ORGANIZACION

Dra. Tarcila Cruz Snchez

ORGANIZACION

La Organizacin en el Proceso Administrativo se

refiere a los siguientes aspectos:
- Estructurar e Integrar los recursos (humanos,
fsicos, financieros, tecnolgicos) con los niveles
institucionales de la organizacin.
- Establecer relaciones entre todos para alcanzar
los objetivos.

QUE ES ORGANIZAR?

-Proceso de agrupar actividades necesarias

para llevar a cabo la planificacin, asigna
autoridad, responsabilidad y funciones.
-Se crea la Estructura organizacional.
-Organizar es repartir los recursos para
alcanzar los objetivos estratgicos.
-La estructura organizacional es la manera
de dividir, organizar y coordinar las
actividades.

ORGANIZACION

Definicin.

Organizacin es el establecimiento de
la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de
jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de
poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.

Elementos del Concepto

Estructura. La organizacin implica el

establecimiento del marco fundamental en el

que habr el grupo social, ya que establece la
disposicin y la correlacin de las funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr
los objetivos.
Sistematizacin. Las actividades y recursos de
la empresa, deben de coordinarse
racionalmente para facilitar el trabajo y la
eficiencia.
Agrupacin y asignacin de actividades y
responsabilidades. En la organizacin surge la
necesidad de agrupar, dividir y asignar
funciones a fin de promover la especializacin.

Elementos del Concepto

Jerrquica. La organizacin, como estructura,

origina la necesidad de establecer niveles de

autoridad y responsabilidad dentro de la
empresa.
Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos
bsicos de la organizacin es establecer los
mtodos ms sencillo para realizar el trabajo de
la mejor manera posible.

Importancia de la Organizacin

Es de carcter continuo; jams se

puede decir que ha terminado, dado

que la empresa y sus recursos estn
sujetos a cambios constantes
(expansin, contraccin, nuevos
productos, etc), lo que obviamente
redunda en la necesidad de efectuar
cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se
establece la mejor manera de lograr
los objetivos del grupo social.

Importancia de la Organizacin

Suministra los mtodos para

que se puedan desempear las

actividades eficientemente, con
un mnimo de esfuerzo.
Evita la lentitud e ineficiencia de
las actividades, reduciendo los
costos e incrementando la
productividad.
Reduce o elimina la duplicidad
de esfuerzos, al delimitar
funciones y responsabilidades.

Especializacin del Trabajo y

Departamentalizacin
Divisin o especializacin del trabajo son
sinnimos.
Es la primera actividad en cualquier organizacin.
Luego de dividir el trabajo se agrupa para
coordinar las tareas comunes, que puede ser :
Funcional, Por productos, Geogrfica, por
Procesos y por clientes

PROCESO DE ORGANIZACION

Posteriormente se debe analizar:

La jerarqua, que se refiere a la cadena jerarquica,
lnea de autoridad asociada a dos principios: la unidad de
mando y el principio escalar. La unidad de mando significa
que cada empleado se debe subordinar a un solo jefe. Y el
principio escalar se refiere a las lneas claramente
definidas de autoridad.

AMPLITUD ADMINISTRATIVA

Tambin llamado amplitud de control, es el nmero de

empleados que debe reportar a un cargo jerrquico. La
amplitud estrecha genera costos administrativos
mayores y la extensa lo contrario.
La amplitud depende del tipo y naturaleza de trabajo y
la habilidad y experiencia de los empleados.
Ser estrecha cuando el trabajo es creativo e innovador
y ser extensa cuando es un trabajo rutinario y
previsible.

AMPLITUD DE CONTROL
AMPLITUD
1:4

AMPLITUD
1:8
8

AMPLITUD
1:12
Presidente
Directores

12

Gerentes
16

64

64

512

256

3.096

144

Supervisores

Empleados no Administrativos

1.728

20.736

DOWNSIZING
Es una forma de reorganizacin o reestructuracin de
las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo
organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
Es una reduccin de la planta de personal, pero, en
general expresa una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo)
y/o al rethinking (repensar la organizacin).

