reas de experiencia
comunes que necesita el
equipo del proyecto. La
Gua del PMBOK es un
subconjunto
de
los
Fundamentos
de
la
Direccin de Proyectos ms
amplios.
Los Fundamentos de la
Direccin de Proyectos se
componen de:
Definicin del ciclo de
vida del proyecto.
Cinco Grupos de Procesos
de Direccin de Proyectos.

La dimensin de la
gestin

Comprensin del entorno

del proyecto
Cultural y
social

Como afecta el proyecto a las personas y como

las personas afectan al proyecto.
Evaluar aspectos econmicos demogrficos,
educativos, ticos, tnicos y religiosos.

Internacion
al y
poltico

Leyes y costumbres internacionales, nacionales,

regionales locales y el clima poltico que podra
afectar al proyecto.
Das festivos nacionales y regionales, requisitos
de viaje y logstica de teleconferencias.

Fsico

Ecologa local y geografa fsica que podran

afectar al proyecto o ser afectadas por el
proyecto.

 Los Grupos de procesos, son:

Son 47 procesos en total, distribuidos de la

siguiente manera en los 5 Grupos de
procesos:
Grupo de
Procesos

Procesos que los

conforman

Inicio

Planificacin

24

Ejecucin

Seguimiento

11

Cierre

1. Gestin de la
integracin del proyecto
El rea de conocimiento de
la integracin del proyecto
est
compuesta por una serie
de procesos que articulan
a las otras reas de
conocimiento. Incluye las
actividades
necesarias
para identificar, definir,
combinar,
unificar
y
coordinar
los procesos y actividades
de la administracin de
proyectos.

Pasos para la integracin

del proyecto
Proyect Charter
Requisitos fundamentales de producto
requerido.
Plan de gestin del proyecto
Definicin, planificacin y coordinacin de
los planes
Dirigir y gestionar la ejecucin del
proyecto
Se lleva a cabo el trabajo planificado y
cumplir los objetivos del proyecto

Monitorear y controlar el trabajo del

proyecto
Supervisin del trabajo. Comparacin de
resultados reales vrs. Planes del proyecto
Ejecutar el control integrado de
cambios
Revisin y aprobacin de cambios del producto o
servicio.
Cerrar el proyecto
Conclusin formal de todas las actividades para
darle fin al proyecto

2. Gestin del alcance del

proyecto

Es un proceso de desarrollo detallado del producto del

proyecto. El alcance es fundamental para el xito del
proyecto.
A medida que se avanza en las fases de planificacin, la
descripcin del alcance se hace ms detallada, debido
a la mayor informacin con la que se va contando.

 El alcance del proyecto debe incluir:

Descripcin del
alcance

Elaboracin progresiva de las caractersticas

del producto o servicio.

Criterios de
aceptacin

Define los procesos de criterios de

aceptacin

Productos
entregables

Descripciones de los productos a entregar y

de los resultados complementarios

Exclusiones

Identificacin de lo que quede excluido del

proyecto los cuales deben ser explicados

Restricciones

Lista detallada de las restricciones

relacionadas con el alcance que limitan las
opciones del equipo del trabajo

Supuestos

Lista detallada de los supuestos relacionados

con el alcance y su impacto en el caso de
que sucedan o no.

Creacin de la estructura de
desglose de trabajo (EDT)
Consiste en la subdivisin de los productos entregables y el
trabajo del proyecto en componentes de menor tamao, con
el fin de hacerlos ms manejables.
La EDT es una estructura jerrquica. Cada uno de los niveles
descendientes representa una definicin ms detallada del
trabajo del proyecto. Los componentes de los niveles ms
bajos de cada rama de la EDT contienen el trabajo planificado
y se denominan paquetes de trabajo.
La EDT define y organiza el alcance total del proyecto .

 En el contexto de la EDT, la palabra trabajo hace

referencia a productos entregables que son resultado
del esfuerzo realizado para producirlos, y no al
esfuerzo en s mismo.
Paquete de trabajo = producto entregable o
componente del trabajo del proyecto en el nivel ms
bajo de cada sector de la estructura de desglose del
trabajo. El paquete de trabajo incluye las actividades
requeridas para completar el producto entregable del
paquete de trabajo.
Componente = cada caja de la EDT.
La EDT es la piedra fundamental del estndar. ste
define todo el trabajo a realizar. Lo que no est en la
EDT no es parte del proyecto.

