GESTIN POR COMPETENCIAS

Las organizaciones son...

Redes de personas con
competencias
que...

...agregan valor a un

producto o proceso
2

Cmo agregar valor...?

Saber

Conocimientos

Poder

Habilidades

Querer

Actitudes
3

ENFOQUE TRADICIONAL DE GESTION DE RRHH

Objetivos
Estratgicos
Estructura
Organizativa
SELECCIN
SELECCIN

Perfil de
Competencias

DESCRIPCION DE PUESTOS

EVALUACIN

EVALUACIN

EVALUACIN

POTENCIAL

DE PUESTOS

DESEMPEO

Salario

Salario

Importancia

Aportacin

Puesto

Persona

Sistema de
Objetivos

EVALUACIN
RENDIMIENTO

Primas e
Incentivos

MOTIVACIN DE LAS PERSONAS

SISTEMA
REMUNERACIN

Modelo de Gestin por Competencias

Modelo de gestin integral

Poltica de RR.HH

Gestin
tradicinal

Gestin por
competencias

Descripcin
de funciones

Descripcin de
competencias

En qu
consiste
mi trabajo?

Definicin de
puestos y seleccin

Qu
importancia
tiene?

Retribucin

Tablas
salariales

Retribucin
variable

Cmo lo
estoy
haciendo?

Evaluacin

Responsable/
Colaborador

Evaluacin
360

Entrevistas
dirigidas

Assessment
Center

Presencial

E-Learning

Hacia dnde Desarrollo y

puedo
promocin
progresar?
Qu hacer
para
progresar?

Formacin

EL MODELO GESTIN POR

COMPETENCIAS

LAS POSIBILIDADES DE APLICACIN EN GESTIN DEL CAPITAL

HUMANO DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS SON
MLTIPLES :

MODELO DE
COMPETENCIAS

Reclutamiento y Seleccin
Ajuste entre cargo y
ocupante
Induccin
Evaluacin de Desempeo
Evaluacin de Potencial
Plan de Sucesin
Entrenamiento y
Capacitacin
Coaching
Evaluacin de Cargos

OBJETIVO GENERAL DE UN SISTEMA

DE GESTION POR COMPETENCIAS

El objetivo principal del enfoque de gestin

por competencias, es implantar un nuevo
estilo de direccin en la empresa para
gestionar el desempeo y comportamiento
de las personas de manera integral y ms
efectiva en la organizacin.

Gestin por
Competencias: Objetivos
Alinear el desarrollo de las personas
con los objetivos estratgicos del negocio
Definir las conductas de xito que se requieren
para cada posicin
Determinar cual es la brecha entre el
desempeo actual y el requerido acorde
a las definiciones estratgicas de la empresa

Porqu definir competencias?

Permiten focalizar de manera individual y grupal en

aquellos comportamientos que producen xito.
Traducen las caractersticas de los talentos o
personas con performance sobresaliente en
descriptores objetivos.
Permiten alinear las herramientas de gestin de
RRHH con un mismo enfoque conceptual.

FUNDAMENTOS PARA LA IMPLANTACION DE

UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

Motivadores para la
implantacin

Beneficios de la
implantacin

Necesidad de generar

Posibilita la certificacin

talento
Necesidad de atraer y
retener el talento
Necesidad de generar
cambio

de los recursos
humanos
Disminuye los conflictos
laborales
Mayor motivacin de los
trabajadores

eneficios
ORGANIZACIN
TRABAJADORES

Adquirir y aplicar Habilidades y

Conocimientos

Obtener un Certificado oficial avalado

por las altas autoridades de la
Organizacin, que reconozca sus
Competencias

Posibilidad para transferir su

competencia hacia otras reas de la
Organizacin

Contar con informacin confiable

sobre el nivel de competencia de sus
trabajadores
Orientar sus procesos de capacitacin
y desarrollo personal en convergencia
con las Competencias
Elevar la productividad y calidad, es
decir, ser mas competitiva
Mejorar el aprovechamiento de sus
recursos
Promover entre sus trabajadores una
cultura laboral sustentada en su
desarrollo personal

es
ad

ud
e
Ac
tit

lid
bi
Ha

r
lo
Va

ot
ivo
s

COMPETENCIAS

es

Conocimientos

Qu es una competencia?

Rasgos de
Personalidad

DEFINICION DE COMPETENCIA

SPENCER, Lyle y Signe (1993):

La competencia es una caracterstica
fundamental, de una persona que tiene
una
relacin
de
causalidad
con
determinados criterios, que permiten
obtener unos rendimientos eficaces y/o
superiores en un trabajo o una situacin
concreta.

DEFINICIN DE COMPETENCIAS

UNA COMPETENCIA ES UNA CARACTERSTICA SUBYACENTE

DE UN INDIVIDUO QUE EST RELACIONADA CAUSALMENTE
A UN CRITERIO DE REFERENCIA DE DESEMPEO SUPERIOR
EN UN TRABAJO O SITUACIN (SPENCER & SPENCER, 1993).

