Planes de Negocios

PLANES DE
NEGOCIOS
DE LA IDEA A
LA CRUDA
REALIDAD
Ud
. 1
DE LA IDEA A
PLANES DE
NEGOCIOS
LA CRUDA
REALIDAD
Justificac
in
Ud
. 1
PLANES DE
NEGOCIOS
Construir un
Sistema de
Informacin como
insumo para el
proyecto de
negocio, que le
permita al
estudiante
emprendedor
validar su idea
innovadora,
dimensionar
oportunidades de
mercado y plantear
las estrategias
para apropiarse de
dichas
oportunidades.
DE LA IDEA A
LA CRUDA
REALIDAD
Objetivo
s
Ud
. 1
DE LA IDEA A
PLANES DE
NEGOCIOS
LA CRUDA
REALIDAD
Objetivo
s
Plan de negocio como

Ud
estructura y desarrollo del
mismo. Espritu emprendedor.
. 2
Hay dostipos de emprendimientos:
Uno que hace mucho ruido
porque son aquellos que al poco
tiempo
valenmillones
de
dlares, estn en boca de todos
los medios, cuando entran en
bolsa todo el mundo quiere
parte del pastel, los polticos se
frotan las manos por el aumento
delPIBy
todos
losjvenes
profesionalessuspiran por un
puesto
en
ellos.
Se
les
llamaglam-preneurship.
Pero
son
verdaderamente
escasos
glam-preneurship
mayor prensa, pero de escaso

suceso
TIPS Emprender desde la

pequea y mediana empresa
Y estn los emprendimientos

comn y silvestres, se les llama
Pyme-prenuership, los que
solos
no
mueven
losindicadores econmicos
ni causan grandes impactos en
la sociedad, pero que si
sumamos todos sus esfuerzos,
vemos que son los que en la
realidadjalonan
la
economade las naciones.
Pyme-prenuership
el emprendimiento de los pequeos

empresarios
Ud
. 1
Autoreconocimiento, exploracin
del espritu emprendedor, ideas
de negocio y desarrollo
empresarial.
En emprendimiento qu es primero
La idea, la necesidad u oportunidad?
Necesidades
insatisfechas que se
manifiestan
en
un
determinado mercado.
Nuevas
necesidades
que
se
pueden
presentar en el futuro.
Inquietudes
e
intereses personales.
Salir a mirar y
escuchar. Luego,
analizar
Deficiencias
en
productos y servicios
existentes
En la mayora de los casos, la necesidad

(evidentes - no evidentes) de solucionar un
problema, o la necesidad de hacer ms eficiente
un procedimiento determinado es donde
podemos iniciar una serie de estudios y anlisis
con el fin de encontrar la mejor forma de hallar
la solucin.
Identificacin o ratificacin de ideas de

negocio:
empresarial.
Ud
. 1
Pensemos
en
experiencia
del
consumidor.
mejorar
siempre
usuario
la
o
La idea debe ser

oportuna,
en
el
momento adecuado y
se mantenga en un
cierto
periodo
de
tiempo.
La idea del producto

debe proporcionar un
valor aadido al cliente,
si no ser muy difcil
desplazar
a
la
competencia existente
en el mercado.
El
segmento
de
mercado al que nos
dirigimos ha de tener
un tamao mnimo,
por muy especializado
que
sea
nuestro
sector o actividad.
Lo que significa la existencia de

clientes que demanden el producto o
servicio detectado y que esta
necesidad se mantenga a medio
plazo, pues si se satisface a corto
plazo no es viable para ser
transformada en empresa.
Lo ideal es algo novedoso, mejorar

lo existente, o bien de satisfacer a
los clientes con un servicio distinto
que les de mayor satisfaccin a sus
necesidades.
Siempre debe haber un nmero

mnimo de clientes dispuestos a
demandar los productos.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
Reflexin!!!
Es posible crear y sostener una empresa a
partir de ejemplos como
Barreras tecnolgicas
Las modas
Comercializar ciertos bienes o

servicios bajo situaciones de
escasez.
negocio:
Ud
. 1
empresarial.
Entonces??? es posible crear y sostener

una empresa a partir de los ejemplos antes
sealados.
Solo, en el caso de encontrar una
forma de asegurar que se convierta
en una actividad sistemtica*, ser
posible responder afirmativamente a
esta pregunta.
Recordemos que si las condiciones
que abren paso a la oportunidad
cambian, es probable que a partir de
ese momento deje de serlo.
Tal vez por este motivo tan solo sera
un negocio ocasional y no una
empresa.
negocio:
Ideas a partir
de
necesidades
Ideas a partir
de lo que a
cada quien le
gusta
Tcnicas
cualitativas
sencillas
para
la
generacin de ideas de
negocio relacionadas con
tres situaciones:

negocio:
Ideas a partir de
necesidades
insatisfechas por la
competencia
Ud
. 1
Ideas a partir de la
experiencia laboral
que se tiene
empresarial.
Ud
. 1
empresarial.
A) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
A) Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta.

