Aplicaciones de la

psicologa en Recursos
Humanos

Psicologa del trabajo

Qu es la psicologa del trabajo?
La psicologa del trabajo (o psicologa industrialorganizacional) supone la aplicacin de los principios
y mtodos de la psicologa a las personas en su
ambiente laboral.
Los psiclogos observan el comportamiento humano
bajo circunstancias laborales diversas y controladas
experimentalmente para conocer el efecto que
producen dichas circunstancias en los trabajadores y
en la empresa. Los datos obtenidos a partir de esos
estudios sirven para determinar las circunstancias
laborales que dan lugar a un mayor rendimiento.

Seleccin de personal
La psicologa determina, mediante test y
entrevistas, quin puede ser la persona
ms apropiada para un determinado
puesto de trabajo.
Evaluacin del rendimiento
Las evaluaciones peridicas del
rendimiento y la calidad del trabajo de
una persona puede servir de base para
promociones, aumentos de sueldo,
despidos, etc.

Condiciones laborales. Se estudia el

efecto del ambiente laboral en los
trabajadores y su rendimiento. Por
ejemplo, el efecto del ruido, la
iluminacin, el diseo del espacio, las
horas de trabajo, el tipo de jornada
laboral. As mismo, estudian el clima
psicolgico, que incluye aspectos como
el aburrimiento o la fatiga.
Liderazgo
La psicologa ayuda a seleccionar lderes
efectivos.

Equipos de trabajo y trabajo en

equipo
Se estudia los comportamientos y el
desenvolvimiento de los individuos en
equipos de trabajo, as como sus
relaciones con otros miembros de la
empresa. Esto ayuda a formar equipos
y personal eficiente y confiable, para
beneficio de trabajadores y
empresarios.

Seleccin de personal
La seleccin de personal es un proceso destinado a buscar, evaluar
y reclutar a las personas ms apropiadas para un determinado
puesto de trabajo. Para ello, han de seguirse una serie de pasos:
1. Anlisis del puesto de trabajo
Es necesario realizar un anlisis del puesto de trabajo a cubrir para
conocer qu estudios, habilidades y conocimientos han de tener
los candidatos parar poder realizar el trabajo con xito. Este
anlisis nos servir tambin para determinar qu instrumentos y
tipos de entrevistas son los ms adecuados para el proceso de
seleccin.
Existen tres elementos fundamentales en el anlisis del puesto de
trabajo:
a) Identificar los requisitos del puesto de trabajo. Es decir,
conocer cules son las principales tareas a realizar y las
responsabilidades ms importantes de dicho puesto.

b) Identificacin de los conocimientos,

habilidades y destrezas necesarias para llevar a
cabo cada una de las tareas a realizar en el
puesto, as como el nivel requerido en cada una de
ellas. Por lo general, la posesin de los
conocimientos y habilidades requeridas suele
demostrarse mediante los estudios realizados,
entrenamiento o experiencia.
c) Identificacin de las caractersticas
psicolgicas necesarias. En funcin de las tareas a
realizar en el puesto de trabajo, sern ms tiles
ciertas caractersticas de personalidad. Por
ejemplo

tarea solitaria
y con
atencin al
detalle

puesto que
requiera un
gran contacto
con otras
personas

Persona introvertida
Sistemtica
perfeccionista

persona capaz de manejar

adecuadamente las
tensiones que surgen en
la interaccin con otros
con cierto grado de
espontaneidad y
extroversin

2. Lista de criterios
Una vez identificados los requisitos y los
conocimientos y destrezas necesarios, se elaborar
una lista con los criterios que han de satisfacer los
candidatos. Esta lista servir para clasificar a los
candidatos en funcin de la calidad de sus
conocimientos, experiencia, caractersticas de
personalidad u otros factores considerados
importantes para el puesto de trabajo.
Como mnimo, la lista deber contener lo siguiente:
Puesto a cubrir
Conocimientos y habilidades requeridos
Rasgos de personalidad requeridos

3. El proceso de seleccin
Los elementos fundamentales del proceso de seleccin son
los siguientes:

Preseleccin
Analizar CV

Entrevista
Se extraen los CV
que cumplen los
criterios
Comprobar
coherencia con el cv

Evaluacin tcnica
prueba los
conocimientos,
habilidades y
destrezas requeridas

Entrevista
El siguiente paso consiste en realizar una
entrevista ms profunda, centrada en
conocer al candidato, caractersticas
personales, datos histricos, intereses,
proyectos y expectativas con respecto
a la posicin, rasgos culturales,
jerarqua de valores

