Gerencia proyectos mantenimiento

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
GERENCIA DE PROYECTOS
DE MANTENIMIENTO
Facilitador:
Jos Contreras
jocomarquez@yahoo.com
Organiza:
ENGINZONE
Lima, 23 y 24 de abril de 2013
CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

DURACIN: 16 horas
FACILITADOR: JOS CONTRERAS MRQUEZ
Ingeniero Aeronutico
Especialista en Gerencia de Proyectos
Especialista en Direccin de Operaciones
Magster en Ingeniera Mecnica
Profesor Titular Universidad Politcnica de LA VICTORIA
Coordinador de las Especializaciones en:
Gerencia de Mantenimiento
Gerencia de Produccin
Instructor ASME (American Society of Mechanical Engineers)
INGECON - VENEZUELA
ELITE TRAINING COLOMBIA
ENGINZONE PER
GLOBAL TRAINING REPBLICA DOMINICANA
CLAPAM ECUADOR
ASOPETROL - ECUADOR
Asesor Tcnico de TROPICALUM
2
Director de PROCIFOR
jocomarquez@yahoo.com - contrerasmjn@yahoo.com
PROGRAMA
1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

2. GENERALIDADES DE UNA PARADA DE PLANTA
3. PLANIFICACIN
4. PROGRAMACIN
5. ADMINISTRACIN DE RECURSOS
6. ORGANIZACIN (CD)
7. GERENCIA DEL RIESGO (CD)
8. ANLISIS DE COSTOS
1.- INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
EL PROYECTO
Qu es un Proyecto?
Es un esfuerzo por lograr un objetivo
mediante una serie de actividades
interrelacionadas y la utilizacin
eficiente de los recursos.
Gido-Clements.
Es la bsqueda programada de
una solucin a un problema.
J.M. Juran.
Trabajo compuesto por mltiples

tareas que tienen unos requisitos
de tiempo, costo, rendimiento y
mbito, y que se realiza solamente
una vez.
James P. Lewis.
EL PROYECTO
Atributos de un proyecto
Tiene un objetivo general bien definido

Lleva a cabo actividades interdependientes
Utiliza recursos limitados
Posee marco temporal especfico
Es un esfuerzo nico o de una sola vez
Son planificados, ejecutados y controlados
Tiene un cliente
Supone un poco de incertidumbre
EL PROYECTO
Ejemplos de proyectos
Hacer una parada de planta.

Desarrollar e introducir un producto nuevo.
Disear e implementar un sistema informtico.
Implantar una nueva tecnologa.
Mudar una fbrica.
Realizar una pelcula.

Organizar una fiesta.
Construir una edificacin
Salir de vacaciones.
EL PROYECTO
Factores que restringen el xito del proyecto
Costo
Alcance
Programa
Satisfaccin
del
cliente
EL PROYECTO
Ciclo de vida de un proyecto
Volumen de
actividad
Ejecucin
Planificacin
Control
Fase de arranque
Fase de cierre
Tiempo
2.- GENERALIDADES DE UNA PARADA DE PLANTA
PARADAS DE PLANTA
(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)
DIFERENCIAS ENTRE UN PROYECTO CONVENCIONAL Y UNA PARADA DE PLANTA
PROYECTOS
PARADAS DE PLANTA
1.- Generalmente con alcance

muy bien definido, a partir de:
- Dibujos
- Especificaciones
- Contratos
1.- Generalmente con alcance

vagamente definido, a partir de:
- Experiencias de paradas pasadas
- Reportes de inspecciones
- Requerimientos operacionales
- Estimaciones histricas
2.- El alcance es esttico, ocurren

pocos cambios durante su ejecucin.
2.- El alcance es dinmico, muchos cambios

ocurren a medida que se hacen las
inspecciones.
3.- Generalmente no requieren permisos

de seguridad para realizar el trabajo.
3.- Los trabajos requieren amplia permisologa

o autorizaciones.
4.- Los requerimientos de mano de

obra, generalmente no cambian.
4- Los requerimientos de mano de

obra cambian durante la ejecucin
debido a las fluctuaciones del alcance.
PARADAS DE PLANTA
DIFERENCIAS ENTRE UN PROYECTO CONVENCIONAL Y UNA PARADA DE PLANTA
PROYECTOS
PARADAS DE PLANTA
5.- La programacin del proyecto se

puede actualizar semanal o
mensualmente.
5.- La programacin de la parada se

debe actualizar cada vez ocurra algn
cambio.
6.- El tiempo en los proyectos se puede

medir en das, semanas o meses.
6.- El tiempo en los paradas se mide

en horas.
7.- El alcance del proyecto es

obligatorio.
7.- El alcance del proyecto es flexible.

Generalmente un gran porcentaje del
trabajo se puede posponer para
oportunidades posteriores si es necesario.
8.- La programacin del proyecto no

est comprimida. La programacin
se puede acelerar para corregir
problemas en la ruta crtica.
8.- La programacin del proyecto est

comprimida. Puede haber muy poca
o ninguna oportunidad para corregir
la ruta crtica acelerando la programacin.
CMO MEDIR EL XITO DE UNA PARADA?

La medicin del xito se basa en la determinacin de los
siguientes indicadores (ICD - KPI):
PRESUPUESTO
Se termin el proyecto dentro del presupuesto?
TIEMPO
El arranque de la planta fue a tiempo o hubo retraso?
ARRANQUE
Logr arrancar (calidad y productividad) sin contratiempos?
ALCANCE
Fueron completados todos los trabajos?
SEGURIDAD Y AMBIENTE
Hubo accidentes o impactos ambientales?
PARADAS DE PLANTA
Es realmente necesaria una Parada de Planta?

Habr otro camino que proporcione el mismo resultado?
Se puede contratar capacidad mientras trabajamos?
Todas las Paradas funcionan con restricciones.
Las principales restricciones son: El tiempo y el costo.
La prdida de oportunidades de negocios.
Disponibilidad de mano de obra.
Disponibilidad de contratistas.
La complejidad y el riesgo.
3.- PLANIFICACIN
PLANIFICACIN DE PROYECTOS
La planificacin consiste en responder a las siguientes preguntas
Quin lo har?
Cmo tiene
que hacerse?
Qu tiene que
hacerse?
Cunto tiempo
durar?
Para cundo
tenemos que
hacerlo?
Qu nivel de
perfeccin
requiere?
Cunto costar?
LOS PASOS DE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Definir el problema a ser resuelto por el

proyecto.
Elaborar la declaracin de la misin
y definir con claridad los principales

objetivos.
Idear la estrategia.
(plan de juego
mejor manera de hacer el trabajo)
Definir el alcance.
Elaborar una estructura de divisin
del trabajo (EDT).
Presentar de manera grfica las
LOS PASOS DE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO
Calcular la duracin de las actividades,

los recursos necesarios y los costos.
Preparar el calendario y el presupuesto.

Decidir el tipo de organizacin y
la matriz de responsabilidades.
Identificar riesgos y desarrollar las

medidas de prevencin.
Preparar una libreta para el proyecto.
ALCANCE DEL TRABAJO

CMO ENCONTRAR Y SELECCIONAR EL TRABAJO?
Hay trabajos crticos de mantenimiento pendientes
que usted no podr realizar?
Hay trabajos que requieren labores de mantenimiento mayor
que implique detener o aislar?
Hay trabajos que son de tal magnitud que no puedan ser incluidos
dentro de la planificacin y programacin del mantenimiento normal?
Hay trabajos que requieren contratistas externos, debido a la necesidad
de habilidades especiales, equipos especiales o por su gran tamao?
Esos son los trabajos potenciales para iniciar una PARADA DE PLANTA,
.......PERO ES UNA TENTACIN......
ALCANCE DEL TRABAJO
.......PERO ES UNA TENTACIN......
Es una tentacin tratar de dejarlo todo para la parada,

especialmente cuando (siempre) el departamento
de mantenimiento est saturado de trabajo:
Rutina diaria,
Mantenimiento preventivo,
Emergencias,
Trabajos que no pueden ser terminados.
La parada de planta puede ser un pretexto o excusa para bajar

la presin sobre el departamento de mantenimiento.
Opngase o resistase a esa tentacin
El trabajo de las paradas de planta

es muy caro.
La supervisin debe ser muy intensa.