EJEMPLO CLSICO: Un joven quindiano lleg procedente de EEUU luego de
cursar estudios de postgrado. Como suele ocurrir en estos casos, comenz a
analizar diferentes opciones de empleo. Nada fcil por cierto. Mientras tanto
se dedicaba a lo que siempre haba sido su pasin, la prctica del tenis.
Ocurri que un da, estando en plena sesin de entrenamiento se estrope
su raqueta; no se parti,
simplemente perdi tensin por el uso
frecuente. La solucin era sencilla, alguien deba poder reparar la avera de
su raqueta favorita; pero la sorpresa estuvo en que no encontr lugar o
persona que dispusiese del equipo para efectuar la correccin de la falla.
Despus de tanto buscar y no encontrar, se le ocurri importar un aparato
especial para esta tarea que haba visto en EEUU; averigu precios,
caractersticas y dems detalles, escogi la mejor opcin (inversin
accesible), realiz la compra y comenz no solo a reparar su raqueta, sino
que aprendi a hacerlo con esmero y aplicando buena tcnica (a fin de
cuentas el tenis era su pasin) con todas las raquetas de aquellos que
practicaban el deporte en Armenia y lo mejor, obtena buenos ingresos por
esto. De esa manera le solucionaba un problema a los tenistas, muchos de
ellos, sus amigos, y encontr adems una actividad que le proporcionaba
Identificacin
o ratificacin de ideas de
ingresos.
negocio:
Ud
. 1
empresarial.
B) Ideas a partir de las necesidades.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
B) Ideas a partir de las necesidades.

EJEMPLO CLSICO:
Ir al banco a realizar depsitos o a retirar chequeras,
referencias, etc..
El problema no es ir al banco, sino soportar las molestias
asociadas (colas, restricciones de horario, dificultad para
estacionar, etc.).
Posible
solucin:
Un
servicio
especializado
en
operaciones bancarias menores, confiable y que cobre
comisiones moderadas, podra satisfacer a muchas
personas.
Identificacin
o ratificacin de ideas de
negocio:
Ud
. 1
empresarial.
C) Ideas a partir de la experiencia laboral.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
C) Ideas a partir de la experiencia laboral

EJEMPLO CLSICO:
CONCLUSIONES
DESPUESde
DEL
ANLISIS
Juan era un joven estudiante
Sociologa
que un buen da decidi
Era posible
trabajar
como encuestador
en una
empresa que
mejorar la
efectividad
y larealizaba
calidadestudios
en la
de recoleccin
mercado y opinin.
La formacin a
profesional
de Juan, aunado
a
de informacin,
fin de cuentas
no slo
su saba
esfuerzo,utilizarlas
le vali rpidamente
un ascensodisearlas
en la organizacin
sino tambin
por del
su
trabajo de campo y de esta forma asumir mayores
formacin.
responsabilidades y conocer ms los detalles de la actividad.
Poda ofrecerle trabajo a otros compaeros que al igual
l eran
estudiantes,
formados,
con ganas
de
La que
empresa
tena
por clientes bien
a importantes
empresas,
lo que
significaba
gozaba
ciertopoda
prestigio.
Sin embargo,
Juan pudo
trabajarque
y con
los de
cuales
haber
una relacin
ms
verhorizontal.
como la empresa pagaba poco y a destiempo a sus empleados
(y
o a l), lo que sin duda le motiv a pensar en crear su propia
Adems
de la calidad, tal vez poda ofrecer un precio
empresa de investigacin de mercados.
competitivo por estudio. Aunque esto estaba por
verse.
Que
conclusiones podramos sacar aqu?

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
D) Ideas a partir de necesidades insatisfechas por la competencia.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
D) Ideas a partir de necesidades insatisfechas por la competencia.