"Intencin"

"Accin"

"Resultado"

Caractersticas
Personales

Conducta

Rendimiento en
el puesto de trabajo

Motiv
o
Rasgo
Rasgo
Autoconcepto

Destreza
Conocimiento

DESEMPEO
SOBRESALIENTE

Modelo de Flujo Causal de la Competencia

CRITERIOS DE REFERENCIA

Rendimiento Superior
Es fcil de identificar como un porcentaje de incremento
sobre unos valores estndar de una situacin de trabajo
concreta.
Rendimiento Efectivo
Generalmente, se refiere a un mnimo aceptable de
nivel de trabajo por debajo del cual se considera
incompetente.

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

Saber
Saber Hacer
Saber estar

HACER

Querer hacer
Poder hacer

Componentes

Competencia

Gestin por competencias

.....Si una persona tiene capacidades naturales stas
pueden ser potenciadas o anuladas segn sus conductas
Competencia es la caracterstica de una persona, ya sea
innata o adquirida, que est relacionada con una
actuacin de xito en un puesto de trabajo.
Los elementos que determinaran la capacidad de un
individuo para el trabajo, son tres:
i) Complejidad de los procesos mentales (carcter)
ii) Los valores
iii)Los intereses de la persona o el comportamiento con el
trabajo, y los conocimientos y habilidades para ese trabajo.

.....Gestin por competencias

Los valores, habilidades y conocimientos reunidos para
el desarrollo de una tarea en particular, influyen sobre el
grado de aprovechamiento del potencial de los procesos
mentales de una persona.
Segn Mc. Clelland (1987), propulsor de los de los
conceptos sobre competencias, seala que la
motivacin humana, es la base sobre la que se
desarrolla la gestin por competencias
Segn Levy-leboyer (1992), las competencias son una
lista de comportamientos que ciertas personas poseen
mas que otras, y que las transforman en mas eficaces
para una situacin dada.

Competencias Tcnicas y de Gestin

- Competencias tcnicas o de conocimientos
Son las mas fciles de detectar o evaluar, son la base para
seguir adelante. As, un proceso de seleccin empieza con
una evaluacin de conocimientos requeridos. Esta
evaluacin es excluyente, y los candidatos que aprueben
sern luego evaluados en sus caractersticas mas
profundas (derivadas de la conducta)
Ejemplos de competencias tcnicas: Informtica, Leyes
laborales, clculo matemtico, idiomas, etc.
- Competencias de gestin o derivadas de las
conductas
Ejemplos: Iniciativa, autonoma, relaciones pblicas,
comunicacin, trabajo en equipo, liderazgo, capacidad de
sntesis, etc.

Cinco Tipos de Competencias

1.- Motivacin: Las motivaciones dirigen, conllevan y
seleccionan el comportamiento hacia ciertas actitudes u
objetivos, y los alejan de otros.
2.-Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas
consistentes a situaciones o informacin. Ejemplos:
Iniciativa, autocontrol, tiempo de reaccin, respuesta al
stress, resolucin de problemas.
3.- Concepto propio o concepto de uno mismo: Las
actitudes, valores o imagen propia de una persona
4.- Conocimiento: La informacin que una persona posea
sobre reas especificas. Es importante cmo se evala.
5.- Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea
fsica o mental.

Modelo de Iceberg
El grfico (modelo) muestra 2 grandes grupos:
- Las mas fciles de detectar y desarrollar: Destrezas
y conocimientos (competencias superficiales)
- Las menos fciles de detectar y desarrollar:
Concepto de uno mismo, actitudes, valores,
personalidad, motivacin (competencias centrales)
Por lo cual, puede ser mas econmico para las
empresas contratar seleccionando segn competencias
centrales, y luego ensear el conocimiento y habilidades
(competencias superficiales) que se requieren para los
puestos especficos.

Core personality
Ms difciles
de desarrollar

Skills
Conocimientos
Autoconcepto
Rasgos de personalidad
Motivos

No visible

Se desarrollan
a travs del
Entrenamiento

Visible

Modelo de Iceberg

No puedo

Habilidades

Puedo

No s como

Conocimientos

S como

No lo veo importante
o apropiado

Valores/Rol Social

Es lo correcto de
hacer para mi

No soy yo

Autoimagen

Soy yo

No lo hago
naturalmente o
habitualmente

Rasgo

Lo hago
naturalmente o
habitualmente

No lo disfruto

Motivos

Lo disfruto

Competencia No
Desarrollada

Competencia
Desarrollada

Las competencias renen:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Habilidades
Conocimientos
Rol Social
Autoimagen
Rasgo
Motivo
* Logro
* Afiliacin
* Poder

DEFINICION DE COMPETENCIA

La habilidad es la capacidad de hacer algo bien (leer un

balance)
Es conocimiento es lo que una persona sabe de un rea
particular (principios de contadura)
El rol social es la imagen que proyecta el candidato; lo que cree
que es importante hacer en un momento determinado en funcin
de su rol (ser lder)
La imagen de s mismo se refiere a al concepto interno de
identidad y valor (verse como un maestro)
Los rasgos son pautas conductuales (ser buen oyente)
Los motivos son intereses y preferencias naturales, que se
reflejan en pensamientos recurrentes y constantes (logro, poder,
afiliacin)