Ms objetiva
porque todas las
preguntas se
hacen a todos por
igual

realizada sin
ningn
cuestionario o
guin
preestablecido,
por lo general
partiendo de una
pregunta muy
general como
pedirle al
candidato que
hable de s mismo

libre

ofrece mayores
grados de libertad
y se consideran
determinadas
reas a explorar,
como trabajo,
familia, vnculos,
etc.
Tiende a basarse
ms en
subjetividad del
entrevistador

semi-estructurada

estructurada

se basa en un
cuestionario
previamente
elaborado

Evaluacin psicolgica
Se utiliza una batera de test o pruebas
psicolgicas para evaluar a los
candidatos (test de personalidad, test
de inteligencia, test de aptitudes, etc.)
Estas pruebas se aplican de acuerdo al
puesto que se ocupa llenar

aptitudes

Inventario de
intereses de
Strong
Kuder (registro
de preferencias
vocacionales)

inteligencia

Wais
Beta II R
Raven
domin

personalidad
Proyectivos
16 factores de
personalidad
MMPI

Te
st
O
C
E
A
N

Factor O
(Opennes)

Factor C
(Concientizacin)

Factor E
(Extraversin)

Factor A
(Agreeableness)

Factor N:
(Neuroticismo)

Los factores C y E son particularmente

efectivos a la hora de predecir el xito en el
trabajo. Las personas que puntan alto en
el factor C son responsables, organizadas,
metdicas, disciplinadas, saben planificar y
estn orientadas hacia el logro. Este factor
es uno de los ms vlidos para predecir el
xito en numerosos trabajos.
Las puntuaciones bajas en el factor C
suelen estar relacionadas con conductas
disfuncionales como alcoholismo, abuso de
sustancias, o conduccin temeraria.

Anlisis de datos
Los candidatos son clasificados en
funcin de las caractersticas
requeridas por el puesto y clasificados
siguiendo la lista de criterios. Los
candidatos que cumplan con un mayor
nmero de criterios o que los cumplan
en un nivel ms elevado son situados
en primer lugar.

Informe:
Se detallan los conocimientos obtenidos sobre el candidato tras
la entrevista y evaluacin psicolgica.
Se exponen los motivos por el que el evaluador considera que
el candidato es apto para el puesto de trabajo, as como las
posibles dificultades u obstculos para el correcto desempeo
del trabajo.
Los datos que se deben incluir en el informe son los siguientes:

Las caractersticas intelectuales del candidato.

La estructura de la personalidad.
El comportamiento manifiesto que surge de las entrevistas y
la evaluacin psicolgica.
Conclusin. Incluye un resumen con los aspectos que se
consideren relevantes para caracterizar al candidato en
funcin del perfil buscado.

tica de un empleado de
RH

Discriminacin en la seleccin
Evitar preguntas respecto a nacionalidad,

raza, preferencias sexuales, creencias

religiosas.
Seleccin por edades: preferencias por
gente joven, en detrimento de experiencia,
puntualidad.
Gente con ciertos grados de discapacidad

tica del
empleado de
RH
Perfil del lder

Respon
sabilidad

Capacidad
innovadora

Buenas
relaciones
humanas

Respeto
Compromiso
Honestidad

Empata y apertura al
dilogo y la negociacin
capacidad de planeacin
organizacin para la
toma de decisiones

inters por abordar

problemas y buscar
soluciones creativas
a los mismos
facilidad para
comunicarse

Liderazgo
Cmo es el lder perfecto l/ella existe?
Se trata de mejorar todo el tiempo a travs del auto
anlisis, entrenamiento, educacin, cometer errores
y aprender de nuevo
Los lderes tienen:
- Una visin de futuro (quienes somos y hacia donde
vamos)
- La habilidad de animar a los otros para que
trabajen en los cambios que se necesitan para
lograr una determinada visin
- Una pasin por el auto desarrollo propio y de los
otros.
- Fortalecer a sus seguidores para que hagan las
cosas (delega)

Necesita un lder estar motivado? Como se

mantienen los lderes automotivados?
Un lder sin dudas tiene que estar motivado.
Aquellos que no lo estn van a ser considerados
como fraudes por sus equipos ya que esperan
lderes entusiastas con su trabajo. La motivacin
viene en dos formas: extrnseca o intrnseca.
Los buenos lderes se proponen y logran
objetivos que les permiten alcanzar un saludable
equilibrio entre los dos tipos de motivaciones.
A pesar de que mucha gente considera que las
motivaciones intrnsecas son las mejores, eso no
es siempre as. A menudo las motivaciones
externas nos conducen a nuevas situaciones y
nuestra pasin por realizarlas se supera.

