Caso 3: Renault Nissan

Grupo 32

Arce Prez, Miguel

Maco Cruz, Enrique

Sanchez Ruia, Rolando

Bazalar Ortega, Milagros

Historia de la compaa
Renault-Nissan Alliance es una
alianza Franco - Japonesa entre los
fabricantes de automviles Renault , con
sede en Pars, Francia, y Nissan , con sede
en Yokohama.
Esta alianza se dio cuando Nissan se
encontraba con deudas altas y Renault
tenia un dficit de ventas, por lo cual no
crean en esta alianza.
Renault decide invertir en Nissan con 5400
millones por el 36.6%.

Historia de la compaa
La Alianza Renault-Nissan fue firmada el 27 de marzo de 1999, esta
alianza ha construido un modelo de negocio nico que ha creado un valor
significativo para ambas compaas. Por ms de 15 aos, los empleados
de Renault y Nissan han trabajado como socios con una actitud de
respeto mutuo y orgullo empresa, manteniendo las marcas e identidades
corporativas.
La asociacin estratgica entre Renault y Nissan no es una fusin o una
adquisicin. Las dos empresas se unen entre s a travs de un acuerdo de
participaciones cruzadas.

Anlisis situacional organizacional

Macroambiente
Entorno Nacional /
Internacional
Plantas y
concesionarios
alrededor del mundo.
Mercados consolidados
en Europa y EEUU, y
mercados emergentes
con alto poder
adquisitivo en Asia y
Amrica (Nissan).
Continuas fusiones en
el mercado de
automviles.

Tecnologa
Nuevos diseos de
autos.
Rpido cambio de la
tecnologa.
Creacin de nuevos
diseos de autos, y
oportunidades de
mercado mediante el
uso de la tecnologa.
Globalizacin.

Gobierno y poltica
Tradiciones japonesas,
como lealtad
(Keiretzu), con sus
proveedores.
El gobierno Francs
tenia el 44% de las
acciones de Renault.

1.2 Anlisis situacional organizacional

Macroambiente
Entorno Natural
Conciencia social
sobre el consumo
energtico.
Necesidad de
reduccin de
emisiones, huella de
carbono.
Minimizacin de
emisiones de CO2.

Estructura demogrfica
Crecimiento de
segmentos de alto
poder adquisitivo en
Asia y
Latinoamerica.
En el sector
automotriz EEUU y
japor son los
mercados mas
grandes a nivel
internacional

Estructura social
Idioma ingls,
lenguaje comn
utilizado
mundialmente.
Diferencias
culturales, nacionales,
y corporativas.
Inclusin de mujeres
en puestos claves de
las organizaciones.

Anlisis situacional organizacional

5 fuerzas de Porter
Proveedores
Proveedores de
autopartes.
Proveedores de sistemas
interiores.
Proveedores de Plantas.
Distribuidores
autorizados.

Clientes
Mercado Europeo.
Mercado
Norteamericano.
Mercado Latino.
Mercado Asitico y de
Oceana.
Mercado Africano.

Competidores
General Motors
(Cadillac, GMC,
Hummer, Chevrolet,
Daewoo).
Daimler/Chrysler
(Mercedes-Benz,
Maybach, Smart).
Ford.
Toyota.
Volkswagen.
Nissan.
Volvo.
Mitsubishi Motor Cars.
Citron.

Anlisis situacional organizacional

5 fuerzas de Porter

Productos Sustitutos

Nuevos Participantes

Sistema de Transporte
Urbano Integrado.
Motos.
Eco-Bikes.
Bicicletas.

Nuevas Alianzas
estratgicas
(DaimlerChrysler/Mit
subishi Motor
Corporation).
Marcas Chinas.

Complementadores
Concesionarios
autorizados.
Seguros.

Anlisis situacional organizacional

Ambiente interno

Procesos y
Costos

Cliente
interno

Se desarrollo el plan de
resurgimiento de Nissan el
cual tenia entre sus objetivos:
Reducir la deuda neta en un
50% de $12,600 millones a
$6,300 a Marzo 2003.
Reducir los costos de
compras un 20% a Marzo
2003.
Recortar 21,000 empleos a
Marzo 2003.
Invertir mas en el negocio
principal y liberar todos los
recursos de capital y activos
no estratgicos.

Desarrollo y consolidacin de
equipos inter-funcionales e
internacional informales.
Estos fueron 11 equipos que
se concentraron en aspectos
especficos del negocio
encontrando formas de
aprovechar las fortalezas de
ambas empresas.
Se estableci un lenguaje
oficial en Nissan (Ingles).
Liderar con el ejemplo.

Cliente
externo
Desarrollo de 22 nuevos
modelos en 3 aos.
Reposicionamiento de la
marca Renault Nissan al
5to lugar en productor de
autos a nivel mundial.
Para el 2002 se registraron
ventas en conjunto de $
94,217 millones.