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

El grado de descentralizacin o centralizacin se

refiere a que si en la cima o base de una
organizacin se concentra la autoridad para tomar
decisiones.
La centralizacin promueve las decisiones en la cpula
de la organizacin y sus ventajas son:
- Control, mejor mtodo de control y coordinacin de
las actividades y recursos.
- Costos, menores costos.
- Nuevas tecnologas, la informacin se transmite con
mayor rapidez.

CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La agilidad en la atencin de las necesidades del cliente

ha llevado a la descentralizacin, y sus ventajas son:
- Agilidad, rapidez en la atencin de los clientes.
- Independencia, creatividad en las decisiones.
- Nuevas tecnologas, se descentralizan las decisiones
y se centraliza el control de resultados.

FORMALIZACION
La formalizacin es el grado en que las
actividades de una organizacin estn
estandarizadas y medida en la cual el
comportamiento de los empleados se gua
con una serie de reglas y procedimientos.
Formalizacin alta, entonces poca decisin
de los empleados, sabe lo que tiene que
hacer.
Formalizacin baja, entonces hay mayor
libertad de decisin de los empleados, buen
criterio.

DISEO ORGANIZACIONAL
MISION

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

DISEO
ORGANIZACIONAL

PERSONAS

Definicin del tipo de

Negocio

Objetivos y Metas a
alcanzar

Modo de conseguir objetivos

Determinar Estruct.
Organizacional

Adecuar Capacidades,
Habilidades

DISEO ORGANIZACIONAL
El Diseo Organizacional, determina
la estructura organizacional mas
adecuada al ambiente, estrategia,
tecnologa, personas, actividades y
tamao de la organizacin.
Los dos extremos del diseo
organizacional son los diseos
mecanicistas y diseos orgnicos.

DISEO MECANICISTAS
El ejemplo clsico es la Burocracia, con
autoridad centralizada, muchas normas y
procedimientos, amplitud administrativa
estrecha y minuciosa divisin del trabajo.
Las desventajas:
- Visin estrecha por la excesiva divisin y
especializacin del trabajo.
- Falta de iniciativa de las personas
- Excesivo papeleo
- Enfasis en los cargos antes que las
personas

DISEO ORGANICO
La autoridad es descentralizada, pocas
normas y procedimientos, amplitud
administrativa amplias y poca divisin del
trabajo.
Las caractersticas son:
- Capacidad de aprender y adaptarse a los
cambios.
- Flexibilidad en la estructura
organizacional y pocos niveles
- Se valora la innovacin y creatividad
- Enfasis en las personas y se valora la
capacitacin y conocimiento.

FACTORES QUE AFECTAN

EL DISEO ORGANIZACIONAL
Los ms importantes son:
AMBIENTE: Se debe tomar en cuenta tanto
el ambiente interno como externo.
Se debe considerar las variaciones del
ambiente, los cambios que podran ocurrir.
Los organigramas debern ser flexibles y
adecuados al mercado.

OTROS FACTORES
ESTRATEGIA: Sabemos que existe
estrategia de estabilidad, de crecimiento y
de achicamiento, en funcin a ello se
determina el organigrama.
TECNOLOGIA: Latecnologa es la
combinacin del conocimiento (know-how),
equipos (hardware) y mtodos de trabajo
(software)

OTROS FACTORES
TAMAO: Es la que ms afecta en el diseo
organizacional.
PERSONAS: La formacin de las personas,
capacitacin, entrenamiento.
Cuanto menor es el grado de conocimiento
y el trabajo es mas muscular ser un diseo
mecanicista.
Cuando mayor es el grado de conocimiento,
el diseo ser orgnico

ENFOQUE FUNCIONAL
Tambin llamado Departamentalizacin funcional, en esta
estructura, las unidades organizacionales (divisiones y
departamentos) se forman d acuerdo con la principal
funcin especializada. Normalmente se aplica en
organizaciones que aplican el tro de produccin,
comercializacin y finanzas.
Sus ventajas son: buena coordinacin
intradepartamental, especialidad tcnica y bajos costos
administrativos.
Sus desventajas: Visin de especialistas, autoridad
limitada, objetivos especficos, especializacin y falta de
coordinacin interdepartamental.