Es necesario que todos los

directivos sean lderes?
Todos los buenos managers son lderes en diferentes
grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de sus
lderes creando sus propias visiones que soporten esa
visin ms amplia, y luego hacer que sus trabajadores
alcancen esta visin.
Por ejemplo Howard Schultz, de Starbucks, tuvo la visin
de 2000 locales de venta de caf para el ao 2000.
Esta visin de convirti en una de las fuerzas motoras
detrs del xito de la Compaa.
La visin de Schultz se logr gracias a los managers y
supervisores de toda la organizacin que tuvieron
pequeas visiones a escala. Le dieron soporte a sus
empleados y la oportunidad de crecer.

Existe alguna tendencia que pueda

llamarse el nuevo lder? O las
cosas no han cambiado demasiado
en los ltimos 200 aos?
A medida que vamos entendiendo ms el
comportamiento humano en los ltimos
100 aos, los lderes se han movilizado en
un liderazgo continuo de la Teora X a la
Teora Y de Douglas Mc Gregor. Estamos
an en el camino hacia la teora Y, pero
hemos inclinado la escala a su favor.
Douglas McGregor desarroll estas teoras
en "El lado humano de las organizaciones"
(1960)

X
Teo

ra

1. El ser humano ordinario siente una

repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo
evitar siempre que pueda.

2. Debido a esta tendencia humana al rehuir el

trabajo la mayor parte de las personas tiene que
ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.

3. El ser humano comn prefiere que lo

dirijan, quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea
ms que nada su seguridad.

aY
Teo
r

1. El desarrollo del esfuerzo fsico y

mental en el trabajo es tan natural
como el juego o el descanso. Al ser
humano comn no le disgusta
esencialmente trabajar
2. El control externo y la amenaza de castigo no
son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin, el
hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo
en servicio de los objetivos a cuya realizacin se
compromete.
3. El ser humano ordinario se habita a buscar
responsabilidades. La falta de ambicin y la
insistencia en la seguridad son, generalmente,
consecuencias de la misma experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.

Y
ra
Te
o

4. Se compromete a la realizacin
de los objetivos de la empresa
por las compensaciones
asociadas con su logro.
5. La capacidad de desarrollar en grado
relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organizacin,
es caracterstica de grandes sectores de la
poblacin.

6. En las condiciones actuales de

la vida industrial las
potencialidades intelectuales del
ser humano estn siendo
utilizadas slo en parte.

Necesita poder el lder? Como evita el

lder corromperse gracias al poder?
El grado de poder que el lder requiere es
determinado por los objetivos que debe
alcanzar. Por ejemplo, el lder de un pas
requiere diferentes poderes que el lder de
una Iglesia.
El poder es la posesin de control, autoridad,
y/o influencia sobre los otros. Este poder se
utiliza para alcanzar un objetivo.
Algunos lderes como presidentes tienen las tres
posesiones, mientras otros, como la Madre
Teresa, puede ser que tengan slo una
influencia.

El poder no corrompe
La corrupcin es el grado en que la accin de alguien ha
dado un giro dentro de una escala moral que una
sociedad o una comunidad ha establecido. Aunque sus
acciones estn controladas por el tipo de poder que
tienen, es el poder interno lo que conlleva a la accin.
Por ejemplo,
Hitler fue un lder para casi todas las definiciones de lder,
a pesar de que odiaba a ciertos grupos. Este odio lo
condujo a una corrupcin masiva (en su comunidad no
era visto como corrupcin, mientras que en muchas otras
s) Si l nunca hubiese llegado a ser un lder, el odio
interior (corrupcin) hacia ciertos grupos an estara all.
La nica medicina preventiva para la corrupcin es un
saludable respeto hacia los dems (diversidad).

Cual es la peor falla que puede

tener un lder?
La falla en ver los beneficios de la
diversidad. Si no se posee un equipo
diverso, no se podr progresar con
brainstormings creativos para
mantenerse competitivo. Adems se va
a alienar a los clientes y consumidores
que deben ser bien diversos.

El rol de los principios del liderazgo

es tan extenso que lo lleva a uno
a pensar: no es un buen lder
una especie de super hombre o
super mujer? Como puede ser?
El liderazgo es como otra habilidad difcil
- toma tiempo y prctica- Esto es por
que es importante desarrollar lderes
en la organizacin. Los lderes mayores
deberan siempre capacitar a sus
subordinados dentro de un programa
de liderazgo continuo.