MOTIVOS

Los motivos son una continua preocupacin

para llegar a un estado o situacin que impulsa,
selecciona y dirige nuestros comportamientos
Mc Cllelland

LOGRO

AFILIACION

Establecen objetivos Necesitan mantenerse

en contacto con otros
retadores
Toman riesgos
calculados

Mantienen las
amistades en forma
clara

Asumen
responsabilidades de No les gusta estar
solos
forma personal
Buscan la crtica
constructiva
Eligen trabajar con
expertos antes que
con amigos

Eligen para trabajar a

un amigo antes que a
un experto
Efectivos consejeros y
conciliadores

PODER
Ayudan y apoyan a los
dems in que se lo soliciten
Intentan controlar a los
dems
Expresan sus emociones de
forma contundente. Influyen
sobre los dems para que
consigan resultados
Son activos en las tramas
polticas de la Compaa
Buscan, retienen y utilizan la
informacin

 QU NO SON LAS
COMPETENCIAS?
El resultado de un brainstorming.
Lista de conocimientos utilizados en
un puesto.
Cualidades o factores sin especificar
comportamientos ( por ejemplo,
agresividad, dotes de mando,
madurez, responsabilidad,
profesionalidad...).

GESTIN POR COMPETENCIAS

NORMALMENTE,

SLO

UN

CONJUNTO

LIMITADO

DE

COMPETENCIAS (COMPETENCIAS CLAVES/CORE COMPETENCIES,

5 - 10) RESPALDAN O SOPORTAN LOS ELEMENTOS CENTRALES
DEL DESEMPEO SUPERIOR EN SU PUESTO DE TRABAJO.
EJEMPLOS
ENTUSIASMO,

ESPRITU
DESTREZAS

EMPRENDEDOR,

POSITIVISMO,

INTERPERSONALES,

ANLISIS

FINANCIERO.
PODEMOS IDENTIFICAR LOS COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
CON LAS COMPETENCIAS, LO QUE SIRVE PARA EVALUAR,
ASIGNAR Y REGULAR LA PROGRESIN DE LOS INDIVIDUOS,
DESARROLLNDOLOS EN AQUELLAS COMPETENCIAS CLAVES O
CRTICAS

LAS PRINCIPALES INQUIETUDES EN RELACIN A LA

IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
SON:

1. SE DEBE PARTIR POR UN REA

(TIPO PLAN

PILOTO) O ABARCAR DESDE UN COMIENZO A TODA

LA ORGANIZACIN?
2. SE REQUIERE UN MANUAL DE COMPETENCIAS POR
CADA CARGO (TIPO DICCIONARIO) O SE PUEDEN
AGRUPAR ESTOS POR FAMILIAS O ENTORNO A
CARGOS CLAVES?
3. CUNTO TIEMPO TOMA? QUIN LO HACE? CMO
SE CONSTRUYE LA MATRIZ DE CARGOS CON SUS
RESPECTIVAS

COMPETENCIAS

GRADOS ASOCIADOS (ESCALADA)?

NIVELES

LAS PRINCIPALES INQUIETUDES EN RELACIN A LA

IMPLEMENTACIN DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS
SON:....

4.

QU MTODO USAR PARA EVALUAR LOS CARGOS

POR COMPETENCIAS?

5.

CMO SE ADMINISTRAN LAS REMUNERACIONES?

SE DEBE COMPENSAR LA ADQUISICIN DE NUEVAS
COMPETENCIAS?

6.

CMO SE EVALA BAJO ESTE ENFOQUE A LAS

PERSONAS?

Gestin por Competencias

Mejora de la
Performance

Visin, Misin
Valores
Objetivos
Estratgicos

Imiplementacin
del Plan

Core
Competencies

Diseo del
Plan de
Desarrollo
Deteccin de
Necesidades
de Desarrollo

Definicin de
competencias

Establecimiento
del gap de
Performance

BASES PARA LA IMPLANTACION DE UN

SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS

Aplicable
Comprensible
Util
Fiable
De fcil manejo

Desarrollo profesional
de las personas

CONCEPTUALIZACION DE LAS
COMPETENCIAS

ENFOQUES DE COMPETENCIA
Enfoque Funcionalista, concibe la competencia como

la capacidad de ejecutar tareas

Enfoque Conductista, concibe la competencia
concentra
en
atributos
personales
(actitudes,
capacidades), y
Enfoque Holstico, concibe la competencia incluyendo
a los dos anteriores.

TIPIFICACION DE LAS COMPETENCIAS

INSTITUCIONES DE
FORMACION /
CAPACITACION

A NIVEL DE
EMPRESAS

ORGANOS
DIRECTIVOS

FUNCIONALISTA

CONDUCTISTA

HOLISTICO

Enfoque Tareas
Desempeadas

Enfoque Atributos
Personales

Enfoque Integrado u
Holstico

Desempeo que se
ajusta a un trabajo
descrito a partir de
una lista de tareas y
subtareas
especificadas de
manera clara.

Enfocada en las
caractersticas de las
personas y su
aplicacin en
diferentes contextos
de trabajo.