Descomposicin del alcance del

proyecto
Tcnica de planificacin que subdivide el alcance y los productos
entregables del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar, hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo.
Llegado este punto, los costos y duraciones del trabajo pueden
ser estimados y administrados con mayor precisin.
Los pasos bsicos para la descomposicin del trabajo total del
proyecto son los siguientes:

La estructura de la EDT puede ser creada a partir

de diferentes formatos:
Usando las fases del ciclo de vida del proyecto
como nivel inicial de la EDT (inicio, planificacin,
ejecucin, testeo, cierre).
Usando los productos entregables de ms alto
nivel como niveles iniciales
Usando cada rama como un subproyecto, que luego
podr ser asignado a otros grupos u organizaciones para
que se encarguen de la posterior descomposicin y
ejecucin.
No existe una nica manera correcta de desarrollar y
descomponer una EDT, lo importante es probar diferentes
variantes y quedarse con la que resulte ms til y cmoda.

Verificacin del alcance

Proceso mediante el cual se formaliza la
aceptacin de los productos entregables
completados.
El proceso incluye la revisin con el cliente o el
patrocinador de los productos del proyecto, con el
fin de asegurarse que est completamente
satisfecho con el resultado.

Control del alcance

Se realiza el seguimiento y control del alcance del proyecto y se manejan
los cambios de la lnea base del alcance . Los cambios que no se
controlan luego colaborarn con la alteracin descontrolada del alcance.
La diferencia entre la
verificacin y el control del
alcance es que, durante el
proceso de verificacin del
alcance se debe lograr la
aceptacin de los productos
entregables del proyecto,
mientras que durante el
proceso de control del
alcance se pretende tener
bajo control todas las
solicitudes de cambio que
surjan durante el proyecto.
La informacin necesaria
para controlar del alcance
que debe incluirse en el
plan
de
gestin
del
proyecto es la siguiente:

3.Gestin del tiempo del

proyecto
Se determina la duracin de las actividades del
proyecto. Se utilizan, entre otras cosas, el alcance
del proyecto, los tipos de recursos necesarios, las
habilidades necesarias del personal a asignar, los
calendarios y la disponibilidad.
Estos factores influirn directamente en la
cantidad de tiempo necesario para completar
cada actividad del proyecto.
A medida que se avanza en el
proyecto y se conocen ms
detalles del producto a desarrollar,
la duracin de las actividades
podr ser estimada con mayor precisin

Estimacin de los 3 valores

Mtodo mediante el cual se intenta mejorar la precisin
de la estimacin. Este procedimiento considera la
incertidumbre y el riesgo que estn implcitos en
cualquier estimacin, se concentra en controlar el
cronograma, dndole mayor flexibilidad a los costos.
Este mtodo se extrajo del PERT (Program Evaluation
and Review Technique) y consta de las siguientes
variables:
Optimista: la duracin que se le asigna a la actividad
se basa en el planteo de la mejor situacin posible.
Ms probable : la duracin de la actividad esta
planteada desde el punto de vista ms realista posible,
con una asignacin de recursos factible. Este mtodo
.multiplica el valor ms probable por cuatro.
Pesimista : La duracin que se le asigna a la actividad
se basa en el planteo de la peor situacin posible.

Desarrollo del
cronograma
Se desarrolla un cronograma con las fechas planificadas
de inicio y finalizacin de cada actividad.
Una vez llegado a un acuerdo entre los interesados sobre
la validez del cronograma, ste se transforma en la lnea
base de tiempo. Todo el trabajo que se ejecute en el
proyecto ser comparado con el cronograma original o
lnea base.
En la medida en que se encuentren desvos entre la
realidad y lo planificado, se tendr que revisar y ajustar el
cronograma para que ste refleje la realidad de lo que
est ocurriendo.
Para realizar el cronograma se pueden utilizar diferentes
herramientas como:

Mtodo del camino critico

Se calcula las fechas tempranas
y tardas de comienzo y
finalizacin de las actividades
del
cronograma.
Este
procedimiento no tiene en
cuenta las limitaciones de
recursos.
El resultado de la aplicacin del
mtodo
no
determina
necesariamente
las
fechas
definitivas del cronograma, sino
que muestra los perodos en los
cuales las actividades podran
ser
ejecutadas.