ENFOQUE DIVISIONAL
Se utiliza cuando los departamentos se agrupan en
divisiones, cada divisin se crea como una unidad
autosuficiente que genera un producto o servicio. En esta
estructura basada en productos y servicios cada divisin
desempea las funciones necesarias.
Sus ventajas son la focalizacin en el producto o
servicio, autonoma en la toma de decisiones, respuesta
rpida y flexible en ambientes inestables y variables.
Las desventajas son duplicacin de recursos,
especializacin del producto que produce limitacin, cada
producto tiene objetivos

ENFOQUE BASADA EN CLIENTES

Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalizacin por clientes, la organizacin se
estructura en unidades alrededor de las caractersticas
de los clientes o mercados.
La misma estructura puede aplicarse al rea geogrfica.
Las desventajas son: duplicacin de recursos y la
organizacin se vuelve mas compleja.

ENFOQUE BASADA EN PROCESOS

Es otra variable de la estructura divisional, la
departamentalizacin por procesos, la organizacin se
amolda al proceso y flujograma.
Cada unidad sigue la cadena de valos, donde hay un
proveedor y un cliente.
Pero no existe buena coordinacin, existe muca
fragmentacin y especializacin. No hay una
responsabilidad general y existe un aislamiento de los
sectores.

ENFOQUE MATRICIAL
Es la combinacin de la estructura funcional y divisional.
Las ventajas son: obtener ventajas de las estructuras
funcionales y de producto mientras busca disminuir las
debilidades y limitaciones, hay una coordinacin
intensiva, cooperacin y especializacin con
coordinacin.
Como desventajas se tiene que puede haber confusin
debido a la dualidad de mando, hay conflicto y tensin y
hay disputas de recursos.

OTROS ENFOQUES
Estructura basada en equipos, los equipos de trabajo
pueden ser multifuncionales o de varios departamentos
que se agrupan para resolver problemas.
Las ventajas son una focalizacin externa, comunicacin
directa, autogestin, autosuficiencia y agilidad.
Las limitaciones son la necesidad de una nueva
mentalidad de las personas, necesidad de soporte de
staff y doble subordinacin.
Estructuras Hbridas, en las grandes empresas no
siempre es posible adoptar un solo tipo de estructura,
sino que existe una mezcla y son llamadas
organizaciones hbridas.

OTROS ENFOQUES
Organizaciones Virtuales
Son llamadas no territoriales o no fsicas. Donde no
existen oficinas, ni personal de apoyo, con el desarrollo
de la TI trabajan en red.

REINGENIERIA
Modelo de negocios para abordar cambios en las
organizaciones. Incorpora estrategia corporativa,
visin de procesos, personal y tecnologa para
lograr mejorar el desempeo de los indicadores
claves y crear una ventaja competitiva sustentable
en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin
fundamental y rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y contemporneas de rendimiento, tales como
costos, servicio y velocidad.

REINGENIERIA
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato
que la competencia sin importar la ubicacin de sta,
ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por
tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y ms
econmicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la Reingeniera es el proceso y no la
empresa.

OUTSOURCING
Tambin llamado terciarizacin y se define como la
contratacin de terceros para ejecutar parte o la
totalidad de determinadas funciones de la
organizacin.
Con la terciarizacin se consigue:
-Reducir costos, ya que las economas de escala
reducen los costos unitarios.
-Calidad, las empresas especializadas lo hacen
mejor.
Core Business, toda organizacin debe realizar la
actividad esencial, ligada a su misin y objetivos

RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos es primordial en
una organizacin ya que es el activo ms importante.
El proceso de administracin de rrhh sigue los siguientes
pasos:
Seleccin, Corresponde a la planificacin de rrhh,
Capacitacin y Desarrollo
. En esta etapa la capacitacin y el desarrollo un mtodo
es la rotacin de puestos, mejorar las habilidades y
autoeficiencia de los trabajadores.
Evaluacin del Desempeo
Sistemas de Recompensa

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es la percepcin comn que
comparten los miembros de la organizacin.
Cultura organizacional representa las normas informales
no escritas que orientan el comportamiento de los
miembros de una organizacin diariamente y dirigen sus
objetivos hacia la consecucin de los objetivos
organizacionales.
Cada organizacin tiene su propia cultura.
-Creacin de la Cultura
-Mantenimiento de la Cultura