Exceso de sobretiempo.
Primas especiales pagadas a contratistas
por trabajar en circunstancias especiales.
ALCANCE DEL TRABAJO

PRIORIZACIN DE LOS TRABAJOS
Despus de haber definido el alcance inicial,
es necesario priorizar los otros trabajos.
La prioridad tendr un valor entre 0 y 1000.
Inicialmente se asigna un valor de 500 a todos los trabajos.
Sume o reste puntos a cada trabajo para asignar la prioridad.
Los trabajos con mayor puntuacin ganan.
Agregue trabajos a su alcance inicial hasta que se quede sin tiempo y/o dinero.
Factores que determinan la prioridad:
A.- El impacto futuro sobre la capacidad si el trabajo no es realizado.
B.- La probabilidad de que el problema empeore antes de la prxima parada.
C.- El incremento del costo del trabajo si es retrasado para una fecha futura.
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN
LA FUNCIN BSICA DEL PLANIFICADOR
RECOPILAR
DESARROLLAR
ORGANIZAR
REVISAR
DISEMINAR
EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA GERENCIA

DE UN PROYECTO DE PARADA DE PLANTA
REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN
COSTOS
LA INFORMACIN REQUERIDA SE PUEDE

CLASIFICAR EN LAS SIGUIENTES CATEGORAS
MANO DE
OBRA
MATERIALES
COORDINACIN
CALIDAD
TIEMPO
HERRAMIENTAS
Y EQUIPOS
INFORMACIN
TCNICA
SEGURIDAD
FUENTES DE INFORMACIN
INFORMACIN NECESARIA DURANTE LA PLANIFICACIN DEL PROYECTO
En lo posible, revise los informes

finales de paradas anteriores.
Identifique los problemas que

se presentaron y se evitaron.
Determine cuales fueron los

principales problemas que
ocurrieron y pida sugerencias
sobre como evitarlos en el futuro.
ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO

ESTRUCTURA DE LA DVISIN DEL TRABAJO
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
OBJETIVOS:
Mostrar el alcance del trabajo.

Subdividir una tarea complicada en tareas ms pequeas,
hasta llegar a un nivel que ya no pueda ser subdividido.
La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a
asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para
completar el alcance del trabajo del proyecto.
La EDT es un rbol jerrquico de partidas de trabajo que lograr o

producir el equipo durante el proyecto.
PROGRAMA
PROYECTO 1
TAREA 1.1
TAREA 1.2
SUBTAREA 1.1.1
PAQUETE
DE TRABAJO 1.1.1.1
SUBTAREA 1.1.2
PAQUETE
DE TRABAJO 1.1.1.2
Diagrama EDT para el mantenimiento general
1
MANTENIMIENTO
GENERAL
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Sistema de
alimentacin
Sistema de
lubricacin
Sistema de
transmisin
Sistema
eyector
Sistema de
corte
Calibracin
1.2.1 Chequeo sistema de lubricacin

1.2.2 Revisin bomba
1.2.3 Cambio filtro de aceite
1.2.4 Cambio mangueras
Cundo dejar de desglosar el trabajo?
Cuando ya se ha calculado el tiempo
y el costo al nivel de precisin deseado.
Cuando el trabajo requiera una cantidad

de tiempo igual a las unidades ms
pequeas que quiera programar.
Una EDT no tiene que ser simtrica.
no todos los caminos tienen que bajar

al mismo nivel.
La EDT siempre debera ser desarrollada
antes que el calendario, sin intentar

identificar la secuencia de las actividades.
Matriz de Responsabilidades
Es un mtodo utilizado para
mostrar en un formato tabular
las personas que tienen la
responsabilidad de realizar las
partidas de trabajo de una EDT.
Es una herramienta til porque

adems muestra el papel de
cada persona en respaldar el
proyecto global.
CUADRO LINEAL DE RESPONSABILIDADES
PROYECTO :
DIRECTOR :
FECHA DE EMISIN
FECHA DE REVISIN
REVISIN
NMERO
PARTICIPANTES EN EL PROYECTO
DESCRIPCIN DE LAS PARTIDAS

DE TRABAJO
1. xxxxxxxxxxx
1.1. xxxxxxxxx
1.2. xxxxxxxxx
1.2.1. xxxxxxxxx
1.2.2. xxxxxxxxx
1.3. xxxxxxxxx
2. xxxxxxxxxxxxxxxxx
2.1. xxxxxxxxx
2.2. xxxxxxxxx
3. xxxxxxxxx
CDIGOS 1 = RESPONSABLE 2 = APOYO 3 = TIENE QUE SER NOTIFICADO EN BLANCO = NO PARTICIPA
4.- PROGRAMACIN
PROGRAMACIN
PROGRAMAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
un proyecto es un problema programado para una solucin
J.M. Juran
BREVE HISTORIA DE LA PROGRAMACIN
Hasta 1.958 (aprox.), la nica herramienta para programar proyectos era el

grfico de barras. Son grficos fciles de construir y de leer y siguen siendo
la mejor herramienta a utilizar para comunicar a los miembros de un equipo
lo que tienen que hacer en cada perodo de tiempo determinado.
PROGRAMACIN
PROGRAMAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
A finales de la dcada de 1.950, se desarrollaron dos mtodos de programacin,
los cuales utilizaban diagramas de flechas para representar las relaciones
secuenciales y paralelas entre las actividades del proyecto.
Estos mtodos son:
1) MTODO DEL CAMINO CRTICO (CRITICAL PATH METHOD CPM)
Desarrollado por Du Pont
2) TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN DE PROGRAMAS
(PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE PERT)
Desarrollado por la marina estadounidense y el grupo de
consultora Booze, Allen y Hamilton
PROGRAMACIN
Diagramas de barras o de Gantt

Representacin grfica de las tareas sobre una escala de tiempos.
Las tareas se representan en forma de barra sobre dicha escala manteniendo
la relacin de proporcionalidad entre sus duraciones y su representacin grfica,
y su posicin respecto del origen del proyecto.
No permiten la representacin de conexiones cruzadas que muestre

directamente la dependencia de tareas.
X Tampoco permiten conocer claramente la lgica utilizada en la

planificacin.
PROGRAMACIN
LOS DIAGRAMAS DE GANTT

Actividades
A
B
C
D
E
F
G
H
I
En la quinta semana
controlamos cmo va
el proyecto, vemos
que hay actividades
retrasadas y otras
adelantadas sobre lo
previsto
terminado
8 Tiempo
PROGRAMACIN
Existen dos formatos:
Los diagramas de red
Actividad en el cuadro (AEC)

Actividad en la caja
(AEC)
Actividad en el nodo (AEN)
Lavar
automvil
1
Secar
automvil
Actividad en la flecha (AEF)
r
va
a
L
a
el
ut
vil
om
Se
ca
re
la
uto
m
v
il
PROGRAMACIN
Actividad en flecha
Actividad en nodo
Contratar
personal
Desarmar
campamento
11
7
Pintar
campamento
10
Construir
campamento
9
Comprar
materiales
Limpiar
12
Desarmar
campamento
Contratar
personal
8
7
Pintar
campamento
Construir
campamento
Comprar
materiales
11
10
Limpiar
12
PROGRAMACIN
EN LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS
Reglas bsicas para la identificacin nica de actividades
1.- Cada evento (crculo) en el diagrama de red debe tener un nmero de
evento nico (dos eventos no pueden tener el mismo nmero).
2.- Cada actividad necesita tener una combinacin nica de nmeros de
eventos precedentes y sucesores.
ACTIVIDADES FICTICIAS
Son necesarias por:
Para la identificacin nica de actividades

Para mostrar ciertas relaciones de precedencias
PROGRAMACIN
Actividad ficticia para identificacin
nica de actividades
A
6
A
B
2
1
A
2
B
PROGRAMACIN
Actividad ficticia para mostrar relaciones de precedencia
C est precedida slo por A
Requisitos
D est precedida por A y B
1
3
2
D
A
5
5
PROGRAMACIN
Una ventaja del formato de actividad en el nodo es que se puede mostrar
la lgica sin necesidad de utilizar actividades ficticias.
Diagrama para el ejemplo anterior
A
B
C
3
B
2
A
1
D
4
PROGRAMACIN
De la EDT al Diagrama de red

