Fortalecimiento del

Liderazgo
en el Talento Humano
Semana Multisectorial de
Recursos Humanos y
Competitividad
16 al 20 de Septiembre 2013

Reconoces este estilo de

liderazgo?

Un lder tiene
en su mente
la
herramienta
ms
importante

Es su propia
mente la que le
permite
desarrollar el
talento de su
gente

Y mirndome al
espejo

qu tipo de
lder
SOY

AUTOEVALUACIN
DE MI ESTILO
PERSONAL
Debemos aprender a conocernos
Cmo consideramos al factor humano
en la organizacin?
Cmo equilibramos el inters por la
gente con el inters por los resultados?
Apoyamos el desarrollo una cultura de
participacin y compromiso?

CULTURA DE
PARTICIPACIN Y
COMPROMISO
Caractersticas que derivan de ella:
Baja ROTACIN Retencin del Talento
Bajo AUSENTISMO
Alto nivel de SATISFACCIN
Alto nivel de PRODUCTIVIDAD
Sentido de PERTENENCIA

TENEMOS AUTOCRTICA
Porque de NUESTRO
COMPORTAMIENTO COMO
LDERES DEPENDE
el comportamiento
de todos y cada uno
de nuestros colaboradores

TENEMOS AUTOCRTICA
La autocrtica implica
analizar cada una de nuestras
acciones
preguntndonos con espritu
crtico y honesto
cmo estamos actuando
en cada una de las circunstancias

AUTOCRTICA
Soy efectivo en el ejercicio del
liderazgo?
Dirijo a mi gente de forma que
se asegure el aporte de mi equipo
al objetivo organizacional?
Libero el talento de mis
colaboradores para asegurar su
crecimiento?

LIDERAZGO EFECTIVO
El liderazgo se define como la
habilidad de influir en un
grupo para que alcance sus
metas y objetivos.

LIDERAZGO EFECTIVO
MI MEJOR EXPERIENCIA
FUE:

MI PEOR EXPERIENCIA FUE:

AUTOCRTICA
Cmo manejo el poder que tengo?
La gente me obedece porque sabe que sino
puedo tomar represalias.
Mis colaboradores hacen lo que yo quiero,
porque saben que los recompenso.
Acatan mis rdenes, porque soy el jefe.
La gente me respeta por mis conocimientos
y por lo tanto siempre me apoya.
Yo siento que mis colaboradores me siguen
porque me toman como ejemplo.

PODER COERCITIVO
ES EL PODER QUE SE BASA EN EL
TEMOR A LOS RESULTADOS
NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA
AMENAZA IMPLCITA
A nivel organizacional:
A tiene poder coercitivo sobre B si
puede despedirlo, suspenderlo o
degradarlo, as como si puede
asignarle tareas que no le agraden.

PODER DE
RECOMPENSA

OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN

LA HABILIDAD DE OTORGAR
RECOMPENSAS QUE OTROS
CONSIDERAN VALIOSAS.
En la organizacin:
Es el poder de dar aumentos
de sueldos o beneficios,
ascensos, asignacin de
tareas interesantes,
evaluaciones positivas o
buenos turnos de trabajo.

PODER LEGTIMO
EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE
COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA
JERARQUA FORMAL DE UNA
ORGANIZACIN
En la organizacin:
Implica adems del poder coercitivo y de
recompensa implcitos, una aceptacin expresa
de la autoridad que implica el puesto.

PODER DE EXPERTO
ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO
RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS
HABILIDADES ESPECIALES O EL
CONOCIMIENTO.
En las organizaciones:
En tanto los trabajos se hacen
cada vez ms especializados,
somos ms dependientes de los
expertos para lograr las metas.

PODER DE REFERENCIA
SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA
ADMIRACIN POR UNA PERSONA QUE
POSEE CARACTERSTICAS PERSONALES
DESEABLES Y EL INTERS DE SER COMO
En las
L.
organizaciones:
Quienes se ven
como carismticos
y dominantes,
logran que los
dems les sigan y
CON EL EJEMPLO

AUTOAPRENDIZAJE DE MI
COMPORTAMIENTO COMO
LDER
Considerando :

Toma de decisiones en grupo

Convicciones y defensa de ideas
Manejo y resolucin de conflictos
Temperamento
Humor
Esfuerzo personal

* MODELO DE BLAKE Y MOUTON

GENTE

MODELO DE BLAKE Y
MOUTON

PRODUCCIN

GENTE

MODELO DE BLAKE Y MOUTON

Evasivo (1.1)