EJEMPLO CLSICO:
La contestacin a necesidades insatisfechas le ha
permitido a las empresas de transporte areo
atender al mercado que no utiliza este medio de
transporte con un modelo de negocio de bajo costo.
La pionera fue Southwest Airlines (que se convirti en la
primera lnea en EUA con base en el nmero de
pasajeros domsticos transportados y ms de 3,000
vuelos diarios) la cual ha sido imitada en todo el mundo
con empresas con modelos de negocio similares.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
Ideas INNOVADORAS.
EJEMPLO CLSICO:
Cmo se invent el producto POS IT de 3M?. Ese
pedacito de papel engomado, que nos sirve para anotar
algo sobre un documento, en el escritorio, o sobre un
libro, o cartelera, y que luego de usarlo, lo botamos. Se
sabe, que el laboratorio de investigacin de dicha
empresa, logr sintetizar una pega que no pegaba, y a
todo el mundo le pareci obvio que eso era un fracaso
pero.... uno de los trabajadores de dicha corporacin
descubri que poda utilizar esa pega que no pegaba
para marcar la pgina de su Biblia, y luego despegarla
sin daarla.
Con eso descubri uno de los productos estrellas
actuales, de dicha corporacin, y todo, por haberse
atrevido a darle otro uso a algo, que otros haban
negocio:
Ud
. 1
empresarial.
Otras tcnicas encaminadas a ideas de
negocios

negocio:
empresarial.
Ud
. 1
Taller
Generando ideas
Se tiene como necesidad de

informacin el saber acerca de
centros nocturnos y lugares de
recreacin en Armenia. Esto
ha dado lugar a la existencia
de algunos portales temticos
en
Internet
que
facilitan
informacin sobre la oferta de
sitios en la Regin, llegando
incluso a especificar tipo de
msica, ambiente, actividades
especiales, precio, bebidas,
transporte
Identificacin
o ratificacin
de ideas de
Completar
el
siguiente
negocio:
formato:
Pregunta
s
Cual
Producto?
Quin es
el
Cliente
potencial?
Cual es la
necesidad
?
Cmo?
Por qu
me
Respuest
as
Ud
. 1
empresarial.

negocio:
Ud
. 1
LECTURA
S
empresarial.
Las 10 historias empresariales ejemplo

para los emprendedores.
Word - 7 historias de xito de empresas
en las que nadie crea!
PDF - Casos Mipymes FUNDES
Word - Los 11 Peores Errores al
Emprender.
REFLEXIONEMOS
ACERCA DEL POR QU DEL
XITO O FRACASO DE LAS IDEAS DE
NEGOCIO.
Aspectos a rescatar en cada historia
OBTENER EN GRUPO EL MAYOR NMERO DE

CONCLUSIONES - ENTREGAR Identificacin o ratificacin de ideas de
negocio:
Ud
. 1
ideas de negocio y desarrollo

empresarial.
ATRIBUTOS DE
UNA
OPORTUNIDAD
DE NEGOCIO

negocio:
Ud
. 1

empresarial.
ATRIBUTOS DE UNA OPORTUNIDAD DE
NEGOCIO
1. Debe ser la respuesta a una necesidad
En Colombia, se puede apreciar lo complicado que resulta

para una seora de avanzada edad, salir con unas bolsas
del Supermercado; casi inmediatamente uno puede
preguntarse Cuntas veces al da poda ocurrir esto?.
Analizando datos, se puede apreciar que Colombia es un
pas cuya economa ha ido mejorado y una consecuencia
a futuro es la posibilidad de observar un envejecimiento
poblacional que probablemente abrir campo a muchos
servicios para la tercera edad.
Desarrollar un negocio de compra y reparto a domicilio
de vveres podra ser una opcin para remediar esta
situacin; claro est, habra que analizar los medios y la
estrategia para lograr confiabilidad en el servicio. Hoy da
en Colombia se pude apreciar como las cadenas de
Identificacin
o ratificacin
ideas de
supermercados
hande
incluido
este servicio dentro de su
negocio:
oferta.
Ud
. 1

empresarial.

