Plan de Mercadeo para Nuevos Productos

PLAN DE MERCADEO
PARA
NUEVOS PRODUCTOS
Jesús Antonio
Poveda J.
JESUS ANTONIO POVEDA J.
OBJETIVO DEL PLAN DE
MERCADEO
Concretar un
proyecto para
que la compañía
sea más
rentable.
JESUS ANTONIO POVEDA
DEFINICION
Plan de mercadeo es un proyecto
financiero con explicaciones
claras de los ingresos y los
egresos, sustentado con análisis
estratégico y definiciones para
cada una de las variables del
marketing mix.
LO QUE NO DEBE FALTAR EN
UN PLAN DE MERCADEO
• Formulación Estratégica
• Cuantificación Mercado
• Análisis Financiero
• Fundamento Estratégico
del Marketing Mix
• Presupuestos y relación
con la competencia
DEFINICION DE LOS ELEMENTOS
$
DEL PLAN DE MERCADEO
9 pasos

Paso # 1
Diagnóstico
Estratégico

Análisis
del entorno

ELEMENTOS INFLUENTES
FACTORES FACTORES
ECONOMICOS POLITICOS
FACTORES FACTORES
GEOGRAFICOS
EMPRESA SOCIALES
FACTORES
TECNOLOGICOS

Estudio de los Indices
Macroeconómicos pertinentes
FUNDAMENTALMENTE LOS QUE PUEDAN CREAR O
DESTRUIR VALOR PARA EL PROYECTO. Ejemplo:
• Tasa de Inflación
• Tasa de Devaluación
• Tasa de Desempleo
• Crecimiento del P.B.I.
• Desarrollo de la Globalización
• Participación Regional
• Indices de consumo JESUS ANTONIO POVEDA
Calificación de la
atractividad del
proyecto

EXAMEN DEL SECTOR
DOS TIPOS DE ANÀLISIS
1.- Visiòn global del Sector
Revisión de los elementos claves para
comprender el potencial del sector.
2. Análisis Competitivo
Examen profundo de todas las alternativas
competitivas y su implicación en la
rentabilidad futura del proyecto y en las
posibilidades estratégicas.
Visión Global del Sector
• Pertinencia Corporativa
• Escoger categoría y cuantificar
• Etapa del ciclo de vida y tendencias.
• Potencial de desarrollo
• Segmentos y satisfacción de los
consumidores
• Oportunidades
Análisis competitivo
ANALISIS DE CONJUNTO
• Potencial de rentabilidad
ANALISIS INDIVIDUAL RELATIVO
• Matriz de Fortaleza Estratégica

Potencial de rentabilidad
EL PODER COLECTIVO DE LAS FUERZAS
COMPETITIVAS DETERMINA EL POTENCIAL DE
RENTABILIDAD DE UN SECTOR
Poder Intenso: Todas las empresas

con utilidad baja.
Poder Suave: Alta posibilidad de
buen rendimiento.

HERRAMIENTA DEL ANALISIS COMPETITIVO
Cinco fuentes de competencia que actùan
contra la rentabilidad del sector
COMPETIDORES
POTENCIALES
Amenaza de nuevos
ingresos
PROVEE- Poder de COMPETENCIA Poder de COMPRA-

DORES
DORES negociaciòn ACTUAL negociaciòn
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
PRODUCTOS O
SERVICIOS MICHAEL PORTER
SUSTITUTOS
1.- Competidores Actuales
LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE CUANDO
AUMENTA LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES
LA RIVALIDAD SE INCREMENTA SI HAY:
• Muchos Competidores de igual tamaño y poder .