1
1.1
1.2
Sistema de
alimentacin
Sistema de
lubricacin
Recordemos el proyecto Mantenimiento general
MANTENIMIENTO
GENERAL
1.3
Sistema de
transmisin
1.4
1.5
Sistema
eyector
Sistema de
corte
1.6
Calibracin
1.1
Sistema de
alimentacin
1.3
1.2
1.5
1.6
Sistema de
transmisin
Sistema de
lubricacin
Sistema de
de corte
Calibracin
1.1
1.3
1.4
1.2
1.5
1.4
1.6
Sistema
eyector
PROGRAMACIN
Ejemplo: Elaborar el diagrama de red para el Proyecto Mquina 1 cuya EDT
se muestra a continuacin.
Proyecto
Mquina 1
Sistema de
Lubricacin
Sistema
Elctrico
Revisin de
la bomba
Revisin del
sistema elctrico
Cambio de tuberas
y vlvulas
Revisin del
motor
Transmisin
Cambio de
cadenas
Preparacin
de equipos
Limpieza general
Cambio de
correas
Calibracin
Cambio de aceite
y filtros
PROGRAMACIN
TABLA DE PRECEDENCIAS
Proyecto Mquina 1
ACTIVIDAD
Revisin de la bomba
Revisin sistema elctrico
Diagrama de red (Actividad en la flecha)
Revisin del motor

Cambio de tub. y vlvulas
Cambio de cadenas
Cambio de aceite y filtros
n
Jua
B(4)
Pedro
Cambio de correas
D(
6)
Ju
)
A(2
Limpieza general
an
Calibracin
COD.
PRECEDENTE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
---A, B
B, C
D
E
F, G
H
C(1
)
Ju
a
Jos
E(8)
Jos
F(
3)
n
G(5)
Jos
H(3)
Pedro
I(1)
Pedro
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1
A
Diagrama de red (Actividad en el cuadro)
Revisin de
la bomba
Juan
B
Revisin
sistema
elctrico
Cambio de
tuberas y
vlvulas
Cambio
de aceite
y filtros
Juan
2 Pedro 4
C
Jos
Cambio de
cadenas
Juan
Cambio de
correas
Jos
Limpieza
general
Calibracin
8 Pedro 3
9 Pedro 1
Revisin
del motor
Jos
PROGRAMACIN
PROGRAMA DEL PROYECTO
Es necesario determinar el trayecto ms largo de la red (duracin mnima del proyecto)
y comprobar si se cumplir con la fecha de culminacin prevista.
Estos clculos los hace el computador, pero es necesario que usted sepa hacerlos
manualmente para que comprenda completamente el significado de las fechas.
Tabla de tiempos para cada actividad que muestre:

1.- Los tiempos (o fechas) ms tempranos en que se puede iniciar y
terminar cada actividad, con base en el tiempo (o fecha) de inicio
estimado del proyecto.
2.- Los tiempos (fechas) ms tardos en que se tiene que iniciar cada
actividad con el fin de completar el proyecto en el tiempo (fecha)
de terminacin requerido.
PROGRAMACIN
Tiempos de inicio y terminacin ms tempranos
1.- Tiempo de inicio ms temprano = Early Start Time (ES)
Es lo ms pronto que se puede iniciar una actividad en particular.
2.- Tiempo de terminacin ms temprano = Early Finish Time (EF)
Es lo ms pronto que se puede terminar una actividad en particular.
EF = ES + Duracin estimada
Regla 1: El tiempo de inicio ms temprano de una actividad particular

es el mayor tiempo de terminacin ms temprano de todas
las precedentes inmediatas a esta actividad.
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
TABLA DE PRECEDENCIAS
ACTIVIDAD
Revisin de la bomba
Revisin sistema elctrico
Revisin del motor
Cambio de tub. y vlvulas
Cambio de cadenas
)
A(2
n
Jua
0
1
B(4)
0
0
Pedro
D(
6)
Ju
an
Cambio de aceite y filtros

Cambio de correas
Limpieza general
10
5
C(1
)
Jos
Calibracin
COD.
PRECEDENTE
A
B
C
D
E
F
G
H
I
---A, B
B, C
D
E
F, G
H
10
Ju
a
F(
3)
n
13
1
4
E(8) 12
Jos
12G(5)17
Jos
17 H(3) 20
Pedro
20
I(1) 21
Pedro
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"

0
Revisin de
la bomba
1
0
Juan
B
4
4
2 Pedro 4
C
10
10
Juan
E
6
12
6
12
Cambio de
cadenas
Jos
13
Cambio
de aceite
y filtros
Cambio de
tuberas y
vlvulas
Revisin
sistema
elctrico
Juan
G
17
3
17
Cambio de
correas
Jos
20
20
21
Limpieza
general
Calibracin
8 Pedro 3
9 Pedro 1
Revisin
del motor
Jos
1
PROGRAMACIN
Tiempos de inicio y terminacin ms tardos
1.- Tiempo de terminacin ms tardo = Late Finish Time (LF)
Es lo ms tarde que se puede terminar una actividad en particular.
2.- Tiempo de inicio ms tardo = Late Start Time (LS)
Es lo ms tarde que se puede iniciar una actividad en particular.
LS = LF - Duracin estimada
Regla 2: El tiempo de terminacin ms tardo de una actividad particular

es el menor de los tiempos de inicio ms tardos de todas las
actividades que surgen directamente de esa en particular.
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
)
A(2
1
0
6
4
8
n
Jua
B(4) 4
0
0
0
3
Pedro 4
D(
6)
Ju
an
10
14
3
5
14
C(1
)
Jos
10
Ju
a
F(
3)
n
13
17
1
4
E(8) 12
4 Jos 12
12G(5) 17
12 Jos 17
17 H(3) 20
17 Pedro 20
20
I(1) 21
20 Pedro 21
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
0
Revisin de
la bomba
Juan
6
0
Revisin
sistema
elctrico
4
8
4
2 Pedro 4
C
3
3
Jos
5
4
Revisin
del motor
10
Juan
14
12
14
12
Jos
13
Cambio
de aceite
y filtros
Cambio de
cadenas
10
Cambio de
tuberas y
vlvulas
8
B
17
Juan
17
17
Cambio de
correas
8
12
7
12
Jos
20
20
21
Limpieza
general
Calibracin
8 Pedro 3
9 Pedro 1
17
20
20
21
5
17
1
4
PROGRAMACIN
Clculo de las holguras y la ruta crtica
Holgura de un evento (suceso):
La holgura de un evento o suceso representada por
Hi es la diferencia
entre el tiempo ms tardo y el tiempo ms temprano para dicho evento.
Hi = ti* - ti
La holgura de un evento indica el nmero de unidades de tiempo que
puede retrasarse la realizacin del mismo de manera que la duracin
del proyecto no experimente ningn retraso.
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
Representacin grfica de la holgura de los eventos
4 8
2
)
A(2
0 0
0
6
n
Jua
B(4) 4
0
0
0
3
Pedro 4
D( 10 14
6)
Ju
an
4 4
10
14
14
C(1
)
Jos
10
Ju
a
F(
3)
n
17 17
20 20
13
17
1
4
21 21
E(8) 12
4 Jos 12
4 4
12G(5) 17
12 Jos 17
17 H(3) 20
17 Pedro 20
20
I(1) 21
20 Pedro 21
12 12
PROGRAMACIN
Holgura total de una actividad:
La holgura total de una actividad
ti ti *
tj tj*
ij representada por HT se define
como el tiempo que resulta de restar al tiempo ms tardo del evento final
el tiempo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad.
HT = tj* - ti - D
La holgura total de una actividad indica el nmero de unidades de tiempo que
puede retrasarse la realizacin de la actividad de manera que la duracin del
proyecto no experimente ningn retraso.
PROGRAMACIN
Holgura libre de una actividad:
ti ti *
tj tj*
La holgura libre de una actividad ij representada por HL
, se define como
el tiempo que resulta de restar al tiempo ms temprano del evento final el