PRODUCCIN

LOS 5 ESTILOS
GERENCIALES
DE BLAKE Y MOUTON

(1,1) ESTILO DE MANDO

EMPOBRECIDO EVASIVO
Mnimo inters por la produccin y
mnimo inters por la gente
La ley del mnimo esfuerzo para
sobrevivir

GENTE

MODELO DE BLAKE Y MOUTON

9 Amistoso

(1.9)

Evasivo (1.1)

PRODUCCIN

LOS 5 ESTILOS
GERENCIALES
DE BLAKE Y MOUTON

(1,9) ESTILO DE ADMINISTRACIN DE

CLUB DE AMIGOS AMISTOSO COMPLACIENTE
Mximo inters por la gente y mnimo
inters por la produccin
Relaciones satisfactorias

GENTE

MODELO DE BLAKE Y MOUTON

9 Amistoso (1.9)

Negociador
(5.5)

Laissez Faire (1.1)

PRODUCCIN

LOS 5 ESTILOS
GERENCIALES
DE BLAKE Y MOUTON

(5,5) ESTILO DE MANDO HOMBRE /

ORGANIZACIN NEGOCIADOR COMPENSADOR
Nivel medio adecuado de produccin en
un ambiente de equilibrio satisfactorio
de moral entre la gente.

GENTE

Amistoso
(1.9)

Laissez Faire
(1.1)
1

MODELO DE BLAKE Y MOUTON

Negociador
(5.5)

Autocrtico
(9.1)

PRODUCCIN

LOS 5 ESTILOS
GERENCIALES
DE BLAKE Y MOUTON

(9,1) ESTILO DE MANDO

AUTORIDAD-OBEDIENCIA
AUTOCRTICO
Mximo inters por la produccin y
mnimo inters por la gente sin
interferencias del elemento humano.

GENTE

AUTOEVALUACIN DE MI ESTILO PERSONAL

MODELO DE BLAKE Y MOUTON

Amistoso
(1.9)

Laissez Faire
(1.1)

Participativo
(9.9)
Negociador
(5.5)

Autocrtico
(9.1)

PRODUCCIN

LOS 5 ESTILOS
GERENCIALES
DE BLAKE Y MOUTON

(9,9) ESTILO DE MANDO PARTICIPATIVO

DE TRABAJO EN EQUIPO
DE LIBERACIN DEL TALENTO DE SUS
COLABORADORES
INSPIRADOR DE AUTOMOTIVACIN
Mximo inters por la produccin y mximo
inters por la gente relaciones de respeto
y confianza con dedicacin plena

DIRECCIN Y DESARROLLO DE
PERSONAS
PARA UN
ESTILO
DE
LIDERAZGO
TRABAJO EN EQUIPO
(9.9)

EL DIRECTOR / EL
LDER

DIRECCIN Y DESARROLLO DE
DIRECCIN
Y DESARROLLO DE
PERSONAS
PERSONAS
PARA UN ESTILO
DE LIDERAZGO
PARA UN ESTILO
(9.9)DE LIDERAZGO
(9.9)
ANTN, ANTN, ANTN PIRULERO
CADA CUAL, CADA CUAL, QUE ATIENDA SU
JUEGO
Y EL QUE NO LO ATIENDA, Y EL QUE NO
LO ATIENDA
PAGAR, PAGAR UNA PRENDA MAYOR

ANTN PIRULERO

DIRECCIN Y DESARROLLO DE
PERSONAS
PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO
(9.9) EN LA
LOGRAR ARMONA
DIRECCIN

n buen director no es experto

en la ejecucin de todos los
instrumentos musicales;
sin embargo, logra liberar el
talento de todos los
msicos de su orquesta
para juntos obtener
interpretaciones
magistrales

DIRECCIN Y DESARROLLO DE
PERSONAS
PARA UN ESTILO DE LIDERAZGO
(9.9)
Comportamientos Clave para
Comportamientos Clave para
gestionar exitosamente el
desempeo del equipo a cargo

1.
2.
3.
4.
5.

Conocer a los miembros del equipo

Crear relaciones sanas
Compartir el Norte
Inspirar y Motivar
Empoderar

Acercarse a la gente y
conocer:
Su familia
Sus necesidades
Sus expectativas
Sus habilidades

1. Conocer a los miembros

del equipo
Permite al lder:

Identificar el APORTE
Canalizar el POTENCIAL
Prever el SOPORTE Y
APOYO

1. Conocer a los miembros

del equipo
Permite al lder:

Minimizar el RIESGO
Planificar el DESARROLLO
Establecer las
NECESIDADES de

2. Crear relaciones sanas

Si no me llevo bien con mi gente
cmo la dirijo?