• Lento crecimiento del sector
• Gran proporciòn de costos fijos
• Poca diferenciaciòn de productos
• Bajos costos para cliente por cambio de empresa
• Altas barreras de salida
Acciones para caso de
Alta Rivalidad
• Intentar diferenciar más los productos
• Concentrar esfuerzos en segmentos más
rentables.
• Enfocarse en segmentos que suponen
costos fijos más bajos.
• Evitar confrontaciones con competidores
que tienen altas barreras de salida.
• Evitar guerras de precios
2.- Competidores Potenciales
LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR ES MAYOR, CUANDO EXISTEN ALTAS
BARRERAS DE ENTRADA PARA COMPETIDORES POTENCIALES
• Economìas de escala
– Grandes recursos en producción o investigación
– Fortalezas en Marketing o cultura del servicio
– Fortalezas financieras o de ventas
• Ventajas de Costo independientes del tamaño
– Tecnología
– Curva de Aprendizaje
– Acceso a fuentes de abastecimiento
– Patentes
• Diferenciaciòn de producto (Marcas Poderosas)
Más barreras de entrada
• Necesidades de gran capital de lenta
recuperación
– Investigación y Desarrollo
– Mercadeo y Publicidad
– Capital de Trabajo
• Altos Costos de cambio de proveedor
• Difícil acceso a los canales de distribuciòn
• Ubicaciones favorables
• Política gubernamental
– Normas y controles
– Permisos y Licencias
– Política ambiental JESUS ANTONIO POVEDA
3.- Proveedores
LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE SI EL PODER DE
NEGOCIACION DE PROVEEDORES ES GRANDE. SUCEDE SI :
• Está dominado por pocas empresas y está más
concentrado que el sector al cual vende
• El sector no es importante para el proveedor
• Existe alta diferenciaciòn de producto
• Hay altos costos de cambio de proveedor
– Formulación especial
– Activos especializados para manejo del producto
– Producción del cliente conectada con el proveedor
• Hay riesgo de integraciòn vertical hacia adelante
• Tienen mucha informaciòn sobre el sector
4.- Clientes
LA RENTABILIDAD DEL SECTOR DISMINUYE SI EL PODER DE
NEGOCIACION DE LOS CLIENTES ES GRANDE. SUCEDE CUANDO:
• Los clientes son un grupo concentrado o hacen
compras en grandes volúmenes
• El producto no es diferenciado
• Existe gran cantidad de productos sustitutivos
• Los materiales comprados al sector representan
una parte importante de los costos de los clientes
• La rentabilidad del cliente es baja
• El producto del sector no influye mucho en la
calidad de los productos o servicios del cliente
• Hay una amenaza seria de integración hacia atrás
Acciones estratégicas
• Encontrar proveedores o clientes con poca
capacidad para influir adversamente
• Una empresa puede vender con
rentabilidad a clientes poderosos si puede
producir a costos bajos o su producto es
diferenciado
• Si no es así la empresa fracasará
• Su única alternativa: vender a clientes
menos poderosos
5.- Productos Sustitutivos
LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR DISMINUYE
CUANDO EXISTEN SUSTITUTOS
• Limitan las posibilidades del sector porque

establecen techo para el precio.
• Cuanto menos valore el comprador la
relación calidad/precio más firme es el
límite a los beneficios del sector
• Sustitutos que requieren mayor atención:
– Los más próximos en la relación calidad/precio
– Los fabricados por sectores con altos beneficios
Calificación de la
atractividad del
proyecto:
METODO SHELL-MCKINSEY-G.E.

GRADO DE ATRACTIVO DEL MERCADO
• Tamaño total del mercado
• Crecimiento anual en %
• Margen de utilidad histórico
• Potencial de Rentabilidad (5 fuerzas)
• Requerimientos Tecnológicos
• Requerimientos de Capital
• Requerimientos de Mercadeo
• Requerimientos de Distribución
ATRIBUTOS DE LA COMPAÑÍA
• Recursos de Capital
• Capacidad Tecnológica (I & D)
• Capacidad productiva
• Ventaja en Costos unitarios
• Capacidad de Mercadeo
• Canales de distribución
• Eficiencia en la promoción
METODO PARA UTILIZAR LA MATRIZ
• Los índices en los ejes van de 0 a 5
• Cada elemento tiene una ponderación (peso)
de su importancia dentro de su grupo.
• A cada elemento se califica de 0 a 5 en escala
ascendente.
• Se multiplican los dos factores anteriores
para cada elemento y se suman, obteniendo
así el índice para cada eje.
• Los números en cada cuadrante señalan una
estrategia para cada uno.
METODO SHELL-MCKINSEY-G.E.
GRADO DE FORTALEZA DE LA EMPRESA
FUERTE MEDIA DEBIL

ATRACTIVO DEL MERCADO
ALTO
1 2 33
MEDIO
4 5 6
7 8 9
BAJO
Construir fuerte JESUS ANTONIO POVEDA

Reexaminar No invertir
posición
Definición
de los
objetivos estratégicos

La matriz DOFA como herramienta de
planificación estratégica
1.- Procedimiento para generar los
fundamentos estratégicos del plan de
acción.
2.- El poder de la matriz DOFA se relaciona
con tres enfoques que se deben mantener
a toda costa:
a) Relevancia de los Factores
b) Simplicidad del análisis
c) Lógica del proceso JESUS ANTONIO POVEDA
Análisis externo
Basados en los estudios de la
categoría elegida y en los
resultados de la investigación de
mercados, buscamos las
oportunidades y amenazas para
definir nuestra estrategia.