tiempo ms temprano del evento inicial y la duracin de la actividad.
HL = tj - ti D
La holgura libre de una actividad indica la holgura disponible despus de
haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han
comenzado en sus tiempos ms tempranos.
PROGRAMACIN
4
8
2
2
0
4
8
)
A(2
Juan
0
6 0 B(4) 4
3
0 Pedro 4
0
C(1)
3
Jos
Proyecto Mquina 1
Tiempos y holguras de las actividades y eventos
D(
6)
Ju
an
14
10
10
14
17
10
14
17
F(
3)
Ju
an
13
20
20
21
21
17
1
4
4 E(8) 12
4 Jos 12
4
4
6
12
12 G(5) 17
12 Jos 17
17 H(3) 20
17 Pedro 20
20 I(1) 21
20 Pedro 21
12
Actividad
Duracin
ES
EF
LS
LF
HT
HL
Camino
crtico
---
CC
---
10
14
---
12
12
CC
10
13
14
17
---
12
17
12
17
CC
17
20
17
20
CC
20
21
20
21
CC
PROGRAMACIN
Establecimiento de un calendario de ejecucin del proyecto
El calendario de ejecucin constituye la pieza bsica para
efectuar el control del proyecto.
Simbologa a utilizar en el calendario:
Fecha de inicio ms temprana de una actividad
ES = ti
Fecha de terminacin ms temprana de una actividad
EF = ti + D
Fecha de terminacin ms tarda de una actividad
LF = tj*
Fecha de inicio ms tarda de una actividad
LS = tj* - D
*
*
PROGRAMACIN
Proyecto Mquina 1"
Actividad Duracin
2
A
B
A
C
T
I
V
I
D
A
D
E
S
Diagrama de Gantt para el calendario de ejecucin
* *
A
D
F
4 5 6
*
*
0 1 2 3
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
23 24 25 26 27 30 31 1 2 3 6 7 8 9 10 13 14 15 16 17 20 21
enero 2013
febrero 2013
TIEMPOS - FECHAS
PROGRAMACIN
Calendario de ejecucin
Proyecto Mquina 1"
0
1
2
8
A(2)
Juan
0
6 0 B(4) 4
0 Pedro 4
0
C(1)
3
Jos
4
8
2
4
Actividad Duracin Fecha de inicio
23 ene. 31 ene.
25 ene. 2 feb.
23 enero
27 enero
23 ene. 26 ene.
24 ene. 27 ene.
27 ene. 2 feb.
6 feb. 10 feb.
27 ene.
8 feb
6 feb. 10 feb.
9 feb. 15 feb.
8 feb.
15 feb.
15 feb.
20 feb.
20 feb.
21 feb.
D(6
)
Jua
10
n
14
10
14
10
14
1
4
4 E(8) 12
4 Jos 12
4
4
Fecha de terminacin
6
12
17
F(
3)
Ju
an
20
20
13
17
12 G(5) 17
12 Jos 17
12
17
17 H(3) 20
17 Pedro 20
21
21
20 I(1) 21
20 Pedro 21
PROGRAMACIN
TIEMPOS PROBABILSTICOS
Mtodo PERT - Clculo probabilstico de la duracin del proyecto

Una preocupacin de todo jefe de proyecto es respetar la programacin.
Siempre existen imponderables que hacen que la duracin de las tareas
sea aleatoria.
Algunos planificadores agregan horas adicionales a la estimacin

de la duracin del trabajo para protegerse de la posibilidad que un
problema inesperado ocurra.
El PERT (Program Evaluation and Review Technique) permite

pronosticar el tiempo de terminacin del proyecto cuando la
estimacin de las actividades individuales son inciertas.
PROGRAMACIN
Cuando existe incertidumbre, la duracin de cada actividad se puede

presentar como un rango utilizando tres estimaciones:
To = Tiempo optimista
Tm = Tiempo ms probable
Tp = Tiempo pesimista
Para estimar probabilsticamente la duracin de las actividades se
utiliza la distribucin beta.
To + 4 Tm + Tp
Te =
6
Tiempo esperado
para terminar la tarea
PROGRAMACIN
Para estimar la desviacin estndar y la varianza de las

actividades individuales se utiliza:
Tp - To
6
Desviacin
estndar
()2
Tp - To
=
6
= Vi
Varianza
La distribucin de probabilidad total de las actividades incluidas en

la ruta crtica de un diagrama de red es una distribucin normal.
MEDIA
DESVIACIN ESTNDAR
Te
( Vi )
PROGRAMACIN
Tabla de probabilidades - Distribucin normal
Desviacin
negativa (Z)
Probabilidad
de term. (%)
Desviacin
positiva (Z)
Probabilidad
de term. (%)
PROGRAMACIN
Ejemplo: Veamos la siguiente ruta de una red de proyecto

A
2-4-6
5 - 13 - 15
13 - 18 - 35
El diagrama muestra tres estimaciones de tiempo para cada actividad,

To = Tiempo optimista, Tm = Tiempo ms probable, Tp = Tiempo pesimista
La duracin esperada para cada actividad es:

Actividad A
Te
2 4(4) 6
4das
6
Actividad B
Te
3 4(13) 15
12das
6
Actividad C
Te
13 4(18) 35
20das
6
Total = 36 das
PROGRAMACIN
Sumando las tres distribuciones se tiene:
Actividad
A
To
2
Tm
4
Varianza para cada actividad

2
Tp
62
2
15 5
2
13
15
13
18
35
Total
20
35
56
20 4(35) 56
Total Te
36das
6
35 13
2
0.444
2
2.778
2
13.444
Total = 16.666
Desviacin estndar
( Vi ) = 4.08 das
PROGRAMACIN
Actividad
To
Tm
Tp
Te
0.444
13
15
12
2.778
13
18
35
20
13.444
Total
20
35
56
36
16.666
= 4.08 das
El tiempo esperado para la terminacin del proyecto es = 36 das

Para calcular la probabilidad
de terminar el proyecto en un
tiempo especfico se calcula:
Z=
Ts - Te
Por ejemplo:
Z=
Ts = 34 das
34 - 36
= - 0.5
4.08
Segn la tabla
La probabilidad es:
31 %
5.- ADMINISTRACIN DE RECURSOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
Recursos
Personas
Equipos
Maquinarias
Herramientas
Instalaciones
Espacio
Electricistas
Mecnicos
Pintores
Por qu es importante la consideracin de los recursos?
Hasta ahora se ha supuesto que los recursos requeridos para realizar
las actividades individuales estn disponibles al momento de necesitarlos.
pero...
Varias actividades podran requerir simultneamente los mismos recursos.

Las cantidades de los recursos disponibles para realizar las actividades
de un proyecto son limitadas.
Nivelacin de los recursos
Es un mtodo para desarrollar un programa que
intente minimizar las fluctuaciones en los recursos
y nivelarlos para que se apliquen de un modo tan
uniforme como sea posible, sin extender el programa
del proyecto ms all del tiempo de terminacin
requerido.
Las actividades no crticas (holgura positiva)
se retrasan ms all de sus tiempos de inicio
ms tempranos con el fin de mantener un
nivel uniforme de los recursos requeridos.
Uso planeado de los recursos
Proyecto de pintura que muestra los recursos necesarios
8
Pintar habitaciones
del primer piso
8 das
2 pintores
Iniciar el
proyecto
Pintar escaleras
y pasillo
4 das
1 pintor
Pintar habitaciones
del stano
4 das
1 pintor
8
12
12
8
8
12
10
Pintar cuarto
de bao
2 das
1 pintor
10
12
Terminar el
proyecto
Pintar
dormitorios
6 das
1 pintor
6
12
Das de
pintores
Uso planeado de los recursos

Habitaciones del primer piso (2 pintores)
Habitaciones del stano

(1 pintor)
1
Pintores 4
16
4
2
4
Cuarto de bao
(1 pintor)
Dormitorios (1 pintor)
Da
Escalera y pasillo
(1 pintor)
10 11 12
2
32
Perfil de recursos para pintores

Pintores 4
3
2
1
1
9 10 11 12
Das
Das de
pintores
Actividades de la ruta crtica

Actividad con 2 das de holgura

(1 pintor)
Escalera y pasillo
(1 pintor)
16
4
2
Cuarto de bao
(1 pintor)
4
6
Da
10
11
12
Pintores
32
Alternativas para nivelar los requisitos de recursos diarios para los pintores
Alternativa 1: Demorar la actividad que tenga la holgura ms

positiva (habitaciones del stano, 8 das), en 6 das.
Alternativa 2: Demorar dormitorios para que inicie el da 4,
luego de terminar habitaciones del stano.
Se podr emplear un
slo pintor en vez de
dos simultneamente
Das de
pintores

Alternativa 1
16

Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)
Perfil de recursos para el

programa de recursos
nivelados

(1 pintor)
4
6
1
Pintores 3
Da
4
2
10 11 12
3
32
Perfil de recursos nivelados para pintores