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Toda empresa consta necesariamente

de una estructura organizacional o una
forma de organizacin de acuerdo a
sus necesidades (teniendo en cuenta
sus fortalezas), por medio de la cual se
pueden ordenar las actividades, los
procesos y en si el funcionamiento de
la empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Es importante conocer que clase de estructuras

organizacionales utilizan las diferentes

empresas, saber porque y como funcionan, que
ventajas y desventajas poseen, que inters
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a
las necesidades de las organizaciones

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es como los

diferentes patrones de diseo para organizar

una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es

necesario comprender que cada empresa es

diferente, y puede adoptar la estructura
organizacional que mas se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deber acoplarse y responder a la
planeacin)

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Debe reflejar la situacin de la organizacin

por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema

de produccin, el grado en que su entorno es
complejo y dinmico, etc.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FORMAL
Una organizacin formal es la constituida por

una sancin oficial para lograr objetivos

determinados, en ocasiones se le cita como
una jerarqua de puestos; existen cuatro
componentes bsicos en la organizacin
formal:
a) El trabajo, el cual es divisionado.
b) Las personas que son asignadas y
ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el
trabajo.
d) Las relaciones entre las personas las
unidades las unidades trabajo-personas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FORMAL
Toda organizacin pretende alcanzar objetivos.

Un objetivo organizacional es una situacin

deseada que la empresa intenta lograr, es una
imagen que la organizacin pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja
de ser ideal y se convierte en real y actual, por
lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se
busca otro para ser alcanzado.

ESTRUCTURA LINEAL
Esta forma de organizacin se conoce tambin
como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar
uno o pocos productos en un campo especfico
del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y
el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es
clara; adems la relacin entre superiores y
subordinados es cercana y la toma de decisiones
se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin,
se dificulta encontrar a un buen gerente puesto
que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la
planeacin, la investigacin y el control

ESTRUCTURA MATRICIAL
Esta estructura consiste en la agrupacin de los

recursos humanos y materiales que son

asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean as, equipos
con integrantes de varias reas de la
organizacin con un objetivo en comn: El
Proyecto, dejando de existir con la conclusin del
mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos
jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la
funcin, es decir, al cual se le informa acerca de
los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos
los empleados que trabajan en un equipo de
proyectos se llaman gerentes de subproyectos y
son responsables de manejar la coordinacin y
comunicacin entre las funciones y proyectos

ESTRUCTURA MATRICIAL
No todas las empresas son aptas para

desarrollar este tipo de organizacin,

por eso es necesario tener en cuenta las
siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organizacin y

coordinacin y procesamiento de
informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder
entre los aspectos funcionales y
proyectos de la organizacin, adems se
requiere una estructura de autoridad
doble para mantener ese equilibrio.

ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
Esta estructura consiste, como su nombre
lo indica, en crear departamentos dentro
de una organizacin; esta creacin por lo
general se basa en las funciones de
trabajo desempeadas, el producto o
servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geogrfico cubierto y
el proceso utilizado para convertir insumos
en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben
reflejar el agrupamiento que mejor
contribuira al logro de los objetivos de la
organizacin y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalizacin se puede dar de
varias formas:

ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
Funcional:
Una compaa que est organizada

funcionalmente, separa el trabajo sobre la

base de pasos, procesos o actividades que se
llevan a cabo para obtener un determinado
resultado final. Por Producto:
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya
sean bienes o servicios; esta forma de
organizacin es empleada en las grandes
compaas donde cada unidad que maneja
un producto se le denomina divisiones
estos poseen subunidades necesarias para
su operacin.

ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
Territorio
Esta se da ya que algunas compaas
encuentran que sus operaciones se adaptan de
una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geogrficas
determinadas donde su empresa tiene
cobertura, como las grandes cadenas de
hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que
estn divididos y organizados sobre la base de
su ubicacin

ESTRUCTURA POR
DEPARTAMENTALIZACION
Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organizacin

busca alcanzar, puede tambin ser utilizada
para agrupar empleados. La base de esta
departamentalizacin est en el supuesto de
que los clientes en cada conjunto tienen
problemas y necesidades comunes que pueden
ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se
adapta y se subdivide agrupndose el personal
para cumplir las funciones necesarias para
satisfacer las necesidades de cada tipo de
cliente.