Dado por la
combinacin de las
tendencias del
enfoque de tareas con
el enfoque de
atributos personales.

Impulsaron las
metodologas:
DACUM, AMOD y
SCID, bsicamente
orientadas a la
formacin.

Basada en lo que la
persona sabe, puede
y quiere hacer.
Los atributos se
especifican en niveles
o grados.

Orientada a la
evaluacin y
certificacin de las
competencias.

LAS COMPETENCIAS A NIVEL DE

EMPRESAS

ANTECEDENTE: Las experiencias conocidas

acerca de la implantacin a nivel de empresas
de sistemas de competencias, sealan que se
basan
en
aplicaciones
del
Enfoque
Conductista.
FUENTE: VARGAS, F. (2004); FERNANDEZ, I. y BAEZA, R.
(2002); FUNDACION CHILE / CONSEJO MINERO (2001).

TRES TIPOS DE COMPETENCIAS:

BSICAS:
Adquiridas en la Educacin
Bsica (Matemticas,
Lenguaje, Escritura, Fsica)

+ - *
GENRICAS:
Desempeos comunes a
diferentes ocupaciones

ESPECFICAS:
Conocimientos tcnicos de
una ocupacion especfica

Modelos de Competencias

Hay-McBer
DDI
Modelo Funcional

Modelos de Competencias
Por qu estos 3 Modelos?
Por que son los que actualmente manejan las
Consultoras en consecuencia son los modelos que
sustentan (no siempre explcitamente) las ofertas
de intervencin en competencias que reciben las
empresas-cliente.

Modelos de Competencias
Tienen en comn:
Los 3 hablan del saber hacer, poder hacer y querer
hacer.
Los tres llaman a eso competencias
Hay-McBer y DDI son de EE.UU. y el
Modelo Funcional es Ingls

Tipos de Competencias que Generan

Modelo
Hay-McBer

Modelo
DDI

Modelo
Funcional

Competencias Distintivas

Competencias Genricas

Competencias Especficas

Objetivo de cada Modelo

Modelo
Hay-McBer

Modelo
DDI

Modelo
Funcional

Distingue las caractersticas

de quienes lo hacen mejor en cualquier
organizacin, industria, mercado, o la sociedad
Compara el desempeo
de los que permanecen en una
industria para mantenerse
competitivos

Identifica el desempeo mnimo requerido

dentro de una organizacin para mantener
el nivel esperado de productividad y calidad

Poblacin Objetivo

Modelo
Hay-McBer

CEO
Direccin-Management
de Alto Nivel

Modelo
DDI

Middle Management
Gerencias Staff
Front Line Management

Modelo
Funcional

Supervisin
(Profesional y Tcnica)
Lnea Productiva
(Profesional y Tcnica)

Definicin de Competencia

Modelo
Hay-McBer
(Distintivas)
Modelo
DDI
(Genricas)

Modelo
Funcional

Una caracterstica subyacente causalmente relacionada

con el desempeo superior. (independiente del puesto)

Algo que una persona debe

demostrar para ser efectivo al
desempearse en un puesto
determinado.
Es la aptitud de un individuo para desempear una
misma funcin productiva en diferentes contextos en
base a los requerimientos de calidad esperados por el
sector productivo.

Variables involucradas en
el concepto de competencia
Modelo
Hay-McBer
(Distintivas)

Modelo
DDI
(Genricas)

Modelo
Funcional

Conocimientos, Habilidades
Actitudes, Motivacin,
Rasgos, Autoconcepto
Conocimientos
Motivaciones
Comportamientos
La funcin productiva
Resultados-Productos
Desempeo
Conocimientos
Campos de aplicacin

Modelo Hay-McBer

Teoras que sustentan el modelo:

Liderazgo, Psicologa conductista, Modelo del Anlisis
Situacional, Teora de la Motivacin de McClelland
Levantamiento (fuente de informacin):
Las competencias estn en las personas pero estas no
pueden describirlas, se necesitan expertos para
identificarlas a travs de Behavioral Event Interview
(Entrevista de eventos crticos).
La alta direccin define el desempeo superior y debe
especificar los criterios segn los cuales lo define.
Metodologa de Construccin:
Anlisis Temtico

Modelo DDI

Teoras que sustentan el modelo:

Benchmarking, Qu hace la competencia.
Produce taxonomas de competencias basadas en investigacin de
ms de 40.000 personas
Levantamiento (fuente de informacin):
DDC, Discusin para la Determinacin de Competencias
Las competencias las elige un grupo de expertos de la taxonoma
DDI.
Se entrevista a trabajadores eficientes para validar y adaptar las
competencias de DDI
Metodologa de Construccin:
No publicada.

Modelo Funcional

Teoras que sustentan el modelo:

Teora Actitudinal, Anlisis Ocupacional, Job Anlisis.
Levantamiento (fuente de informacin):
Las competencias estn en las personas, son observables a travs de
sus conductas, o pueden expresarse verbalmente en un Panel de
Expertos y explicitarse a travs de especialistas.
Va de lo general a lo particular identificando funciones discretas
relacionadas causalmente, dentro de un contexto laboral especfico.
Metodologa de Construccin:
Generalizacin de las conductas necesarias para generar un resultado
determinado.
Anlisis de los conocimientos necesarios para llevar a cabo las
conductas.
Generalizacin de las habilidades y destrezas necesarias para llevar a
cabo las conductas.