Pintores 4
3
2
1
1
10 11 12
Das
Tarea A
3
semana
s
7
personas
INICIO
Tarea C
9
semanas
2
personas
Tarea D
5
semanas
10
personas
Tarea B
2
semana
s
3
personas
Tarea E
3
semanas
4
personas
Tarea F
2
semanas
5
personas
Tarea G
5
semana
s
6
personas
FIN
Tare
a
a
re 3
as
Ta
an
m
s
se 7 na
o
rs
e
p
Ta
re
a
se 5
m
pe 1 ana
rs 0
s
on
as
Ta
re
3 se a
pe m
rs an
on as
as
2
as s
a
n
re a a
Ta em son
s r
3 pe
4
9
sem
ana
s
2
pers
ona
s
Tarea
5
semanas
6
personas
a
2
s
ana
sem
5
s
ona
s
r
pe
Tare
SEMANA
10
11
12
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Tarea D
10
10
10
10
10
Tarea E
Tarea F
Tarea G
N de trabajadores
Total de trabajadores
requeridos cada
semana
13
10
10
16
21
16
12
12
12
10
11
12
13
20
15
10
5
N de semanas
SEMANA
Tarea A
Tarea B
Tarea C
Tarea D
10
10
11
12
13
10
10
10
10
4
5
Tarea E
Tarea F
Tarea G
N de trabajadores
Total de trabajadores
requeridos cada
semana
13
15
16
16
16
13
13
10
11
12
13
20
15
10
5
N de semanas
Programacin con recursos restringidos
a) Orden de las actividades sin restriccin de recursos
Pintar
la sala
Iniciar
el proyecto
Pintar
la cocina
Terminar
el proyecto
Pintar el
dormitorio
b) Orden de las actividades sobre la base de restriccin de recursos (Un pintor)

Iniciar
el proyecto
Pintar
la sala
Pintar
la cocina
Pintar el
dormitorio
Terminar
el proyecto
Programacin con recursos restringidos
Es un mtodo para desarrollar el programa ms corto cuando la

cantidad de recursos es fija.
Este procedimiento es apropiado cuando los recursos disponibles
para el proyecto son limitados y los lmites no se pueden exceder.
Este sistema extender, si es necesario, el tiempo de terminacin
del proyecto, con el fin de mantenerse dentro de los lmites de recursos.
Los recursos se asignan a las actividades que tengan menor holgura.

Cuando varias actividades requieran de los mismos recursos
Efecto de la disponibilidad de recursos restringidos
Disminucin
del lmite
de recursos
Pintores 4
3
2
1
1
10 11 12
Das
Incremento
de la fecha de
terminacin
del proyecto
Das de
pintores
Uso original de los recursos

Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)
(1 pintor)
Da
10
11
12
Pintores
Holgura
16
32
Primera asignacin de recursos
Das de
pintores

Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)
(1 pintor)
Da
10
11
12
13
14
Pintores
Holgura
16
-2
32
Segunda asignacin de recursos
Das de
Holgura
pintores

Escalera y pasillo
(1 pintor)
16
Cuarto de bao
(1 pintor)
-2

(1 pintor)
-4
-2
Da
10
11
12
13
14
15
16
Pintores
Tercera asignacin de recursos
32
Das de
Holgura
pintores

Escalera y pasillo
(1 pintor)
Cuarto de bao
(1 pintor)
(1 pintor)
Da
10
11
12
13
14
15
16
Pintores
16
-4
-4
-2
32
PROGRAMACIN CON RECURSOS RESTRINGIDOS
Ejemplo:
N de tareas: 5
Trabajadores disponibles por semana: 9 mximo
Problema de asignacin de recursos:
Puede terminar el proyecto en 12 semanas (RC) con 9 trabajadores?
Si no puede contratar ms de 9 trabajadores,
cul es el menor plazo posible para terminar el proyecto?
Si el proyecto no se puede terminar en 12 semanas,
cuntos trabajadores ms sern necesarios para cumplir este plazo?
Tarea A
4
semanas
3
personas
Tarea C
1 semana
6 personas
Tarea E
4 semanas
7 personas
INICIO
Tarea B
3
semanas
5
personas
3
4s,
(
A
FIN
Tarea D
5 semanas
8 personas
p)
( 1s
,6
p)
E (4s, 7p)
B
(3
s,
5p
8p)
,
s
(5
Puede terminar el proyecto en 12 semanas con 9 trabajadores?
Tiempo de la Ruta Crtica = TRC = 12 semanas

Total SemanasTrabajador = TST = 101 semanas-trabajador
Trabajadores Disponibles por Semana = TDS = 9 trabajadores
Tiempo de terminacin del Proyecto = TTP = 12 semanas
Para que un programa sea factible:
TST TMTP x TDS
101
12 x 9
101
108
Parece que un programa de 12 semanas puede ser factible
Programa con los inicios ms tempranos
Tarea C
6 personas
Tarea A
3 personas
INICIO
Tarea E
7 personas
Tarea B
5 personas
FIN
Tarea D
8 personas
Semana
10
11
12
Nm de trab./sem.
11
14
Trabaj. Acumulados
16
24
35
49
57
65
73
80
87
94
101
Trabajadores
desperdiciados
Programa con los inicios ms tardos
Tarea A
3 personas
Tarea C
6 personas
INICIO
Tarea B
5 personas
Tarea E
7 personas
FIN
Tarea D
8 personas
Semana
10
11
12
Nm de trab./sem.
11
11
11
11
14
Trabaj. Acumulados
10
15
26
37
48
59
73
80
87
94
101
Trabajadores
desperdiciados
El proyecto necesita 101 semanas-trabajador para ser terminado,
independientemente de la programacin.
Para las restricciones establecidas, se desperdicia
3x1=3+
2x4=8
11 semanas-trabajador que es imposible utilizar
Cantidad de semanas-trabajador disponibles
= 12 x 9 = 108 -
Cantidad de semanas-trabajador desperdiciadas = 3 + 8 = 11

97 101
Conclusin: No se puede crear un programa factible para terminar
el proyecto en 12 semanas o menos con 9 trabajadores.
Si no puede contratar ms de 9 trabajadores,

cul es el menor plazo posible para terminar el proyecto?

Total Semanas trabajador = TST = 101 semanas-trabajador
Tiempo de terminacin del Proyecto = TTP = ?
TST + 11 semanas-trabajador desperdiciadas
101 + 11
112
TTP x 9
TTP x 9
TTP x 9
TTP = 12,44
13
Conclusin: Se necesitarn por lo menos 13 semanas

para terminar el proyecto con 9 trabajadores.
Si el proyecto no se puede terminar en 12 semanas,

cuntos trabajadores ms sern necesarios para cumplir este plazo?
Total Semanastrabajador = TST = 101 semanas-trabajador
Tiempo de terminacin del Proyecto = TTP = 12 semanas
TST
TTP x TDS
101 + 11
12 x TDS
12 x TDS
112
TDS = 9,33
10
Conclusin: Se necesitarn por lo menos 10 trabajadores

para terminar el proyecto en 12 semanas.
8.- ANLISIS DE COSTOS
COSTOS
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Programa de
lnea base
Presupuesto de lnea base

Se estiman los costos del proyecto
Aprobada la propuesta
Se prepara un presupuesto
Cmo y cundo se gastarn los fondos?
Una vez iniciado el proyecto
Se debe supervisar:
Los costos reales
El desempeo del trabajo
Para asegurar que todo se encuentre de acuerdo al presupuesto

COSTOS
Es una herramienta de planeacin y comunicacin.