NEGOCIO
2. Debe reflejar las
caractersticas del
producto requerido (bien o
Siguiendo con el ejemplo anterior, si quisiramos desarrollar
servicio):
el negocio de compra y reparto
a domicilio de vveres
tendramos que considerar primero que nada que se trata de

un servicio cuyos principales atributos debern ser la
confiabilidad, comodidad, accesibilidad y una justa relacin
precio valor que lo hagan atractivo. Estos atributos marcan
la pauta en el diseo de las operaciones y los procesos
asociados a este tipo de negocio (compra, seleccin,
empaquetado, envo, cobro, promocin, etc.); pero adems
como ya no seremos los primeros, habr que pensar en una
forma de diferenciarnos.
Fijmonos entonces como la necesidad nos conduce o al
menos nos ayuda a definir el diseo del tipo de producto (en
este caso servicio), que realmente tendra posibilidades de
xito y es en el detalle progresivo de la estructura del
negocioo ratificacin
lo que ir de
proporcionndonos
una mejor opinin
Identificacin
ideas de
cuando menos sobre su factibilidad tcnica.
negocio:
Ud
. 1

empresarial.
NEGOCIO
3. Debe sugerir el perfil de
los clientes potenciales:
En la medida en que se tiene claridad sobre la necesidad,

a partir de esta se pueden distinguir los clientes
potenciales.
Si no hay quien se interese en lo que estamos ofreciendo
y compre, sencillamente no hay ingresos y con ello, no
hay negocio.
UD. deber analizar con especial atencin las
caractersticas de los clientes potenciales a los cuales va
a dirigir la oferta y sobre esta base estimar el tamao del
mercado al cual puede aspirar.
negocio:
Ud
. 1

empresarial.

NEGOCIO
4.
Debe
resultar
una
manera
diferente
de
comprender el sector:
Supongamos que UD. ha decidido producir diferentes
tipos de vegetales para el consumo humano. No es lo
mismo dedicarse a producir vegetales para consumo
inmediato (frescos) y ofrecerlos en mercados a cielo
abierto, que congelarlos y empaquetarlos para darles
mayor durabilidad; pero a su vez tampoco ser igual
distribuir los vegetales congelados a travs de cadenas
de supermercados que despacharlos directamente a
restaurantes.
Cada situacin seguramente implica prcticas diferentes

en cuanto a cmo despachar, cobrar, condiciones de
entrega, volumen o incluso la forma de mercadear el
producto.
Cada
opcin
probablemente
suponga
considerar
modos de
negociacin
y prcticas distintas
Identificacin
o ratificacin
de ideas
de
que en definitiva determinarn que es lo ms
negocio:
Ud
. 1

empresarial.
NEGOCIO
5. Debe permitir poner en prctica
las capacidades,
conocimientos e
Intereses de su(s) promotor(es):
La materializacin de la idea, debe estar al alcance de

su(s) promotor(es) tomando en cuenta el conocimiento
que tenga(n) sobre la actividad, el acceso a recursos
financieros y no financieros (propios y/o externos) que se
requieren para poner en marcha la actividad y la
prioridad que pueda(n) darle en su plan de vida.
En otras palabras la Oportunidad est dada en trminos
de las posibilidades reales de su aprovechamiento por
parte de quin(es) se propone(n) desarrollarla.

negocio:
Ud
. 1
empresarial.
Cmo saber si la idea que UD. tiene realmente vale la pena

desarrollarla?
Es UD. quien debe determinar
cul(es) de las ideas que hasta ahora
a considerado, se pueden desarrollar.
En funcin de
Necesidades
personales,
aspiraciones, valores, conocimientos,
experiencia y prioridades.
Por tal motivo, se recomienda
trabajar una gua de autoevaluacin
de las ideas de negocio.
negocio:
empresarial.
Ud
. 1
Taller
De la idea a la cruda realidad

1. Foro. De la Idea a la Cruda Realidad
Martes, 18 de agosto de 2014
2. Lectura.
Viernes 22 de agosto de 2014
Pasin por emprender
La Gerencia Detrs de la Innovacin
Preparar un Ensayo.