Visin de la persona

Modelo
Hay-McBer

Humanista / Psicolgica / Social

Hombre: Creador, Innovador, Lder, Emprendedor,
alinea la organizacin con su visin

Modelo
DDI

Econmica / Competitiva
Hombre-Agente:
alinea sus objetivos personales
con los organizacionales.

Modelo
Funcional

Ingenieril / Utilitaria / Normativa

Hombre-Mquina:
preciso, puntual, estable, predecible

Proceso para instalar un sistema de

gestin por competencias
Diseo o revisin y
actualizacin de los
elementos
estratgicos.

Diseo o revisin
de la estructura
social del trabajo.

Diseo de los Perfiles

de Competencias de
cada cargo, rol o
posicin (Modelo)

Diseo del Sistema

de Medicin de la
Agregacin de
Valor, va
Competencias.

Evaluacin de las
competencias en el
personal.

Diseo de Planes
Estratgicos para el
desarrollo y
administracin de
competencias

PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE

GESTION POR COMPETENCIAS

Definir criterios
de desempeo

Anlisis de
informacin y
definicin de las
competencias

Identificar una
muestra

Recoger
informacin

Validar el modelo
de competencias

Aplicar el modelo
a los subsistemas
de recursos
humanos

Aplicaciones:
- Seleccin
- Capacitacin y Entrenamiento
- Desarrollo

- Evaluacin del desempeo

- Planes de carrera y sucesin
- Remuneracin

Tcnicas e Instrumentos utilizados en la Implementacin

FASE I FASE II
1.
Definicin
puestos clave
para la
organizacin
2.
Definicin
competencias
bsicas
3.
Definicin
competencias
clave
o crticas
para el xito

1.
Distribucin
responsabilidades

2.
Descripciones de
Puestos

FASE
III

FASE FASE FASE

IV
V
VI

1.
Diccionario de
Competencias

1.
Entrevistas
de Incidentes
Crticos

2.
Elaboracin
Perfiles de
Competencias

3.
Adecuacin
Persona-Puesto

1. Indicadores,
instrumentos y
mtodos para
el anlisis e
interpretacin
de los datos

1.
Actividades

2. Assesment
2.
Center
Responsables

3.
Cuestionario
360

3.
Recursos
Disponibles

4.
Cuestionarios
de Auto
evaluacin

4.
Fechas para
su ejecucin

ELABORACIN DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
Tcnicas/
Herramientas
Panel de Expertos
Entrevista de
Incidentes Crticos
/Focalizada

Cuestionarios de
Competencias
Base de datos
Anlisis de la
trayectoria profesional

Assesment Centers
Otras herramientas
de diagnstico

Perfil de
Competencias
del Puesto

Perfil de
Competencias
de la Persona

PERFIL DE
COMPETENCIAS

Es una relacin de caractersticas personales

causalmente ligadas a resultados superiores
en
el desempeo del puesto.
Est estrechamente relacionado con la
estructura, estrategia y cultura de la empresa.
En cada caracterstica se describen
comportamientos observables.
Es un modelo conciso, fiable y vlido para
predecir el xito en el puesto.
Diccionario de Competencias.

 Cul es la estrategia de
la empresa? Cul es el
contenido y los criterios
de desempeo del
puesto?
Cuestionarios/Entrevista
s/Paneles de Expertos

Qu hacen los
mejores en la
Empresa?
Entrevista de
Incidentes
Crticos a
muestra de
ocupantes

Perfil de
Competencias
del
Puesto

Qu hacen los
mejores en otras
empresas?
Bases de datos

Proceso para la elaboracin de perfiles

de competencias
PRIMERA FASE
A) PANEL DE EXPERTOS
B) ENTREVISTA DE INCIDENTES CRTICOS
C) BASE DE DATOS
SEGUNDA FASE
A) IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS CON SUS
NIVELES
B) CONDUCTAS ASOCIADAS
TERCERA FASE
A) DEFINICIN FINAL DE LOS PERFILES DE
COMPETENCIA
S
B) APLICACIONES EN LA GESTIN DE RRHH

FASES DE IMPLANTACIN
Determinacin criterios preliminares para poner en marcha el
modelo:
Objetivos organizativos
Plan de comunicacin interna
Planes de formacin y aprendizaje de competencias
Gestin basada en equipos de trabajo

PRIMERA FASE
Descripciones de Puestos

SEGUNDA FASE
Elaboracin diccionario de competencias
Elaboracin perfiles de competencias

TERCERA FASE
Evaluacin de las competencias
Seleccin y evaluacin del potencial

CUARTA FASE
Aplicacin Gestin de recursos humanos

Competencias Directivas Bsicas

Gestin de Personal

* Flexibilidad
* Autoconfianza
* Identificacin con la compaa
* Integridad
* Autocontrol
Logro
* Orientacin a resultados
* Iniciativa
* Preocupacin por el orden y la calidad