No es posible DIRIGIR CON

XITO si no se ha establecido
una relacin con nuestra
gente.

IMPACTA EN LA COORDINACIN

2. Crear relaciones sanas

OBSRVARTE y OBSERVA los
comportamientos para detectar el impacto
de las relaciones con tu equipo y entre ellos.
Piensa en 3 relaciones importantes que
tengas y con las que te sientas a gusto (del
entorno laboral)
Describe 1 2 elementos que caracterizan
cada una de las relaciones, es decir qu
hace esa relacin satisfactoria?
Qu elementos tienen en comn estas

2. Crear relaciones sanas

3 elementos fundamentales que
ayudan a construir relaciones de
liderazgo

1. La Comunicacin Asertiv
Aserti
2. La Confianza
3. El Respeto Mutuo

2. Crear relaciones
sanas
La Comunicacin Asertiva

GARANTIZA LA COMPRENSIN PLENA DE

LAS IDEAS

COMUNICA SIN AGRESIN, Y SIN SUMISIN.

INFLUYE PERO NO IMPONE

Maneje con claridad

los propsitos y
objetivos de su
comunicacin.

Aclare sus ideas antes

de comunicarlas a su
equipo.

Elimine LA RABIA, LA IRA,

LA AUTOSUFICIENCIA
LA PREPOTENCIA

2. Crear
relaciones
sanas

La Confianza
Generar credibilidad, certeza y
RESPONSABILIDAD.
No se da a medias Y SE ENTREGA

2. Crear
relaciones
sanas

El Respeto Mutuo
Reconocer el VALOR que tienen las personas
Aceptar al otro tal como es y sus
DIFERENCIAS
Reconocer su AUTONOMA

3. Compartir el Norte
PARA QUIEN NO SABE HACIA DONDE VA
CUALQUIER CAMINO ES BUENO

Sincronizar la Visin y la Estrategia

del Negocio a la meta del equipo =
Generar SENTIDO Y PROPSITO a la
tarea de los colaboradores

3. Compartir el Norte
Dinmica

EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE
TRANSFORMAR LA VISIN
ORGANIZACIONAL EN UNA
REALIDAD A TRAVS DE LAS
ACCIONES DEL EQUIPO
ES LA NICA FORMA DE
COMPATIBILIZAR LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIN
CON LOS OBJETIVOS
DE LA GENTE

4. Inspirar y Motivar
La estrategia del palo y la zanahoria es
un motivador persuasivo; pero si uno
trata a las personas como borricos,
ellas actuarn como tales.

4. Inspirar y Motivar

Los factores motivantes residen dentro

de la mente de cada persona, fuera del
alcance de cualquier lder,
LO QUE PUEDE HACER UN LDER
ES INSPIRAR PARA LA AUTOMOTIVACIN

4. Inspirar y Motivar
La Inspiracin tiene que ver con suscitar
o despertar en los dems un sentimiento
de deseo por el logro y el resultado.

La Motivacin es la Voluntad
de llevar a cabo grandes
esfuerzos para alcanzar las
Metas organizacionales,
condicionada por la
capacidad de dicho esfuerzo
para satisfacer alguna

4. Inspirar y Motivar
Teora de la motivacin-higiene
de Herzberg
Factores
Factores
Polticas
de laHiginicos
empresa
Logro
Motivantes
Supervisin
Reconocimiento
Relaciones con el jefe
El trabajo mismo
Condiciones de trabajo
Responsabilidades
Sueldos y beneficios
Ascenso
Relacin c/compaeros
Crecimiento
Vida personal y status
Seguridad
LA GENTE SE DESMOTIVA
CUANDO ESTN MAL PERO
NO SE MOTIVA SI ESTN

CUANDO SON ADECUADOS

GENERAN UNA FUERTE
MOTIVACIN

4. Inspirar y Motivar
UN SITIO MOTIVANTE PARA
TRABAJAR
Un buen sitio para trabajar implica:

Eficiencia
Rentabilidad
Innovaciones
Creatividad
Servicio al cliente

Y...

Una fuerza laboral bien dispuesta,

capaz, deseosa de enfrentar nuevos
desafos y trabajar en equipo con una
meta en comn.

5.
Empoderar
La responsabilidad por el
logro de los resultados no se
delega, se comparte
Comparta
responsabilidades

Delegue funciones
Otorgue los recursos
indispensables.