Modelo de las siete llaves de Morosini

Carazo, J. (2011) Para Piero Morosini hay siete llaves que nos abren la
puerta de la imaginacin y que pueden ser desarrolladas y aplicadas por
todas organizaciones que tengan el coraje y la determinacin de dar rienda
suelta a su creatividad para crear un futuro de xito.
La mentalidad superadora y la obsesin por el cliente son las primeras dos
llaves que nos introducen en la senda de un futuro radicalmente nuevo e
impensable.
La misin con propsito profundo conecta el mundo mental de lo
imaginado con la realidad.
Y las ltimas cuatro llaves, lderes Viracocha, tinkunacuy, promesas de
caballero y aglutinante comn, permiten a las personas y a los equipos
imaginativos hacer realidad las imgenes mentales creadas.

Primera llave: Mentalidad superadora.

Morosini, P. (2010) La mentalidad superadora y la mentalidad en crecimiento estn
basadas en la creencia de que las oportunidades son inagotables.

Schweitzer, tuvo la idea de fusionar

las dos empresas con fortalezas
complementarias, a pesar de que
ambas no estaban econmicamente
estables, y contradiciendo las
recomendaciones y anlisis de
expertos para no invertir en una de
estas empresas, su visin fue ms
all de los inconvenientes que
podran tener, al contrario vio las
grandes posibilidades de crecer
estratgicamente.

Segunda llave: Obsesin por el cliente.

Morosini, P. (2010) Adoptar la perspectiva de otra persona no significa transformarse
realmente en ella o ver por sus propios ojos. Ms bien consiste en observar con habilidad o
recopilar informacin por otros medios para imaginar cmo se ven y se sienten las cosas
desde la perspectiva de otra persona

La estrategia se defina por

recuperar el mercado perdido por
Nissan, para esto se contrato a un
experto en disear nuevos
modelos de autos para restaurar la
imagen de la marca.
Se realizaron descuentos en toda
lnea y se crearon 22 nuevos
modelos.

Tercera llave: Misin con propsito profundo

Morosini, P. (2010)Las verdaderas misiones con propsito profundo crean un mundo mejor
desde cualquier perspectiva, en especial desde el punto de vista moral y tico. Cuando no es
as, estamos ms bien ante misiones sustancialmente imperfectas.

Morosini. P. (2010) El sueo de

una empresa reconstruida y
restaurada, el sueo de un Nissan
reactivo y audaz, orientado a lograr
un crecimiento rentable, mediante
una alianza equilibrada con Renault
a fin de crear un gran actor en el
escenario de la industria
automovilstica la clave fue el
desarrollo de productos con los 22
nuevos modelos

Cuarta llave: Lideres Viracocha.

Morosini, P. (2010) Por eso yo llamo a estos individuos lderes Viracocha, ya que, como l, son
soadores entregados a la misin de lograr futuros radicalmente nuevos y que siempre empiezan
sus viajes animando a individuos similares a ellos a que se unan a la expedicin.

Liderar con el ejemplo, esta es la

frase usada por los lideres de la
empresa, ya que se deca que se
debe pensar, actuar y decir de la
misma forma a lo que se predica.
Otra de la fortalezas de estos lideres
es establecer metas confiables,
transparentes y alcanzables.

Quinta llave: Tinkunacuy

Morosini, P. (2010)La practica extendida del tinkunakuy en la antigua sociedad andina
sugiere un grado de igualdad en el trato a las mujeres sin equivalente en las sociedades
occidentales hasta la segunda mitad del siglo XX.

Para que esta alianza pueda surgir se

estableci un proceso de convivencia
entre los ejecutivos de ambas
empresas, formando equipos
multifuncionales , esto se dio por un
periodo de seis meses
aproximadamente donde se desarrollo
una especie de glosario de trminos
para tener un lenguaje propio.
Por lo que se puede decir que la unin
de estas empresas fue una prueba para
saber si esta alianza podra funcionar
en el tiempo.

Sexta llave: Promesa de Caballero

Carazo, J. (2011) Una promesa de caballero es un compromiso serio del equipo
o la organizacin de crear una experiencia del cliente extremadamente superior,
de formas que antes se consideraban impensables

Cumplir al 100% con las

metas establecidas, esta
alianza se comprometi en
cumplir con las metas
propuestas y si no se llegaba a
esta se renuncia a los puestos.

Sptima llave: Aglutinante Comn

Carazo, J. (2011)Desarrollar un lenguaje comn, desarrollar redes transfronterizas y crear y
llevar a cabo rituales de comunicacin. Todo ello para disponer de un conjunto de acciones
simblicas honestas, emotivas, habituales y comunes a toda la organizacin, que renueven de
manera continua el fuerte compromiso emocional de la misma con su misin y sus clientes.