Competencias Directivas Bsicas II

Influencia

* Impacto e influencia
* Orientacin al cliente
* Comprensin interpersonal
* Comprensin de la Organizacin
* Desarrollo de interrelaciones
Gestin del equipo
* Desarrollo de Personas
* Direccin de Personas
* Liderazgo
* Trabajo en equipo
Pensamiento
* Pensamiento analtico
* Pensamiento conceptual

Evolucin y grados de las Competencias

La definicin de las competencias deber hacerlo la misma

organizacin, y estar a cargo de la lnea. Luego se aplican a las
diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
Cmo evolucionan las competencias segn los niveles
jerrquicos?
A medida que se sube o se desciende en la escala jerrquica, las
competencias pueden cambiar, o cambiar su peso especifico para la
posicin.
Ejemplos.- La Competencia : capacidad de aprendizaje, tienen
mayor importancia para jvenes profesionales que para directivos. Y
de otro lado, la competencia: pensamiento estratgico, tendr mayor
peso para directivos o ejecutivos, que para jvenes profesionales

Evolucin y grados de las Competencias

Otro ejemplo: La competencia de liderazgo tendr mayor
peso para un cargo ejecutivo que para uno de
departamento
Entonces las competencias varan segn los puestos,
dentro de una misma organizacin, y varia en las
personas que la tienen.
Grados de competencias
Las competencias pueden tener el grado A o alto, el
grado B o bueno, el grado C o mnimo necesario y el
grado D o Insatisfactorio

Evolucin y grados de las Competencias

Ejemplo: Competencias para un Sub Gerente de Marketing
Puesto: Sub Gerente de Marketing
Area: Gerencia de Marketing y Ventas

Competencias

Grado

Facilidad de palabra y comunicacin

Carismtico
Innovador
Habilidad analtica
Dinamismo e iniciativa
Orientado al cliente

A
B
B
B
A
A

Evolucin y grados de las Competencias

Otro ejemplo: Competencias para un Docente Universitario
Puesto: Docente Contratado
Departamento: Economa

Competencias

Grado

Comunicador
Trabajador en equipo
Investigador
tico
Ordenado
Carismtico
Convencedor

A
A
A
A
B
B
C

Resumen: Implementacin de un Sistema de

gestin por Competencias
Definir la visin de la empresa (hacia dnde vamos), los
objetivos, y la misin (qu hacemos). Para luego decidir cmo
lo hacemos.
Los pasos necesarios para implementar un sistema de gestin
por competencias:
- Definir visin y misin
- Definicin de competencias por la mxima direccin
- Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la
organizacin
- Validacin de las competencias
- Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias

... Implementacin de un Sistema de gestin por

Competencias
Criterios efectivos para definir competencias:
- Definir criterios de desempeo
- Identificar una muestra
- Recoger informacin
- Identificar tareas y los requerimientos en materia de
competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin
final de la competencias y su correspondiente apertura en
grados
- Validar el modelo de competencias
- Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos:
seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin
de desempeo, planes de sucesin, remuneraciones.

... Implementacin de un Sistema de gestin por

Competencias
Definicin de los niveles de competencia:
Pueden haber varios niveles (3,4,....) para el cumplimiento de
la competencia.
A: Alto o desempeo superior
Aprox. una de cada diez personas alcanzan este nivel
B: Bueno
C: Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
requerido
D: Insatisfactorio. Por lo tanto este nivel no se aplica a la
descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa
competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel.

... Implementacin de un Sistema de gestin por

Competencias
Ejemplo: Sea la competencia Trabajo en equipo, definida como la
habilidad para participar activamente en la consecucin de una meta
comn. Supone facilidad para la relacin interpersonal,
D: Escasa comunicacin y visin de equipo
C: No tiene buena comunicacin con jefes y colaboradores
B: Tiene comunicacin y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene
visin de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los dems y
reconoce sus mritos.
A: Da prioridad al xito del equipo frente al xito personal. Su visin
del equipo incluye adems a sus jefes, colaboradores, a sus clientes
y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los dems.

Gerente de Proyecto

Competencias crticas

Orientacion a resultados
Comprensin organizacional
Desarrollo de personas
Liderazgo
Direccin de equipos
Impacto e influencia
Gestin del cambio
Pensamiento innovador

Junior
Semi Senior
Senior

Gap actual
Gerente de Proyecto
Competencias crticas
Orientacion a resultados
Comprensin organizacional
Desarrollo de personas
Liderazgo
Direccin de equipos
Impacto e influencia
Gestin del cambio
Pensamiento innovador

Gap

0
0
0
-1
-1
-1
0
0

Tendencia
Semi Senior

Autopercepcin
Gerente de Proyecto

Competencias crticas
Orientacion a resultados
Comprensin organizacional
Desarrollo de personas
Liderazgo
Direccin de equipos
Impacto e influencia
Gestin del cambio
Pensamiento innovador