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
1.- Obtener información sobre factores externos
que afecten el proyecto.
2.- El grupo estratégico analiza la influencia de
cada factor ( +, - ) y califica su impacto ( Alto,
Medio, Bajo)
3.- Los factores positivos son las oportunidades
Los factores negativos son las amenazas
La calificación mide la importancia
4.- Se escogen los 5 factores negativos y los 5
positivos con mayor impacto.
EVALUACION INTERNA
Analiza las principales funciones de la

empresa ( Directiva, Mercadeo,
Financiera, Tecnológica y Humana),
buscando los atributos que las
caractericen en relación con el
mercado.

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
1. Se escoge un “ATRIBUTO” por vez
2. Se evalúa en relación a la competencia.
3. Definimos en qué estamos bien (+) o mal (-) y
en que grado ( Alto, Medio, Bajo ).
4. Factores calificados con + son fortalezas
5. Factores calificados con - son debilidades
6. El grado mide la importancia.
7. Se escogen las 5 fortalezas y las 5 debilidades
más importantes.
MATRIZ DOFA
FO R T A L E ZA S D E B IL ID A D E S
1 1
2 2
3 3
O PO R T U N ID A D E SA C C IO N E S A C C IO N E S
1
2 F.O D .O .
3
A M E N A ZA S A C C IO N E S A C C IO N E S
1
2 F.A . D .A .
3
Las Acciones Fundamentales
Son el resultado final del ejercicio y como tal
exigen un trabajo analítico muy importante
porque se convertirán en el PLAN DE ACCION
del proyecto.
Deben ser:
1.- Acciones específicas
2.- Estar redactadas como tal
3.- Ser “FUNDAMENTALES”
INTERPRETACIONES DE LAS ACCIONES
F.O. Qué hacer para aprovechar las
oportunidades con las fortalezas.
D.O. Cómo corregir las debilidades para
aprovechar las oportunidades.
F.A. Como contrarrestar los efectos de las
amenazas con las fortalezas.
D.A. Cómo corregir debilidades para no ser
afectada por las amenazas.

FACTORES CLAVES DE EXITO
Definición: Acciones fundamentales
de las cuales depende el éxito o el
fracaso del proyecto.
Objetivo: De las acciones definidas en
el paso anterior, escoger las críticas
con el fin de que sirvan de base a los
objetivos ESTRATÉGICOS DEL PROYECTO.

Atributos de los F.C.E.
• Son requisitos de éxito del sector
• Exigencias nacidas de la Estrategia
• Factores clave de los competidores
• Controlables por la empresa
• De naturaleza operativa
• Definen opciones estratégicas
• Influyen sobre los resultados financieros

Objetivos Estratégicos
A cada factor clave de éxito se le
asigna una meta en términosque
cumplan con las características de
indicadores, dentro de un esquema
definido de tiempo

Paso # 2
Cuantificación del
sector

El negocio seleccionado debe:
• Encajar dentro del esquema donde la
empresa tiene una ventaja diferencial
sostenible.
• Pertenecer a un sector atractivo
• Tener potencial para lograr en el sector
una posición importante.
• Poder contar con las capacidades y
recursos estratégicos de la empresa
• Permitir crecimiento en mercados
relacionados JESUS ANTONIO POVEDA
Etapas del análisis
1.- Delimitar el Sector
a) Por categoría
b) Por área geográfica
2.- Dimensionar el mercado y
proyectar su crecimiento
3.- Identificar los segmentos

Herramientas
• Estudios de Mercado
– Farmaceútico
– Sectores especiales
– Productos de Consumo
• Inferencia de Consumo
Para Nuevos Productos
Si el sector estratégico escogido es
nuevo para la organización, es
necesario hacer un ESTUDIO
BASICO de hábitos usos y
actitudes para conocer los
consumidores y dimensionar la
fuerza de la competencia.
Inferencia de Consumo
DEFINICIONES
• Techo del mercado
• Mercado Total
• Mercado Potencial
• Mercado Objetivo
• Mercado Meta
Techo del mercado
Cifra ideal que muestra el máximo consumo
en un territorio, sin limitaciones de
potencial de compra y usando el máximo
razonable de producto.
Nos da una cifra límite superior.
TECHO = Población X Consumo per Cápita/vez
X Veces/día X días/año X Usuarios
Potenciales (%)
Mercado Total
Es el Techo del mercado reducido por el
poder de compra y la limitación de
uso, de acuerdo con los hábitos reales
de consumo.
Equivale a la suma de lo que venden
todas las marcas en todos los
segmentos
Tamaño del mercado y tendencias
2002 2003 2004 2005 2006