Nunca debe considerarse invariable.
Debe modificarse cuando se actualiza el plan del proyecto.
Cuando un proyecto no cumple su meta de presupuesto, esto puede ser debido a:
Mala administracin del proyecto.
Mal presupuesto.
Entorno cambiante.
COSTOS
Existen dos formas de elaborar el presupuesto de un proyecto:
De abajo hacia arriba:

Se estiman los costos para el nivel ms bajo de la EDT y la suma de los
costos de todas las actividades de un determinado nivel dan como resultado
los costos de los paquetes de trabajo del nivel superior.
De arriba hacia abajo:

El presupuesto comienza con una asignacin global, despus se divide y
se asigna a los diferentes componentes de un proyecto hasta llegar al nivel
COSTOS
En la prctica se usa una

combinacin de ambas formas.
El gerente financiero establece una
restriccin del presupuesto total.
El gerente de proyectos usa el
enfoque de abajo hacia arriba para
estimar costos agregados.
El proceso es iterativo hasta que se
define con precisin el alcance y el
presupuesto del proyecto.
COSTOS
Estructura de divisin del trabajo con presupuestos asignados
Proyecto
600.000 $
Contingencia
20.000 $
100.000 $
40.000 $
60.000 $
100.000 $
140.000 $
30.000 $
50.000 $
60.000 $
COSTOS
COSTOS DIRECTOS
Costos de los recursos que varan directamente con la duracin de la tarea especfica.
Pueden ser medidos en unidades monetarias, horas-hombre, horas mquina.
COSTOS DE MATERIALES
Costo de adquirir los materiales necesarios para realizar los trabajos especficos definidos.
Tambin se le conocen como materiales directos.
COSTOS GENERALES E INDIRECTOS
Son costos administrativos de la organizacin que se asignan al desarrollo del proyecto.
Son costos que pueden atribuirse al proyecto pero que no tienen una relacin directa con una
tarera especfica. Los ms tpicos son los relacionados con los servicios generales.
COSTOS DE BONIFICACIONES Y/O PENALIZACIONES
Costos en los que se incurre por retraso en la fecha de entrega establecida o bonificaciones
ofrecidas por terminar antes de la fecha establecida.
COSTOS
Desarrollo del costo presupuestado acumulado
El CostoTotal Presupuestado (CTP) de cada paquete de trabajo debe ser

distribuido a lo largo de su duracin.
Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por perodos, se puede

determinar cunto del presupuesto se debe haber gastado en cualquier momento.
El Costo Presupuestado Acumulado (CPA) es la suma de los costos

presupuestados para cada perodo hasta ese momento.
COSTOS
COSTOS DEL PROYECTO

25.000
20.000
Costo por perodo

(turnos, das, semanas)
15.000
10.000
5.000
Tiempo
100.000
75.000
Costos acumulados
50.000
25.000
101
Tiempo
COSTOS
EJEMPLO DE PRESUPUESTO
14
14
Para el siguiente proyecto

4
(1
0 0 B (9
5
0
9
s)
14
14
(1
2
s)
26
26
s) 9
14
C (20
26 F (9 s)
35
26
35
32
s)
35
(6
E
s)
26
29
20
29
ACTIVIDAD
DURACIN
(semanas)
INICIO MS
TEMPRANO
INICIO MS
TARDO
N DE EMPLEADOS
(RECURSO A)
N DE EMPLEADOS
(RECURSO B)
COSTO DE
MATERIALES
14
340
12
125
20
14
--
12
14
14
200
26
29
560
26
26
18
90
COSTOS

EJEMPLO DE PRESUPUESTO
Recursos
utilizados
Costo del
recurso
Recurso A
400 $/sem
Recurso B
600 $/sem
Todos los materiales deben estar

disponibles al inicio de cada tarea
Tarea B:
Tarea A:
Semana 1: Materiales = 125 $
Semana 1: Materiales = 340 $

Recurso A = 800 $ (2 x 400)
Total semana 1 = 1140 $
Semanas 2 a 14: Recurso A = 800 $/sem
Recurso A = 1600 $ ( 4 x 400)

Recurso B = 7200 $ (12 x 600)
Total semana 1 = 8925 $
Semanas 2 a 9 : Recurso A = 1600 $/sem
Recurso B = 7200 $/sem
Total = 8800 $/sem
COSTOS

14
14
A
Flujos de efectivo del proyecto en
4
(1
s)
14
14
(1
2
s)
26
26
las primeras 12 semanas, iniciando

las tareas no crticas en sus tiempos
0
s) 9
0 0 B (9
14
5
0
9
26
26
C (20
F (9 s)
s)
de inicio ms cercanos
20
29
35
35
32
s)
35
(6
26
29
TAREA
10
11
12
1140
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
8925
8800
8800
8800
8800
8800
8800
8800
8800
9600
9600
9600
9600
9600
9600
9600
9600
9600
9600
9600
9600
19665
19200
19200
19200
19200
19200
19200
19200
19200
10400
10400
10400
Subtotales
acumulados 19665
38865
58065
77265
96465
115665 134865 154065 173265 183665 194065 204465
D
E
F
Subtotales
semanales
COSTOS

14
14
A
Flujos de efectivo del proyecto en
4
(1
s)
14
14
(1
2
s)
26
26
las primeras 12 semanas, iniciando

las tareas no crticas en sus tiempos
0
s) 9
0 0 B (9
14
5
0
9
26
26
C (20
de inicio ms lejanos
F (9 s)
s)
20
35
35
32
s)
6
35
(
26
29
29
TAREA
10
11
12
1140
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
8925
8800
8800
8800
8800
8800
8800
8800
9600
9600
9600
9600
B
C
D
E
F
Subtotales
semanales
1140
800
800
800
9725
9600
9600
9600
19200
19200
19200
19200
Subtotales
acumulados
1140
1940
2740
3540
13265
22865
32465
42065
61265
80465
99665
118865
COSTOS
COSTOS
COSTOS
Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo.

Existen muchas razones para reducir la duracin del proyecto.
Objetivo: Programar el proyecto de manera que se minimicen los
costos totales esperados.
Para reducir la duracin de un proyecto deben considerarse varios tipos de costos:

Costos de mano de obra directa asociados con cada tarea.
Costos indirectos o generales.
Costos de penalizacin o bonificaciones por terminacin tarda o temprana.
COSTOS
Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo.
Se supone una relacin inversa entre los costos de una tarea y su duracin.
Asignando ms trabajadores.
Utilizando equipos ms rpidos.
Asignando tiempo extra.
El problema es que no siempre est claro cuando una tarea ha llegado a su
lmite de aceleracin.
Con frecuencia se sigue agregando recursos a una tarea, ms all del
punto en el que econmicamente razonable.
COSTOS
Compresin del proyecto: Trueques tiempo-costo

A
Todas las tareas se pueden
(10
)
reducir mximo 2 semanas.
1513
( 8)
7-5
Con la duracin normal,

6-4
TAREA
B
( 5)
DURACIN
NORMAL
COSTO
NORMAL
el proyecto se realizar en
)
8(4
0
1
22 semanas.
COSTO PARA
ACELERAR
UNA SEMANA
60
85
15
55
10
10
120
El costo total directo es 320.

El costo directo de realizar
la tarea B en 4 semanas es:
85 + 2 x 5 = 95
COSTOS

A
TAREA
DURACIN
NORMAL
COSTO
NORMAL
COSTO PARA
ACELERAR
UNA SEMANA
60
85
15
55
10
)
8(4
10-
10
120
1513(
10)
(8)
7-5
B
6-4
(
5)
Se desea reducir el proyecto en una semana la duracin del proyecto.

Se quiere lograr esa reduccin con con el mnimo incremento posible
en los costos directos.
La tarea D es la que tiene menor costo de aceleracin (4), pero reducirla
no no disminuira la duracin total del proyecto, ya que D no est en la ruta crtica.
Disminuir la duracin de D slo producira un aumento en los valores de holgura.
Se debe considerar la reduccin de las tareas crticas (A o C).
La tarea A es la que tiene menor costo de reduccin, reducirla de 7 a 6 semanas
implica reducir el proyecto a 21 semanas y el costo se incrementa a 328.
Ahora se tienen 2 rutas crticas: A C y B C.
COSTOS