Gap

+1
0
+1
+1
+2
+1
+1
+0,5

Tendencia
Autoevaluacin

EJEMPLO DE PERFIL

TCNICAS

GENRICAS

CLAVE

ADMINISTRATIVO/A DE ATENCIN AL PBLICO

VOCACIN DE SERVICIO PBLICO
TRANSVERSALIDAD
INICIATIVA
ORIENTACIN AL SERVICIO
TRABAJO EN EQUIPO
COMUNICACIN
DOMINIO DEL MANUAL DE ATENCIN AL PBLICO
CAPACIDAD DE TRATO CON LA DIVERSIDAD

TCNICAS

GENRICAS

CLAVE

DIRECTOR/A DE RECURSOS HUMANOS

VOCACIN DE SERVICIO PBLICO

TRANSVERSALIDAD
LIDERAZGO
NEGOCIACIN
COMPRENSIN DEL CONTEXTO MUNICIPAL
PENSAMIENTO ESTRATGICO

DOMINIO DE MTODOS Y HERRAMIENTAS DE GESTIN

DE RECURSOS HUMANOS

Ejemplos de competencias en empresas

CITIBANK, para sus profesionales ha
definido las siguientes competencias:
Iniciativa, autonoma

Adaptabilidad, flexibilidad

Dinamismo, energa

Tolerancia a la presin

Responsabilidad

Modalidad de contacto

Orientacin al cliente interno y externo

Habilidad analitica

Capacidad de aprendizaje

Expectativas de desarrollo
profesional

Productividad
Liderazgo
Trabajo en equipo

Fuente: Direcc. Estratgica de RR.HH. Marha Alles

... Ejemplos de competencias

GESTION POR COMPETENCIAS

FORMACIN

EVALUACIN
DEL
RENDIMIENTO

COMPETENCIAS

EVALUACIN
DE
POTENCIAL

PLANES DE
CARRERA

SELECCIN

DISEO
ORGANIZATIVO

SELECCIN
SELECCIN POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

PERMITE
PERMITEUNA
UNAFOTOGRAFA
FOTOGRAFACOMPLETA
COMPLETA
DE
LOS
REQUERIMIENTOS
DE
LOS
DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOSPUESTOS
PUESTOS
1 X
2

AUMENTA
AUMENTALAS
LASPROBABILIDADES
PROBABILIDADESDE
DECONTRATAR
CONTRATAR
PERSONAS
QUE
TENDRN
XITO
EN
EL
PUESTO
PERSONAS QUE TENDRN XITO EN EL PUESTODE
DETRABAJO
TRABAJO
ASEGURA
ASEGURAUN
UNPROCESO
PROCESOMS
MSSISTEMTICO
SISTEMTICO

REDUCE
REDUCELA
LAINVERSIN
INVERSINEN
ENPERSONAS
PERSONASPOCO
POCOADECUADAS
ADECUADAS

IDENTIFICA
IDENTIFICALAS
LASCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS
QUE
QUESE
SEPUEDEN
PUEDENFORMAR
FORMARYY
DESARROLLAR
DESARROLLAR

CO

AS
I
NC
E
T
PE

EVALUACIN
EVALUACIN POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

PROVEE
PROVEEDE
DEUN
UNCONOCIMIENTO
CONOCIMIENTOCOMPARTIDO
COMPARTIDO
DE
LAS
ACTUACIONES
QUE
SERN
DE LAS ACTUACIONES QUE SERNMEDIDAS
MEDIDAS

FOCALIZA
FOCALIZAYYFACILITA
FACILITALAS
LASENTREVISTAS
ENTREVISTASDE
DEEVALUACIN
EVALUACIN
ASEGURA
ASEGURAUN
UNPROCESO
PROCESOMS
MSSISTEMTICO
SISTEMTICO

CENTRA
CENTRALA
LAINFORMACIN
INFORMACINDE
DELA
LAACTUACIN
ACTUACINDE
DELAS
LAS
PERSONAS
EN
EL
PUESTO
DE
TRABAJO
PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

CO
MP
E

TE

NC
IA
S

FORMACIN
FORMACIN POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

PERMITE
PERMITECENTRARSE
CENTRARSEEN
ENLAS
LASHABILIDADES,
HABILIDADES,
CONOCIMIENTOS
Y
CARACTERSTICAS
CONOCIMIENTOS Y CARACTERSTICASQUE
QUETIENEN
TIENEN
MS
IMPACTO
EN
LA
EFECTIVIDAD
MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA
ASEGURAQUE
QUELA
LAFORMACIN
FORMACINYYLAS
LAS
OPORTUNIDADES
DE
DESARROLLO
OPORTUNIDADES DE DESARROLLOSE
SEORIENTEN
ORIENTENAA
LOS
LOSVALORES
VALORESYYESTRATEGIAS
ESTRATEGIASDEL
DELAYUNTAMIENTO
AYUNTAMIENTO
PROPORCIONA
PROPORCIONAUN
UNMARCO
MARCOCONTINUO
CONTINUOPARA
PARAEL
EL
ASESORAMIENTO
Y
LA
TUTORA
ASESORAMIENTO Y LA TUTORA