Mtodo de Monte Carlo

Mtodo de estimacin que simula por computadora el
resultado de un proyecto, utilizando las estimaciones
optimistas, pesimistas y ms probables en el diagrama de
red del proyecto.
Como resultado de la simulacin se obtienen datos valiosos
para estimar:
La probabilidad de completar el proyecto en un da
determinado.
Cul ser su monto.
El riesgo total del proyecto.
Se trata de reducir el cronograma del proyecto sin cambiar
su alcance.
Existen dos formas de comprimir un cronograma:
Intensificacin (crashing): se intenta determinar la mejor
relacin entre el acortamiento de la duracin de una
actividad y el costo de esa reduccin.
Ejecucin rpida (fast tracking): se busca ejecutar en

Compresin del cronograma

Control del cronograma

Se realiza el seguimiento del cronograma, monitoreando el estado de
avance y administrando los cambios. Esencialmente, en este proceso se
determina la situacin real del cronograma, se manejan los factores que
inducen a generar cambios, se determina si la realidad indica que el
cronograma ha cambiado y se administran los cambios aceptados y
aprobados.

4. Gestin de los costos

del proyecto
Este proceso se encarga de monitorear el avance del
proyecto comparndolo con la lnea base de los costos.
Tanto los desvos negativos como los positivos debern
ser analizados y evaluados.
La utilidad del control de los costos radica en evaluar
los gastos realizados en el proyecto versus el valor real
del trabajo ejecutado. Se monitorea la correcta
utilizacin de los recursos del proyecto.
La correcta gestin de esos cambios, junto al
monitoreo constante de que el trabajo se est
realizando dentro de lo planificado, adems de
mantener
apropiadamente
informados
a
los
interesados, es fundamental para que el costo del
proyecto siga la lnea base aprobada.

5. Gestin de la calidad
del proyecto
Cumple la funcin de seguimiento, control y medicin
de los resultados obtenidos mediante la ejecucin de
actividades relacionadas con la calidad del proyecto.
La medicin de los resultados se realiza tanto sobre los
procesos como sobre el producto del proyecto y sus
objetivos.

6. Gestin de recursos
humanos del proyecto
Plantea los problemas que se pueden suscitar
desde el momento en que se analizan las
necesidades, perfiles y capacidades de las
personas que debern ejecutar las actividades
definidas, el armado del grupo, el manejo de los
conflictos resultantes de la convivencia y su
influencia en el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
Se ocupa de la relacin que existe entre las
actividades del proyecto y las personas que las
ejecutarn.

Desarrollo del plan de

recursos humanos

Armado del equipo del

proyecto

Contratacin del personal necesario para ejecutar el trabajo del

proyecto.
El gerente de proyectos deber negociar con los otros gerentes de
proyecto o funcionales que podran proveer el personal que se est
buscando.
En el caso de no lograr conseguir las personas necesarias y
especificadas en el plan de recursos humanos, se deber
documentar el impacto en los costos, el cronograma, el alcance o los
riesgos que implicara trabajar con recursos que podran no cumplir
con las caractersticas predefinidas.
En el caso de que el personal necesario no se encuentre disponible
dentro de la organizacin, el gerente de proyecto podr plantear la
necesidad de obtener esos recursos fuera de la empresa.

7. Gestin de
comunicacin del
proyecto

Es el rea de Conocimiento que incluye los procesos necesarios para

asegurar la generacin, recogida, distribucin, almacenamiento,
recuperacin y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y
forma.
Los procesos de Gestin de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan
los enlaces cruciales entre las personas y la informacin, necesarios para
unas comunicaciones exitosas.
Comunicaciones del Proyecto incluyen lo siguiente:
Planificacin de las Comunicaciones: determinar las necesidades de
informacin y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
Distribucin de la Informacin: poner la informacin necesaria a
disposicin de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
Informar el Rendimiento: recopilar y distribuir informacin sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de estado, medicin del progreso y
proyecciones.
Gestionar a los Interesados: gestionar las comunicaciones a fin de
satisfacer los requisitos de los interesados en el proyecto y resolver
polmicas con ellos.

Planificacin de las
comunicaciones
Determina las necesidades de informacin y
comunicacin de los interesados; por ejemplo,
quin necesita qu informacin, cundo la
necesitar, cmo le ser suministrada y por
quin.

Distribucin de la
informacin

Implica poner la informacin necesaria a

disposicin de los interesados en el proyecto de
manera oportuna. La distribucin de la
informacin incluye implementar el plan de
gestin de las comunicaciones, as como
responder a las solicitudes inesperadas de
informacin.