A
1513(
10)
(8)
7-5
B
6-4
(5)
D
)
8(4
10-
TAREA
DURACIN
NORMAL
COSTO
NORMAL
COSTO PARA
ACELERAR UNA
SEMANA
60
85
15
55
10
10
120
Para reducir ms la duracin del proyecto, se vuelve a considerar todas las

tareas crticas, A, B y C.
La tarea B es la de menor costo (5), pero al reducirla 1 semana slo se reduce
la duracin de una ruta crtica (B-C) y el proyecto sigue durando 21 semanas (A-C).
La tarea A es la que tiene el siguiente costo ms pequeo (8), por lo que se puede
considerar la reduccin de ambas tareas (B y A), con un incremento en el costo de
13 en los costos directos.
Como se reducen las dos rutas crticas, el proyecto se reduce una semana
y su duracin ser de 20 semanas con un costo directo total de 341.
Una alternativa mejor es reducir la tarea C cuyo costo de reduccin es 10,
pero al reducirla una semana el proyecto se realizar en 20 semanas con un
costo directo total de 338.
A
( 8)
5
7
B
6-4
C
1513(
10)
( 5)
10
)
- 8( 4
TAREA
DURACIN
NORMAL
COSTO
NORMAL
COSTO PARA
ACELERAR UNA
SEMANA
60
85
15
55
10
10
120
Duracin del
proyecto
(semanas)
Ruta(s) crtica(s)
Tarea(s)
reducida(s)
Costo de
mano
de obra
directa
22
A C
320
21
A C
BC
328
20
A C
BC
338
19
A C
BC
348
18
A C
BC
A, B
361
COSTOS
COSTOS VS. DURACIN DEL PROYECTO
1200
1100
1000
COSTO TOTAL
900
Costos
800
700
COSTO DE LA PARADA
600
500
400
COSTO DEL PROYECTO
300
200
100
1
8 9 10
Semanas
11
12 13
14
15
16
COSTOS
1200
Costos
horas/turno
12 7 2
900
800 12 5 2
10 7 2
700
600
7 2
10 5 1
500
400
turnos/da
1000
das/semana
1100
10 5 2
8
300
5 2
12 7 1
200
10 7 1
12 6 1
100
1
12 5 1 10 5 1
10 6 1
8 6 1
7
8 9
Semanas
10
11
12 13
14
15
5 1
16
COSTOS
1200
1100
COSTO MNIMO
Y
TIEMPO PTIMO
1000
900
COSTO TOTAL
Costos
800
700
COSTO DE LA PARADA
600
500
400
COSTO DEL PROYECTO
300
200
100
1
7
8 9
Semanas
10
11
12 13
14
15
16
9.- EJECUCIN Y CONTROL
EJECUCIN DEL PROYECTO

CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
PROGRAMACIN DIARIA DEL PROYECTO

La programacin de este tipo de proyecto es un proceso
cambiante y debe ser actualizada diariamente.
LIBROS DE REPORTES
Tienen todas las actividades o tareas detalladas definidas en el alcance de las
ordenes de trabajo y el calendario.
Dos tipos de informacin debe ser registrada:
El porcentaje de terminacin: una estimacin de la cantidad relativa de
trabajo completado de cada actividad.
El tiempo restante para completar dicha actividad.

MIDIENDO Y REPORTANDO EL PROGRESO
Despus de procesar la informacin de los
libros de reportes se debe publicar una nueva
programacin para ser distribuida al campo.
Analizar la ruta crtica para determinar
si hay retrasos.
Revise las actividades de la ruta crtica y las
cercanas a la ruta crtica, verifique si hay
errores en la secuencia y en las duraciones.
Revise peridicamente el reporte de utilizacin
de la mano de obra para determinar si los
requerimientos se han incrementado,
disminuido o permanecen iguales.

OBSERVACIONES DE CAMPO
Hay tres aspectos bsicos que deben ser destacados durante las observaciones:
Estn definidas correctamente las actividades?

Faltan actividades?
Sobran actividades?
Es correcta la secuencia?
Son adecuadas las estimaciones de la duracin de las actividades?

Muy generosas?
Muy estrechas?
Son adecuadas las estimaciones de mano de obra?

Muy generosas? Muy estrechas? Las habilidades necesarias?
Ha sido omitida alguna especialidad?

CONTROL DE PROYECTOS
Por qu controlar?
Una vez que el proyecto se pone en operacin
realmente, es necesario supervisar el avance
para asegurar que todo vaya segn el programa.
La clave para el control efectivo del proyecto

es medir el progreso real y compararlo con el
planeado sobre una base oportuna y peridica,
y si hay desviaciones, tomar de inmediato la
accin correctiva necesaria.

Presentacin de informes
Perodo de presentacin
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Depende de: la complejidad y duracin del proyecto

Informacin que se debe recopilar
1.- Datos sobre el desempeo real

-- El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las
actividades.
-- Los costos reales gastados y comprometidos.
2.- Informacin sobre cualquier cambio al

avance, programa y presupuesto del
proyecto

MODIFICACIONES
ESTABLECIMIENTO DE UN NUEVO PLAN
ES PROBABLE QUE EL PROGRAMA Y
EL PRESUPUESTO DIFIERAN DEL ORIGINAL
ACCIONES CORRECTIVAS
COMPROMISO DE TIEMPO, COSTO Y ALCANCE
Por ejemplo:
Acortar la duracin
Aumentar los costos para pagar ms recursos

Reducir el alcance de la tarea
Disminuir los costos
Utilizar materiales de inferior calidad

Ante un nuevo programa se debe:

- Identificar la ruta crtica.
- Identificar cualquier ruta de
actividades que tenga una
holgura negativa.
- Identificar acciones correctivas
que eliminarn la holgura negativa
para reducir la duracin de las
actividades que estn en esa ruta

CONTROL DE COSTOS MTODO DEL VALOR GANADO

(Earned Value Analysis - EVA)
Parmetros relacionados con el
desempeo del costo:
Cantidad real acumulada y gastada

desde el inicio del proyecto.
Valor Ganado y acumulado del

trabajo desde el inicio del proyecto.
Cantidad presupuestada y acumulada

que se planea gastar, sobre la base
del programa del proyecto y desde el
inicio del mismo.
Se deben supervisar
a intervalos regulares

Ejemplo de clculo del Valor Ganado

Estructura de divisin del trabajo (EDT)
Diagrama de red
Disear
24.000
$
Construir
60.000 $
Mquina
empacadora
Instalar y probar
16.000 $
2
Disear
24.000 $
Construir
60.000 $
Instalar y probar
16.000 $
Costo presupuestado por perodos

Semana
CTP 1
Disear
24
Construir
60
10 11 12
12 12 10 10
Inst. y probar 16
Total
100 4
4
12 12 10 10
8
8
8
8
8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
Costo presupuestado
y acumulado
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1
10 11 12
Semanas
Costo presupuestado por perodos

Semana
CTP 1
Disear
24
Construir
60
Inst. y probar
16
Total
100
4
4
8
16
4
8
8
24
10
12
10
10
10
8
32
8
40
12
52
12
64
10
74
11
12
10
84
8
8
92 100
Costo real por perodos

Semana
CTP 1
Disear
24
Construir
60
2
5
3
9
22
8 10 14 12
46
0
Inst. y probar 16
Total
CRA
Acumulado
Total
gastado
100 2
2
10 14 12
7 16 23 32 42 56 68
68
68

Se puede hacer tablas y curvas
acumuladas para cada paquete
de trabajo
Perodo del
informe
Costo presupuestado
y real acumulado
100
90
80
70
Exceso de 4.000 $
60
50
40
Costo presupuestado acumulado (CPA)
30
Costo real acumulado (CRA)
20
10
1
10 11 12
Semanas

Determinacin del valor del trabajo realizado (Valor Ganado)

Valor Ganado = Porcentaje de terminacin X CTP
Semana
Porcentaje de terminacin
acumulado por perodos
10
25
80
90 100
Construir
15
25
40
50
Inst. y probar
Disear
100 100 100
Semana
Valor Ganado
acumulado (VGA)
por perodos
CTP
Disear
24
2.4
Construir
60
19.2 21.6
3
24
24
24
24
15
24
30
33
39
48
54
Inst. y probar 16
Acumulado 100
2.4
19.2 24.6

Valor presupuestado, real y ganado acumulados
Se puede hacer tablas y curvas

acumuladas para cada paquete
de trabajo
Perodo del
informe
X1000 $
100
90
80
70
Exceso de 4.000 $
60
50
40
Costo presupuestado acumulado (CPA)
30
Costo real acumulado (CRA)
20
Valor ganado acumulado (VGA)
10
1
10 11 12
Semanas

Del ejemplo anterior se observa que al finalizar la semana 8:
Se haba presupuestado 64.000 $, para

llevar a cabo todo el trabajo programado
para las primeras ocho semanas.
Al concluir esta fecha se haba gastado

68.000 $.
$ El valor ganado del trabajo realizado

era de 54.000 $.
% Se tena que haber gastado 64 % del
presupuesto total programado para
las primeras ocho semanas.
Al concluir la semana 8, se haba

gastado 68 % del presupuesto total.
Al terminar la semana 8, se haba

realizado slo 54 % del trabajo total
del proyecto.