negocio:
Ud
. 2
Espritu emprendedor.
mismo.
EMPRENDER
palabra mgica
Espritu emprendedor
Iniciativa emprendedora
Cultura emprendedora
Emprendimiento
Cultura empresarial
Conceptos
Ud
. 2
Espritu
emprendedor
mismo.
"La competencia
clave del futuro,
porque los que
pueden
innovar
tambin
son
capaces de hacer
un mejor mundo
(Lotte Darse)
Conceptos
Ud
. 2
Cultura
emprendedor
a
Conceptos
mismo.
No se trata de llevar un
discurso empresarial a las
instituciones de educacin,
sino hablar de valores base
de la cultura emprendedora:
creatividad,
autonoma,
iniciativa, responsabilidad,
afrontar
riesgos,
innovacin
Ud
. 2
Autoreconocimien
mismo.
to
Autonoma personal
Indicadores y
descriptores
Habilidades
empresariales
Liderazgo
Innovacin
Conceptos
Ud
. 2
Autoreconocimien
mismo.
to
Autonoma
Desarrollar la personal
autoestima y la
confianza bsica
Potenciar la motivacin de logro y

el espritu de superacin
Ser responsable y asumir las
consecuencias de sus propias
acciones
Gestionar de forma eficaz el
trabajo
Tomar decisiones
problemas
Conceptos
resolver
Ud
. 2
Autoreconocimien
mismo.
to
Lideraz
Manejar
las go
habilidades
de
comunicacin y negociacin
Promover y dirigir el trabajo en equipo
Asumir riesgos
Mostrar energa y entusiasmo
Influir positivamente en los dems y
generar implicacin
Conceptos
Ud
. 2
Autoreconocimien
mismo.
to
Innovaci
n
Iniciar acciones nuevas a partir de

conocimientos previos
Ser creativo en ideas, procesos y
acciones
Generar cambio y abrir perspectivas
Planificar y llevar a cabo proyectos
Trabajar la visin de futuro
Conceptos
Ud
. 2
Autoreconocimien
mismo.
to
Habilidades
el empresariales
objeto de negocio y la
Definir
estrategia competitiva
Gestionar los aspectos econmicofinancieros

Gestionar los recursos humanos
Desarrollar los procesos vinculados a
la actividad
Utilizar las estrategias de marketing y
comunicacin empresarial
Actuar con responsabilidad social y
sentido tico
Conceptos

mismo.
Ud
. 2
Documento que define

las ideas bsicas de
un negocio, describe
el propsito general
de una empresa y los
estudios de mercado,
tcnico-operativo,
financiero
y
de
organizacin
Qu
es
un
plan
Propuesta de Valor:
Identifica
la
naturaleza
y
contexto
de
la
oportunidad
de
negocio.
Modelo
de
negocios: Presenta
el
enfoque
del
emprendedor para
explotar
la
oportunidad.
de

mismo.
Ud
. 2
Qu
es
un
plan
de

mismo.
Ud
. 2
El planeamiento
correcto de la
creacin de la
empresa,
disminuye los
niveles de
incertidumbre del
posicionamiento
exitoso del negocio
en el mercado.
Ventajas
de
un
plan
de

mismo.
Ud
. 2
Planifica,
organiza y
ejecuta las
actividades a
desarrollar, para
la puesta en
marcha de la
empresa.
Ventajas
de
un
plan
de

mismo.
Ud
. 2
Elabora el
presupuesto de los
recursos
econmicos de
inversin
requeridos e
identifica las
fuentes de
financiacin
Ventajas
de
un
plan
de

mismo.
Ud
. 2
El control y
evaluacin de los
resultados, evita
consecuencias
funestas que
afecten la
estabilidad de la
empresa.
Ventajas
de
un
plan
de
Ud
. 2

mismo.
Identificacin errnea,
en la investigacin de
mercados, de los
clientes potenciales, el
precio adecuado, los
canales de distribucin,
la promocin y
publicidad requerida, la
proyeccin en ventas y
los recursos necesarios
Errores de un plan de negocios
Ud
. 2

mismo.
La mala proyeccin
del presupuesto de
inversin y de las
fuentes de
financiamiento
Ud
. 2

mismo.
El cronograma
proyectado no se
ajusta con el uso del
factor humano, los
recursos tcnicos,
tecnolgicos y
econmicos.
Ud
. 2
Que un negocio ser exitoso por

el simple hecho de comenzar
con suficientes recursos
econmicos.
Pensar que cualquier producto