ESTRUCTURA CIRCULAR
Son aquellas donde los niveles de

autoridad son representados en crculos

concntricos, formados; por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad
mxima de la empresa, y en su alrededor
crculos que constituyen un nivel de
organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con las
lneas que representa los canales de
autoridad y responsabilidad.

ESTRUCTURA HIBRIDA
Esta estructura, rene algunas de las
caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una
organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada
mayormente cuando las empresas crecen y
tienen varios productos o mercados, es
caracterstico que las funciones principales para
cada producto o mercado se descentralicen y se
organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y
localizan en oficinas centrales cuya funcin es
relativamente estable y requiere economas de
escala y especializacin profunda.

ESTRUCTURA
MONOFUNCIONALES
Se caracteriza por la concentracin de la

autoridad en una persona grupo de

personas que son, en la mayora de los
casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y
funcionamiento de la estructura
Organizacional; en el siguiente
organigrama se observa grficamente esta
clase de estructura.

ESTRUCTURA
MONOFUNCIONALES

ESTRUCTURA JERARQUICA
Tambin conocida como departamentalizacin

funcional, es la mas difundida y utilizada ya que

representa a la organizacin estructural. Esta
estructura, se poda llamar tradicional ya que
predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto privadas como pblicas, se
fundamenta en los principios de la teora clsica;
un ejemplo grfico de este tipo de estructura es
el siguiente:

ESTRUCTURA JERARQUICA

ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL
Son estructuras surgidas de las limitaciones de

las estructuras piramidales ante los retos de

organizacin de los grandes organismos, estas
estructuras estn basadas en matrices las
cuales se forman con las lneas verticales de la
autoridad y la lnea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto especfico,
en la interseccin de las lneas se da una
contribucin o apoyo de carcter funcional, ya
que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya,
en esa rea de especialidad al responsable de
un determinado proyecto, en cual conserva la
autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn
son tambin conocidos como matriciales, por
equipos por proyectos

ESTRUCTURA NO PIRAMIDAL

RELACIONES EN LA
ORGANIZACION
Consideramos importante para la elaboracin de

los manuales administrativos, el anlisis

detallado de las relaciones Organizacionales,
pues estas son en s, las que a travs de los
manuales, se norman y se regulan para la
consecucin de los objetivos de la estructura.
El conocimiento de las relaciones puede dar al
analista un panorama claro sobre el cual debe
elaborar los manuales administrativos

RELACIONES FORMALES
Se consideran as a las relaciones que se dan

dentro de la estructura Organizacional, y que

permiten efectuar las funciones y actividades,
establecen la autoridad y las jerarquas, o sea,
las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel en el
departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y
quienes estn fuera de ella.

RELACIONES FORMALES
La autoridad as formada a dado origen a la
expresin autoridad de lnea. Esta lnea de
autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad rangos que
constituyen las jerarquas existentes en toda
clase de organizaciones.
Por otro lado y como apoyo a los niveles
ejecutivos, existe la autoridad staff.

RELACIONES FORMALES

RELACIONES NO FORMALES
Son todas las relaciones establecidas entre las
mltiples unidades de organizacin y que
representan relaciones no marcadas ni
vinculadas con la estructura Organizacional,
pero que representan un apoyo importante a las
relaciones formales para conseguir los objetivos
marcados.

ORGANIGRAMAS

El organigrama puede describirse como

un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para anlisis tericos y la
accin practica.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones
y finalidades.
1. Representa las diferentes unidades
que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles jerrquicos.

2. Refleja los diversos tipos de

trabajo, especializados o no, que se
realizan en la empresa debidamente
asignados por rea de responsabilidad o
funcin.

ORGANIGRAMAS

3. Muestra una representacin de la divisin

de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compaa.
b. Como estos cargos se agrupan en
unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los
mismos

CONTENIDO DEL
ORGANIGRAMA

Un organigrama puede contener diversos

datos,
1.Ttulos de descripcin condensada de las
actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compaa y la actividad que se
defina.
2.Nombre del funcionario
3. Fecha de formulacin.
4.Aprobacin (del presidente, vicepresidente
ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
5.Leyenda (explicacin de lneas y smbolos
especiales)

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las

horizontales sealan especializacin y correlacin.

Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del

recuadro indica mando.

Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la

figura geomtrica indica relacin de apoyo.

DIRECCION

DIRECCION

La Direccin en el Proceso Administrativo se refiere a

los siguientes aspectos:
- Dirigir los esfuerzos colectivos hacia un
propsito comn.
- Comunicarse y Negociar con las personas para
obtener consenso.
- Orientar, Liderar y Motivar a las personas.

QUE ES DIRECCION?

- Direccin es la funcin administrativa que se

refiere a la relacin interpersonal del administrador
o profesional con sus subordinados.
- La Direccin est en todos los niveles jerrquicos
de la organizacin.
- Todo aquel que tiene subordinados realiza la
funcin de Direccin.
- En el nivel institucional ser Director, en el nivel
intermedio Gerente y en el nivel operacional
Supervisor.

CONCEPTOS DE DIRECCION

Proceso de guiar las actividades de los

miembros de la organizacin hacia los objetivos
deseados.
Dirigir significa interpretar los planes para las
personas y dar las instrucciones y orientacin
acerca de cmo ejecutarlos y garantizar la
obtencin de resultados.

ESTILOS DE DIRECCION

La Teora del comportamiento humano nos indica

(segn McGregor) que la naturaleza de las personas
tiene los siguientes extremos:
- Teora X
- Teora Y
En base a estos supuestos surge los dos estilos de
Administracin que son :

ESTILO ADMINISTRATIVO SEGN LA TEORIA X

Existe una vigilancia y fiscalizacin de las personas.

Desconfianza en las personas.
Imposicin de Normas y Reglamentos.
No se delega.
Centraliza las decisiones.
Autocracia y Mando
Rutinario
Personas como recurso productivo

ESTILO ADMINISTRATIVO SEGN LA TEORIA Y

Autocontrol u Autodireccin.
Confianza en las personas.
Libertad y Autonoma.
Se delega.
Descentraliza las decisiones.
Democracia y Participacin.
Creativo
Personas como socios.

TEORIA Z
Surge la Tora Z como un esquema de administracin
adoptado por los japoneses.
Su mxmo exponente y divulgador es OUCHY.
En esta teora la filosofa del empleo es a largo plazo,
escensos en carlos lateralesdesarrollo de la carrera,
participacin y concenso en la toma de desiciones e
involucramiento de las personas.

GRUPO DE TRABAJO
El grupo de trabajo se puede definir como un conjunto de
dos o ms individuos que. Puede existir grupos formales,
informales o temporales.
El grupo de trabajo tiene las siguientes caractersticas:
-El grupo est en un ambiente y sabe por que existe
-El grupo desarrolla guas y procedimientos grupales
para tomar las decisiones.
-El grupo se organiza para que cada mienbro
contribuya.
El grupo proporciona mejor comunicacin y los miembros
aprenden a enfrentar conflictos internos.

EQUIPOS DE TRABAJO

El equipo comienza cuando llega el lmite mximo de un

grupo. Equipo es un conjunto de personas con
habilidades complementarias que trabajan en conjunto
para alcanzar un propsito comn del cual son
responsables colectivamente.
La diferencia entre equipo y grupo de trabajo esta en:
Objetivo Sinergia Responsabilidad y Habilidades.
Los equipos se utilizan para : Presentar propuestas,
para que cumplan tareas y para investigacin y acelerar
la implementacin de un proyecto.

EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte
de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin
con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra
parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores
y equipos.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION
Los tres elementos son:
- Motivacin
- Comunicacin
- Liderazgo

MOTIVACION
Debemos considerar que:
- Las personas difieren entre s.
- Las personas tienen similitudes.
- Las personas desean y aspiran tener
responsabilidades.
Una tcnica para motivar a las personas es:
- Entender a las personas.
- Aclarar los resultados esperados.
- Fomentar oportunidades de participacin.
- Recompensar el desempeo deseado.
- Tratar de ser justo, equitativo y ecunime.