FORMACIN
FORMACIN POR
POR COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS:
ELEMENTOS
ELEMENTOS

PRINCIPALES LINEAS ESTRATGICAS

DEFINIR

IDENTIFICAR

COMPETENCIAS
ACTUALES Y DE
FUTURO

PLAN DE
FORMACIN Y
DESARROLLO

PROBLEMAS
ORGANIZATIVOS
Y REAS DE
MEJORA

DESARROLLO
Muy difcil de
desarrollar

Difcil de
desarrollar

Orientacin al logro

Orientacin al cliente

Autoconfianza

Iniciativa

Integridad

Impacto e influencia

Desarrollables
Desarrollo de personas
Liderazgo
Trabajo en equipo

Pensamiento conceptual
Pensamiento analtico

Bsqueda de informacin
Orientacin al aprendizaje

Algunas opciones de desarrollo

Formacin

Trainee

Asignaciones especiales

Suplencias

Proyectos

Benchmark

PLANES
PLANES DE
DE CARRERA
CARRERA POR
POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

ACLARA
ACLARALAS
LASHABILIDADES,
HABILIDADES,CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOSYY
ACTITUDES
ACTITUDESCARACTERSTICOS
CARACTERSTICOSDE
DELOS
LOS
PUESTOS
IMPLICADOS
PUESTOS IMPLICADOS
CREA
CREAUN
UNMTODO
MTODOPARA
PARAASESORAR
ASESORARAALOS
LOS
CANDIDATOS
EN
LA
ADAPTACIN
AL
NUEVO
CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO
PUESTO
PUESTODE
DETRABAJO
TRABAJO
PERMITE
PERMITECENTRAR
CENTRARLOS
LOSPLANES
PLANESDE
DE
FORMACIN
FORMACINEN
EN
LAS
COMPETENCIAS
MS
LAS COMPETENCIAS MSDBILES
DBILES
PERMITE
PERMITEMEDIR
MEDIRLA
LACAPACIDAD
CAPACIDADDE
DE
CRECIMIENTO
DE
LA
ORGANIZACION
SEGUN
CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACION SEGUN
SU
SUCAPITAL
CAPITALHUMANO
HUMANO

DESARROLLO
La Planificacin de Carrera tiene por objetivo identificar los posibles
cursos de desarrollo de una persona dentro de la Organizacin
(rutas). Pueden ser por reas o por caractersticas de las personas
(altos potenciales)
Los Planes de Sucesin se analizan en el contexto de la
Planificacin de Carrera, como el matching de las personas con los
cargos (puestos claves y personas potenciales para ocuparlos)
El Desarrollo de Carrera provee herramientas a las personas para
mejorar su desempeo actual y prepararse para desempearse en
nuevos roles (entrenamiento, formacin)
El Autodesarrollo depende de lo que cada uno pueda aportar (valor
agregado) a la Organizacin empleabilidad. Las personas deben
pensar en sus carreras profesionales y generar oportunidades.

PLAN DE CARRERA
El enfoque integrador de los conceptos de Planificacin de Carrera, Plan de
Sucesin y Desarrollo de Carrera, permite alcanzar los siguientes objetivos:
Asegurar que los requerimientos de sucesin gerencial sean satisfechos
Proveer entrenamiento y experiencia que permita a las personas alcanzar su
mximo potencial
Guiar y estimular a la gente a realizar una carrera exitosa en lnea con sus
talentos y ambiciones
Ayudar a la gente a identificar sus habilidades y competencias necesarias para
el rol actual y futuro
Alinear e integrar
organizacionales

las

aspiraciones

personales

con

los

objetivos

Desarrollar caminos de carrera y planes que muevan a los individuos en todas

las direcciones, no necesariamente hacia arriba
Revitalizar a la gente que est estancada en su carrera
Proveer a la gente de la oportunidad de desarrollarse por s mismos.

DESARROLLO
Uno de cada tres trabajadores planea dejar la compaa dentro de los
prximos dos aos.
Costo en $ de reemplazar y entrenar a un ejecutivo senior
La prdida de los empleados, especialmente los de alto desempeo, tiene
un tremendo impacto en los resultados, hasta un 50% de los mismos
Los principales factores de la prdida de talentos son el liderazgo y las
oportunidades de desarrollo de carrera NO el pago
Los empleados dejan a sus Jefes y no a la Organizacin

RETENCION DE PERSONAL
Expatriar personal
MBAs

Plan de Carrera
profesional experto
gerencial

DESARROLLO
Plan de Sucesin: puestos claves que debieran estar
cubiertos
Plan de Carrera: puestos relacionados para el desarrollo
Carreras de especialistas: impacto en aspectos tcnicos
Posiciones gerenciales: impacto en competencias
Especialista
- competencias
+ conoc. tcnicos

competencias
Conocimientos
tcnicos

Posicin
gerencial
+ competencias
- conoc. tcnicos

CONCLUSIONES

No existe una nica forma de gestionar los recursos

humanos en base a competencias.

Gestionar los recursos humanos por competencias requiere

que el foco de atencin sea la organizacin, y no las

personas propiamente tal.
El compromiso debe ser a todo nivel organizacional para el

xito en la implantacin del sistema.

El sistema de gestin por competencias debe adaptarse a la

cultura organizacional, al igual que la cultura deber

responder al sistema.