Se cuenta con un equipo

competitivo, lideres
competitivos, que saben que
por su desempeo pueden ser
ascendidos y /o capacitados en
diferentes pases.

Organigrama

Modelo Estrella - Galbraith

El modelo Estrella de Galbraith, es
una metodologa que nos sirve para
tomar una mejor decisin.
El modelo consta de cinco
elementos los cuales son
relacionados, de modo tal que un
balance correcto de cada uno de los
mismos genera consistencia dentro
de una organizacin y promueve un
alto rendimiento organizacional.
Estos elementos son: Estrategia,
capacidades, estructura, procesos,
recompensa, persona).

Modelo Estrella Galbraith (Caso Renault - Nissan)

A

Estrate
gia
Capacida
des

Persona
l

Estruct
ura

Recompe
nsa

Proceso
s

Modelo Estrella - Galbraith

a. Estrategia:

La formula para el xito fue realizar una fusin entre el conocimiento de

mercadeo y la eficiencia de la productividad de Renault y la fuerte
ingeniera con la slida presencia en varios mercados de Nissan.

b. Capacidades:

La fusin tiene como fortalezas a sus equipos interfuncionales que

formaron bases comunes en toda la organizacin.

Modelo Estrella - Galbraith

b. Estructura:
Tienen una estructura que cuenta con 9 equipos interfuncionales que permite al
lograr un trabajo con alta eficiencia.
Los roles clave son los pilotos que son elegidos por los niveles ejecutivos de la
empresa.
El trabajo es administrado de forma sincronizada a los equipos interfuncionales
para que exista sinergia en toda la organizacin.
El poder y la autoridad esta compartida en cada uno de los pilotos de los equipos,
debido a que cada uno tiene una funcin determinada para lograr los objetivos
de la organizacin.

Modelo Estrella - Galbraith

c. Procesos:
Las decisiones se toman en base a las metas de la organizacin para cumplir sus
objetivos establecidas (Utilidades).
El trabajo fluye de manera dinmica entre las equipos permitiendo la flexibilidad
de producir autos en el lugar que se necesiten.
El mecanismo de colaboracin es la estandarizacin del idioma a usar, generando
un glosario de trminos que facilitaba la comunicacin, porque si algn equipo
tenia una necesidad le era factible reunirse con otro equipo y tomar la mejor
decisin.
d. Recompensas:
Una de las principales recompensas es el ascenso por desempeo y contribucin,
dejando de lado el ascenso por antigedad rompiendo el status quo implantado en
la organizacin.
Rotacin de ejecutivos.
Este nuevo rgimen genera una participacin proactiva en vez de una participacin
reactiva.

Modelo Estrella - Galbraith

e. Personas:
En Renault-Nissan se necesitan personas que enseen con el ejemplo, con
participacin activa, flexibles al cambio y que estn dispuestos a romper
paradigmas empresariales.
El talento se potencia y se desarrolla en base a las recompensas ofrecidas.

Anlisis del Caso

(segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)
Identificacin de estrategias de diseo alternativas
Excelencia de
mercadeo

Value Up

Equipos
interfuncionale
s.

Diseo
innovador de
productos

Fuerza en
ingeniera

Anlisis del Caso

(segn su cronologa actual y/o aplicada al Per)
La mejor alternativa es Equipos interfuncionales:
Ventajas

Desventajas

Comunicacin
transversal.
Personal
especializado.
Metas en conjunto.
Creacin de lideres.
Personas competitivas.

Tiempo de lograr el
common glue (proceso
de adaptacin al nuevo
sistema).
Resistencia al cambio.
Informalidad.
Diferencia de cultura.

Conclusiones
A pesar de la diferencia cultural entre estas empresas se logro con
xito esta alianza.
Se pudo lograr el xito de la alianza por tener un visionario como
Schweitzer y un lder viracocha como Ghosn.
La alianza funciono por tener una estructura adecuada por lo que no
el trabajo se diversifico en diferentes reas.
Esta alianza deja como enseanza el que sus equipos trabajen como
tales, esto quiere decir tener el concepto de ayudar mas no de
ensear.

Recomendaciones
Se debe tener en cuenta la creacin un idioma comn en las empresas.
Las empresas deben tener en cuenta la frase liderar con el ejemplo.
Tener en cuenta el respeto por la cultura de los dems.
No imponer las ideas, al contrario dar a entender estas y hacerlas
suyas.

Referencias
CARAZO MURTIEL, Jos Antonio. (2011). Las
organizaciones imaginativas son las que favorecen el
coraje y la determinacin. 2015, de Capital Humano,
n 250 Sitio web: www.capitalhumano.es
Morosini, Piero. (2010). Las siete llaves de la
imaginacin. Madrid : LID Editorial empresarial