COMUNICACION
Es la transferencia de informacin del emisor al receptor.
La comunicacin se requiere para:
-Establecer y diseminar los objetivos de la
Empresa
-Elaborar planes, objetivos y metas para su logro.
-Organizar los RRHH en la forma ms efectiva y
eficiente
-Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la
Empresa.
-Dirigir, conducir, motivar y crear un clima en el que
las personas deseen contribuir a la Empresa.

COMUNICACION
Una tcnica para lograr excelencia
comunicaciones sera la siguiente:
- Saber lo que se desea decir.
- Conocer a la audiencia.
- Obtener atencin favorable.
- Comprensin del mensaje.
- Obtener y dar retroinformacin.

en

las

LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso de influir sobre las personas
para que intenten con disposicin y entusiasmo lograr
objetivos.
Existen tres tipos de liderazgo bsicos:
-Lder autocrtico: Orientado hacia la produccin,
sus palabras son rdenes y no hay derecho a
opinar o contradecir.

LIDERAZGO
-Lder Anrquico o Facilista: Descuida la produccin
en procura de lograr un buen ambiente de trabajo y
armona entre su personal. Le da poca importancia a
su poder ya que depende de las decisiones de sus
subordinados para fijar sus objetivos y la forma de
lograrlos.
-Lder Democrtico o participativo: Tipo de lder ideal
ya que toma en cuenta la produccin y el bienestar y
buen ambiente de su personal. No toma decisiones
solo y motiva para que participen en las decisiones.

MOTIVACION ORGANIZACIONAL
La motivacin es inducir a las personas para

actuar de un modo deseado, orientandolos hacia

el logro de los objetivos.
La motivacin es el resultado de integrar el
esfuerzo a los objetivos organizacionales. Los
tres elementos de la motivacin son esfuerzo,
objetivos organizacionales y necesidades
individuales.
El profesional motiva a sus subordinados para
actuar de la manera deseada.

MOTIVACION ORGANIZACIONAL

Teora de la Jerarqua de las Necesidades de

Maslow, que dice: que la persona tiene 5

necesidades:
Necesidades Fisiolgicas (hambre sed
sueo necesidades fisiolgicas)
Necesidades de Seguridad (seguridad
proteccin estabilidad de las personas)
Necesidades Sociales (afecto amistad
amor integracin relaciones humanas)
Necesidades de estima (respeto a s mismo
autonoma prestigio consideracin)
Necesidades de autorealizacin ( crecimiento
personal realizacin)

TEORIA DE MASLOW
La teora de Maslow indica que se tiene las tres

necesidades ERC (existencia relaciones

crecimiento).

TEORIA DE METAS Y OBJETIVOS

El hecho de establecer objetivos nos permite

desarrollar, negociar y formalizar metas que una

persona se responsabiliza por alcanzar.
Locke saca las siguientes conclusiones:
Los objetivos mas dificiles nos conducen a
mejor desempeo, pero deben ser realistas.
Los objetivos deben ser especficos y no
indefinidos para tener un mejor desempeo.
Para un mejor resultado debe participar el
individuo en la fijacin de objetivos .
Retroalimentacin, el conocimiento de
resultados motiva a las personas para un
mejor desempeo.

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

Esta teora indica que el refuerzo a una accin

determina el tipo de comportamiento de las

personas.
Existen cuatro estrategias:
Refuerzo positivo - Premios a las actirudes +
Refuerzo negativo - Dejar de sancionar
Castigo - Por infracciones
Extincin - Que el entorno de personas no
apruebe las malas tareas.

TEORIA DE LA EQUIDAD
Indica que todo se reduce a un sistema de

contribucin y recompensa. Las personas

contribuyen con su trabajo y la organizacin con
su recompensa.
Puede haber desigualdad, recompensa mayor o
menor

TEORIA DE LA EXPECTATIVA
Esta teora de Vroom, se concentra en tres

relaciones:
Relacin entre esfuerzo y desempeo Relacin entre desempeo y recompensa
Relacin entre recompensa y objetivos

personales

APLICACIONES PRACTICAS
Podemos citar las siguientes:

Recompensa monetarias
Enriquecimiento del Trabajo
Flexibilizacin del horario de

trabajo
Nominacin pblica
Reconocimiento del trabajo