Anlisis del desempeo del costo

Recordemos
CTP = COSTO TOTAL PRESUPUESTADO

CPA = COSTO PRESUPUESTADO ACUMULADO
CRA = COSTO REAL ACUMULADO
VGA = VALOR GANADO ACUMULADO
ndice del desempeo del costo (IDC) =
Valor Ganado Acumulado

Costo Real Acumulado
Es una medicin de
la eficiencia del costo
Variacin del costo (VC) = Valor Ganado Acumulado (VGA) - Costo real acumulado (CRA)
Muestra la brecha entre el valor del trabajo realizado y el costo real
Para el proyecto de la mquina empacadora

IDC =
VGA
CRA
54.000 $
68.000 $
= 0.79
Por cada $ que se gasta slo se recibe

un valor ganado de 0.79 $
VC = VGA CRA = 54.000 $ - 68.000 $ = - 14.000 $
El trabajo realizado hasta la semana 8 es de

14.000 $ menos que la cantidad gastada

Costo pronosticado
Primer mtodo
Costo pronosticado a la terminacin =
Costo total presupuestado

ndice del desempeo del costo
CPAT =
CTP
IDC
Segundo mtodo
Costo
pronosticado a
la terminacin
Costo
real
acumulado
Costo
total
presupuestado
Valor
ganado
acumulado
CPAT = CRA + (CTP - VGA)

Para el proyecto de la mquina empacadora
CPAT =
CTP
IDC
100.000 $
0.79
= 126.582 $
Al terminar la semana 8, el proyecto tiene un

IDC de 0.79 y, si el resto del proyecto se sigue
realizando a esa eficiencia, el costo total del
proyecto ser de 126.$582
CPAT = CRA + (CTP VGA) = 68.000 $ + (100.000 $ - 54.000 $) = 114.000 $

Es necesario realizar un trabajo con un valor ganado de 46.000 $
para terminar el proyecto y el costo total pronosticado ser de 114.000 $

VALOR GANADO (HORAS TRABAJADOR)

A continuacin se muestra el clculo del valor ganado empleando las horas-trabajador
programadas y comparndolas con las horas-trabajador realmente utilizadas y el
porcentaje de trabajo logrado al momento que se est haciendo el control del avance
del proyecto.
El ejemplo consiste en la programacin y ejecucin de tres actividades A, B y C.
Para cada una se tiene las horas-trabajador programadas a lo largo del periodo de
ejecucin de cada tarea.
En la semana 5 se realiza un control y se reporta al N de horas-trabajador realmente
utilizadas y el trabajo logrado acumulado hasta ese momento.
El valor ganado se calcula multiplicando el % de trabajo logrado acumulado por el total
de horas-trabajador programadas para la actividad analizada.
Por ejemplo, en la semana 3 el valor ganado es 0,60 x 36 + 0,25 x 36 = 30,6

VALOR GANADO (HORAS TRABAJADOR)

SEMANA
1
2
3
4
5
6
TAREA A (36 HORASTRABAJADOR)
6
6
6
8
10
% ACUMULADO DEL TRABAJO
LOGRADO-TAREA A
HORAS TRABAJADOR REALES
CARGADAS-TAREA A
15
30
40

LOGRADO-TAREA B
CARGADAS-TAREA B
60
HORAS-TRAB. PROGRAMADAS POR

SEMANA
HORAS-TRAB. PROGRAMADAS
10
80
10
10
TAREA B (36 HT)
12
12
12
25
65
15
10
10

LOGRADO-TAREA C
CARGADAS-TAREA C
TAREA C (56 H-T)
10
12
12
12
AN NO INICIADA
20
22
22
10
12
12
12
COSTO
HORAS-TRAB. PROGRAMADAS ACUMULADAS
DIFERENCIA EN EL COSTO
HORAS-TRAB. REALES USADAS
DIFERENCIA EN EL PROGRAMA
VALOR GANADO
HORAS-TRAB. PROGRAMADAS ACUMULADAS
SEMANAS
10.- TERMINACIN
CIERRE DEL PROYECTO

CIERRE DEL PROYECTO
El final de una parada de planta

debe ser una oportunidad para
la reflexin y la crtica constructiva
mientras todo lo acontecido est
fresco en la mente de todos los
participantes.
Mucho se puede aprender
repasando todo lo que se hizo
y diferenciando claramente qu
sali bien y qu sali mal.
REVISIN DEL DESEMPEO DEL PROYECTO
CIERRE DEL PROYECTO
Feedback para:
Los directivos
EL PROYECTO
Seguridad
Organizacin
Planificacin
Contratistas
Costos
Logstica
Ejecucin
Feedback para:
El equipo
del proyecto
Revisin
Formulacin de
y anlisis
plan de mejoras
Qu se hizo
bien y qu no?
Causas raz
Acciones para mejorar
Qu haremos?
Quin lo har?
Cundo se har??
Cmo se har?
Cul es el beneficio?
Cunto costar?
Feedback para:
La planificacin
del prximo
proyecto
CIERRE DEL PROYECTO

INFORME FINAL
Se debe preparar un informe que documente
todos los esfuerzos realizados y los resultados
ms importantes.
En el informe final se debe justificar
los resultados obtenidos en cuanto
a tiempo y costo.
En este informe se debe reflejar los
trabajos que deben realizarse
durante la prxima parada.
El informe final servir como
referencia histrica de gran
utilidad para proyectos futuros.
CIERRE DEL PROYECTO

REUNIN PARA LA
REVISIN DEL
PROYECTO
Aspectos
que se
deben
tratar:
Seguridad, Higiene
y Ambiente
Desempeo
Procedimientos
Accidentes
Permisologa
Elementos perturbadores
Elementos de distraccin
Impacto ambiental
Proteccin personal
Contratistas
Experiencia
Conocimientos
Capacidad
Desempeo
Costos
Programacin
Interrupciones y retrasos
Logstica
Compras
Entregas
Almacenamiento
Equipos mviles
Contrataciones
Capacidad
Ubicacin
Asignacin y ejecucin
del trabajo
Recursos
Tiempo
Reportes de ejecucin
CIERRE DEL PROYECTO

LECCIONES APRENDIDAS
Es una actividad que se realiza en el cierre de todo proyecto, cuyo
objetivo es analizar con el equipo qu sali bien, qu sali mal, qu
conclusiones, consejos, advertencias, podemos rescatar para
proyectos futuros.
Para que esta actividad se realice, debe existir en la organizacin
(as sea una firma de consultora o una firma de lnea) una cultura de
administracin del conocimiento, una cultura de nutrir el capital
intelectual de la organizacin.
Las Lecciones Aprendidas es la ltima oportunidad que tiene el
gerente de proyecto de intercambiar opiniones y vivencias del
proyecto con su equipo, antes que este se disuelva. Es una actividad
que podra llevar solamente unas horas al final del proyecto, pero
que sus frutos son inmensamente valiosos para los proyectos
futuros en la organizacin.

Gerencia proyectos mantenimiento

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GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CURSO: GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

1.- INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Trabajo compuesto por mltiples

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Tiene un objetivo general bien definido

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Hacer una parada de planta.

Realizar una pelcula.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Factores que restringen el xito del proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Ciclo de vida de un proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

2.- GENERALIDADES DE UNA PARADA DE PLANTA

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)

DIFERENCIAS ENTRE UN PROYECTO CONVENCIONAL Y UNA PARADA DE PLANTA

1.- Generalmente con alcance

1.- Generalmente con alcance

2.- El alcance es esttico, ocurren

2.- El alcance es dinmico, muchos cambios

3.- Generalmente no requieren permisos

3.- Los trabajos requieren amplia permisologa

4.- Los requerimientos de mano de

4- Los requerimientos de mano de

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)

DIFERENCIAS ENTRE UN PROYECTO CONVENCIONAL Y UNA PARADA DE PLANTA

5.- La programacin del proyecto se

5.- La programacin de la parada se

6.- El tiempo en los proyectos se puede

6.- El tiempo en los paradas se mide

7.- El alcance del proyecto es

7.- El alcance del proyecto es flexible.

8.- La programacin del proyecto no

8.- La programacin del proyecto est

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

CMO MEDIR EL XITO DE UNA PARADA?

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

(SHUTDOWNS - TURNAROUNDS - OUTAGES)

Es realmente necesaria una Parada de Planta?

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Definir el problema a ser resuelto por el

Elaborar la declaracin de la misin

y definir con claridad los principales

mejor manera de hacer el trabajo)

Presentar de manera grfica las

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

Calcular la duracin de las actividades,

Preparar el calendario y el presupuesto.

Identificar riesgos y desarrollar las

Preparar una libreta para el proyecto.

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

ALCANCE DEL TRABAJO

GERENCIA DE PROYECTOS DE MANTENIMIENTO