EL LDER como ENTRENADOR

ENTRENAMIENTO DE EQUIPOS

ES EL ARTE O LA HABILIDAD DE
UN LDER PARA TRANSFORMAR
EL COMPORTAMIENTO Y LA
CULTURA DE TRABAJO DE UN
EQUIPO

LA IMPORTANCIA DEL TALENTO

NO ES MEJOR LDER EL QUE UTILIZA

TCTICAS SOFISTICADAS SINO AQUEL QUE
ES CAPAZ DE
LIBERAR TODO EL TALENTO
DE LOS MIEMBROS DE SU EQUIPO

TALENTO = LIBERTAD

ES NECESARIO QUE LA
ORGANIZACIN TENGA UNOS
GRADOS DE LIBERTAD QUE
PERMITAN APROVECHAR EL
TALENTO DE TODOS

TALENTO

= BUEN CLIMA

= DIVERTIRSE TRABAJANDO

TALENTO

= BUEN CLIMA

= DIVERTIRSE TRABAJANDO

EST DEMOSTRADO QUE UN BUEN CLIMA

GENERA RESULTADOS SUPERIORES Y QUE
PARA ALCANZARLO ES NECESARIO UN
AMBIENTE CON CIERTO TONO LDICO O
DE DIVERSIN EN EL TRABAJO

TALENT
O

+ BUEN
TALANTE

= TRABAJO EN EQUIPO

CUANDO TRABAJAMOS EN EQUIPO EL TALENTO

Y EL BUEN TALANTE VAN DE LA MANO

EL BUEN
LDER ,
LIBERA EL
TALENTO DE SU
GENTE, CON
BUEN TALANTE,
DESARROLLA
AMBIENTES DE
TRABAJO
MOTIVANTES
Y TODO CON SU

Y. CMO
ES TU
ACTITUD
cuando
lideras?
Crees que
tu ACTITUD
se revela en
tu expresin
fsica de
cada da?

LIDERAZGO
PARTICIPATIVO (9.9)
PODER DE EXPERTO
CONOCER A LA
GENTE
CREAR RELACIONES
SANAS
COMPARTIR EL NORTE
INSPIRAR Y MOTIVAR

ACTITUD, ACTITUD,
ACTITUD

All Blacks Haka HD.mpg

PENSAMIENTOS
El primer trabajo de un lder es
definir la visin. El liderazgo es
la capacidad de transformar
esa visin en realidad

Pregntate si lo que ests

haciendo hoy te acercar a
lo que quieres ser maana

UNUN
TOQUE
DE
TOQUE
DEHUMOR
HUMOR

Un hombre vuela en un globo, cuando de repente, se percata de que

est perdido; maniobra y desciende lentamente hasta que divisa a
Un hombre vuelaalguien
en unenglobo,
cuando
la calle y
le grita: de repente, se
- Disculpe!
Ud. ayudarme?
quedado a las
de la tarde
percata
de Podra
que est
perdido;Hemaniobra
y dos
desciende
con una persona, llevo media hora de retraso y no s dnde me
lentamente hasta que divisa
a alguien en la calle y le
encuentro.

grita:
- Claro que sPodra
- le contesta
- se
encuentra usted
un globo deaaire
- Disculpe!
Ud.
ayudarme?
Heenquedado
las
caliente flotando a unos treinta metros de altura, entre los 40 y 42
dos
de la
con yuna
persona,
hora
de
grados
de tarde
latitud norte
entre
los 58 y 60 llevo
grados media
de longitud
oeste.
retraso y no s dnde me encuentro.

- Es usted asesor, verdad? - pregunta el del globo.

- S seor. Lo soy Cmo lo ha adivinado?

- Claro
que
s
- le contesta - se encuentra usted en un
- Es simple: todo lo que me ha dicho es "tcnicamente" correcto,
globo
aire caliente
flotando
a unos
treinta
pero de
"prcticamente"
intil.
Contino perdido
y voy
a llegarmetros
tarde a
mi entre
cita porque
con su
informacin...
de altura,
losno
40syqu
42hacer
grados
de
latitud norte y

entre los 58 y 60 grados de longitud oeste.

- Es usted asesor, verdad? - pregunta el del globo.
- S seor. Lo soy Cmo lo ha adivinado?
- Es simple: todo lo que me ha dicho es "tcnicamente"

UN TOQUE DE
HUMOR

Y usted es jefe Verdad? - pregunt el de la

calle.
- S seor Cmo lo ha sabido?
- Es muy simple. Usted no sabe ni dnde est,
ni para dnde va... Ha hecho una promesa que
no puede cumplir y espera que otro le resuelva
el problema.
De hecho, se halla exactamente en la misma
situacin en que estaba antes de encontrarnos...
salvo que ahora, por alguna extraa razn....

MUCHAS GRACIAS !
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