Volumen del mercado
Crecimiento/año
Valor unitario
Valor del Mercado
Consumo/cápita

Segmentación del Mercado
Identificación de grupos
homogéneos de
consumidores
caracterizados por la
búsqueda del mismo
tipo de satisfacciones
dentro de un sector
determinado
Participación de los diferentes
segmentos (porcentajes)
SEGMENTOS 2002 2003 2004 2005 2006
1
2
3
4
5
6
Paso # 3
Definición de
Objetivos

ELEMENTOS
A.- Volumen de
Ventas
B.- Margen Bruto
C.- Utilidad
operacional
A.- VOLUMEN DE VENTAS
Cálculo de la
primera cifra
del Estado de
Ganancias y
Pérdidas

Mercado Potencial
Es el segmento del mercado al
cual nos vamos a dirigir.
Está integrado por todas las
marcas que se dirigen al mismo
grupo objetivo y satisfacen la
misma necesidad.
Participación de Marcas en el
segmento escogido (porcentajes)
2002 2003 2004 2005 2006
Marca A
Marca B
Marca C
Marca D
Marca E

Mercado Objetivo
Es la participación real o pretendida* de
nuestra marca en el segmento escogido del
mercado en un mediano plazo.
Depende de la aceptación que nuestra
estrategia de mercadeo haya generado o la
aceptación que estimamos se vaya a lograr*.
Asume plena distribución geográfica y
cobertura total de canales.
*Estimado en el caso de nuevos productos
Participación de Marcas en el
segmento escogido (porcentajes)
2002 2003 2004 2005 2006
Marca A
Marca B
Marca C
Marca D
Marca E
Nueva marca
Mercado Meta
Es la parte del mercado objetivo que
vamos a lograr en el corto plazo.
Está afectado por la distribución
geográfica real que vamos a lograr
y por los canales inicialmente
escogidos.
Es nuestro pronóstico oficial de
ventas
B.- MANEJO DEL MARGEN BRUTO
Se realiza a través de un
manejo apropiado de
políticas y estrategia de
precios y de los costos, los
cuales dependen de la
formulación estratégica
del producto.
EL PRECIO UNITARIO
Utilización de la
cifra apropiada
para el Estado
de Ganancias y
Pérdidas
C.- EL MARGEN OPERACIONAL
Depende de los soportes en Mercadeo y
Ventas, los cuales tienen que ver con
los objetivos de la marca, la inversión
de la competencia y la estructura del
sistema de Ventas.
Es la responsabilidad directa de
Mercadeo
Ingreso Neto de Ventas 100
Costos directos 40
Materia Prima 20
ESQUEMA
Material de Empaque 5
Mano de Obra directa 15__ COMPLETO
MARGEN BRUTO 60 DEL P&G
Gastos de Marketing y Ventas 30 DE UN
MARGEN OPERACIONAL 30
PRODUCTO
Gastos Generales 1O
Administrativos 8
Financieros 2 __
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 20
Impuestos _8
UTILIDAD NETA 12 JESUS ANTONIO POVEDA
Paso # 4
Corazón de la
Estrategia

ELIJA SU CONSUMIDOR OBJETIVO
Seleccione
estratégicamente el
segmento del
mercado al cual se
va a dirigir. Debe
definir el perfil del
cliente incluyendo
un perfil de
personalidad
Su VCS “Ventaja Competitiva
Sostenible”
Defina por qué sus
prospectos van a
comprarle a Ud. y
no a la
competencia
Posicionamiento objetivo
Especifique el lugar
que debe ocupar su
marca en la mente del
cliente potencial para
que tome la decisión
de comprarla en lugar
de la competencia.
Coherencia del Marketing Mix
CORAZON DE CANALES
PRODUCTO LA ESTRATEGIA DE DISTRI-
BUCION
PRECIO PUBLICIDAD