Invertir para
que todos se
focalicen en los
valores
corporativos

Prepare a cada
persona para
liderar

Distinguir cuando
crear equipos y
cuando crear grupos
de trabajo de lderes

el Marriott les muestra

cartas de los clientes
que destacan una
performance
destacable

Capacitar a cada
persona que tenga
equipos a cargo para
liderar genera un
poderoso efecto moral

Atienda a todos, no slo a la

mitad de arriba

Encuentre el tiempo para atender

a los trabajadores mediocres o
con desempeo pobre, incluso si
esto conlleva a un sacrificio
personal. Normalmente es ms
barato y ms fcil reflotar
trabajadores poco productivos
que reemplazarlos.

Promueva la auto disciplina como

forma de construccin del orgullo

Demande que todos acten con

honor, coraje y compromiso. Por
ejemplo Southwest Airlines hace
girar a sus aviones en menos
tiempo de lo que necesitan la
mayora de sus competidores. No
por medio o castigo sino por
deseo de ser los mejores.

5 razones para el
compromiso del
empleado son

Reconocimiento del tiempo

personal y familiar del empleado
La visin y direccin de la
organizacin
El crecimiento personal
La satisfaccin diaria por
trabajar
La habilidad de desafiar la forma
en que se hacen las cosas

Trabajo en equipo
Uno de los mayores problemas es el unir a un
conjunto de personas que cumplan con un
propsito organizacional
Todas posen necesidades, intereses,
conocimientos, experiencias, expectativas y
otras serie de motivaciones diferentes
La funcin del administrador es consolidar esta
variedad para el bien comn y amalgamarlos
en un equipo que sienta y viva el mismo
horizonte
soportado en un mecanismo de comunicacin
que fluya e irrigue todas las fibras del grupo

Concepto de SINERGIA:
Un equipo es un grupo de personas que
trabajan en forma sinrgica para lograr
una meta comn. Cuando las personas
trabajan juntas como equipo, cada una
se beneficia del conocimiento, trabajo
y apoyo de los dems miembros, lo
cual lleva a una mayor productividad
que la que se lograra por cada
persona que trabajara al mximo de su
capacidad como individuo

Un equipo es
Suma de
capacidades

propuestas y
soluciones a
los
problemas

construccin
de proyectos,

Competencias
y actitudes

actitudes y
las
expectativas
en torno a los
objetivos
comunes

Como cambiar de grupo

a equipo?
El objetivo es cambiar la actitud de las
personas

El administrador acta como

facilitador (coordinador o lder) no
como jefe, esto produce

Efecto en las personas, empiezan a

sentirse y luego a actuar como
miembros del equipo

anime a los
miembros de
su equipo a
buscar
soluciones a
los problemas
y a ejecutar
soluciones
No tomar
tomar decisiones
decisiones
No
arbitrarias
arbitrarias

Si el mtodo es
el mismo de
siempre o si
difiere del que
estn
acostumbrados
mtodos
mtodos

comunicar yy explicar
explicar
comunicar

Como espera
que trabajen,
objetivos claros

Cuando fracasa el
trabajo en equipo?

Mal clima
laboral

Mala
planificacin

No se sienten
como equipo

Objetivos
confusos

En un equipo debe
existir:
Coordinador
Toma decisiones, lidera,
informa, mantiene
equilibrio, controla tiempo

Creativo
Aporta soluciones
creativas, resuelve
problemas difciles, fuente
de propuestas.
Problemas de
comunicacin

Impulsor
Trabaja bajo presin,
empuja a los dems
Su honestidad puede
lastimar
lastimar a
a otros,
otros, retador
retador

Investigador
Busca oportunidades, evita
que el equipo se estanque.
Extrovertido y entusiasta

Cohesionador
Cohesionador
Escucha a los dems. Evita
los enfrentamientos. Es
sensible para identificar
necesidades e inquietudes
de los dems miembros

altrabajo en
equipo,
lagestin del
conocimiento le
hace grandes
requerimientos

no basta poseer toda

latecnologa disponible
La gente debe estar
dispuesta a tomar riesgos,
innovar, y aprender de los
dems

De ah la
importancia de
gestionar
lacultura,
analizado desde
la perspectiva
individual

la responsabilidadde
compartir y hacer explcitoel
conocimiento para
laorganizacin es personal

Desde la perspectiva organizacional,la

empresa tiene la responsabilidad de
crear la infraestructura de soporte para
que la perspectiva individual sea
efectiva, creando losprocesos, la
cultura, la tecnologa y
lossistemasque permitan capturar,
analizar, sintetizar, aplicar, valorar y
distribuir el conocimiento y por encima
de todo el armado de un equipo
profesional.