Paso # 5
Estrategia de
Producto

Contenido:
1.- Formulación de
Producto
2.- Diseño de
Identidad de
Marca
3.- Desarrollo de
Empaque
Paso # 6
Estrategia de
Precio
Especifique la estrategia
• Consistencia con el posicionamiento
• Táctica en la fase de lanzamiento:
– Descreme o Penetración?
• Se aplica diferenciación de precios ?
– Por Cliente?
– Por Producto?
– Por tiempo o lugar?
• Verifique su posición V.S. la competencia
• Que hará la competencia?
Paso # 7
Estrategia de
Comunicación
PRINCIPALES CLASES DE
OBJETIVOS PUBLICITARIOS
1.- Objetivos de
comunicación
2.- Objetivos de
alcance
OBJETIVOS DE LA
COMUNICACION
Se relacionan con los tres niveles
de respuesta del mercado, los
cuales son secuenciales :
• Respuesta cognitiva
• Respuesta afectiva
• Respuesta comportamental

OBJETIVOS DE ALCANCE
1.- Cantidad de consumidores del

grupo objetivo alcanzados con el
mensaje.
2.- Frecuencia promedio lograda
para impactar a ese grupo
objetivo.
Patrones de comparación
• Inversión de la categoría
• Participación de la inversión v.s.
Participación de mercado por marcas
• Share of voice
• Inversión porcentual en medios por
marca
Paso # 8
Estrategia de
Promoción

Descripción por grupos
objetivo y presupuesto
1.- Consumidor final
2.- Canales de Distribución
3.- Incentivos para ventas
4.- Grupos de Influencia

Paso # 9
Estrategia de
Distribución
Clase de distribución
• Intensiva, selectiva, exclusiva?
Estructura
• Canales y su participación
Remuneración
• Márgenes en relación con competencia
Cobertura Geográfica
• Regiones y su participación
Que pasa si el estimado de
ventas no es suficiente?
Tenemos que revisar los mercados y

considerar las diferentes
alternativas estratégicas para
incrementarlos.

Como ampliar el Techo del
Mercado?
• Ampliando la cobertura territorial.
• Influyendo sobre el grado de uso
del producto (consumo per
cápita/vez).
• Aumentando los usuarios
potenciales.
Como incrementar el mercado
Total?
1.- Mejorando la capacidad de compra:
a.- Disminuyendo precios.
b.- Desarrollando versiones más económicas
del producto.
C.- Creando presentaciones de menor precio.
2.- Actuando sobre Modificación de hábitos de
consumo (frecuencia de uso)

Como aumentar el mercado
Potencial ?
Revisando el segmento elegido a la luz
de las expectativas del consumidor y
al nivel de satisfacción obtenido por
las propuestas de la competencia,
teniendo en cuenta que sea la mejor
oportunidad para lo que nuestra
compañía puede ofrecer.

objetivo ?
La participación de mercado se
incrementa mejorando la mezcla de
mercadeo para lograr una mejor
aceptación del producto dentro del
grupo objetivo escogido, a través de :

objetivo ? (cont.)
1.- Disminuir precios consistentemente
a.- Bajar costos con eficiencia
operacional
b.- Aceptar menor utilidad unitaria.
2.- Mejorar la relación Costo/Beneficio
para el consumidor, mediante:
a.- Mejor diseño
b.- Producto más funcional
Como ampliar el mercado Meta ?
• Aumentando la cobertura
regional.
• Incrementando el cubrimiento
del número de canales.

Sectores para Taller
• Champú
• Detergentes
• Tarjetas de crédito
• Desodorantes
• Vigilancia
• Bolígrafos desechables

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JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA J.

JESUS ANTONIO POVEDA

Poder Intenso: Todas las empresas

JESUS ANTONIO POVEDA

PROVEE- Poder de COMPETENCIA Poder de COMPRA-

• Muchos Competidores de igual tamaño y poder .

• Limitan las posibilidades del sector porque

JESUS ANTONIO POVEDA J.

FUERTE MEDIA DEBIL

Construir fuerte JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA J.

JESUS ANTONIO POVEDA

Analiza las principales funciones de la

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

2002 2003 2004 2005 2006

Valor del Mercado

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA J.

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA J.

JESUS ANTONIO POVEDA

1.- Cantidad de consumidores del

JESUS ANTONIO POVEDA J.

JESUS ANTONIO POVEDA

Tenemos que revisar los mercados y

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

JESUS ANTONIO POVEDA

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