(bien/servicio) tecnolgicamente
importante es comercializable y
puede convertirse por ello en un
negocio factible y rentable.
Errores en la elaboracin
del plan de negocios

mismo.
Enamorarse de la idea y
cegarse ante las deficiencias
del producto (bien o servicio).
Carecer de claridad para conformar

el equipo de trabajo adecuado.
Procure que usted y sus futuros
colaboradores tengan experiencia
administrativa y conocimientos del
negocio y del mercadeo.
Ud
. 2

mismo.
Estimar las ventas a travs de la

capacidad de produccin de los
equipos y no contar con otros
aspectos relevantes que influyen
en la variacin de sus ventas.
Fallar en el anlisis y
entendimiento de su mercado
meta. Mostrar ms de lo que
tiene. Evite la codicia y el
engao.
Tratar de ocultar debilidades de

su negocio. Enviar el Plan de
Negocios a la persona
equivocada.
Suponer cifras sin razn alguna y no

evaluar el efecto del supuesto.
Ajustar sus estados financieros a la
conveniencia o con proyecciones
irreales.
Errores en la elaboracin
del plan de negocios

mismo. Espritu emprendedor.
Ud
. 2
Involucrar en su
elaboracin a los
ejecutivos
que
vayan a participar
en su aplicacin.
Definir
diversas
etapas que faciliten
la medicin de sus
resultados.
Establecer metas a
corto y mediano
plazo.
Definir
con
claridad
los
resultados finales
esperados.
Establecer criterios
de medicin para
saber cules son
sus logros. posibles
Identificar
Nombrar
un
coordinador
o
responsable de su
aplicacin.
Prever
las
dificultades
que
puedan presentarse
y
las
posibles
medidas
Tener
programas
correctivas.
para su realizacin.
oportunidades para
aprovecharlas
en
su aplicacin.
Caractersticas
de
Ser claro, conciso e

informativo.
un
plan
de
Ud
. 2

mismo.
Metodologa de negocio
innovador
Un modelo de negocios describe la lgica

sobre cmo una organizacin crea, entrega y
Ud
. 2
innovador

mismo.

mismo.
Ud
. 2
* Lder mundial en el diseo del

modelo de negocio y la innovacin,
sobre la base de una metodologa
sistemtica y prctica.
innovador
Ud
. 2
METODOLOGA DE NEGOCIO
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Los grupos de clientes

que representan los
segmentos se clasifican
en:
INNOVADOR
5. Cantidad que
estn dispuestos
a
pagar
por
diferentes
aspectos de la
oferta
CANVAS
Ud
. 2
Los diferentes tipos

de segmentos son:
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Otros tips a tener

en cuenta
INNOVADOR
PARA DESCRIBIR e INNOVAR:

1.Para quin estamos creando valor?
2.Cules son los distintos segmentos que vamos a
atender con este modelo de negocio?
3.Cuntos clientes/consumidores puedo llegar a tener?
Tasa de crecimiento?
4.Cules pueden llegar a ser los ms rentables?
5.Cules son los atributos ms valorados?
6. Tenemos agrupados de buena forma a nuestros
diferentes segmentos de consumidores?
7. A qu nuevos segmentos de mercado podemos
atender?Podemos
reagrupar
mejor
a
nuestros
segmentos de acuerdo con sus necesidades?
CANVAS
Ud
. 2
Se responde a las
siguientes preguntas:
Qu valor ofrecen a
los clientes?
Cul
de
los
problemas
de
los
clientes
ayudan
a
resolver?
Qu necesidades
de los clientes se
cumplen?
Qu paquetes de
productos y servicios
se ofrece a cada
segmento de clientes?
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
La propuesta de
valor debe
contener:
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Interfaces entre la
empresa y los
cliente:
INNOVADOR
Medios y
mensaje
Directa
o
indirect
a
CANVAS
Distribuidor
es
Detallistas
Agentes
Comerciale
s, etc.
Evaluar la
rentabilid
ad de
cada uno
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Se distinguen las
siguientes
categoras:
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Se distinguen las
siguientes formas:
1. Venta
de
Activos
INNOVADOR
5.
Licencias
6.
Honorarios
7.
Publicidad
CANVAS
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
INNOVADOR
Se clasifican as:
CANVAS
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Existen tres (3)

tipos de actividades
claves:
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Hay cuatro (4) tipos

de alianzas:
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
Existen cuatro (4)

tipos de costos:
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
EFICIENCI
A
VALOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
INNOVADOR
Describamos el
modelo de negocio
de su Club/Equipo de
Futbol
CANVAS
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
Ud
. 2
INNOVADOR
Imaginmonos este
caso
Los Cines Cul es su
futuro?
CANVAS
Ud
. 2
CANVAS
INNOVADOR
PLAN DE
NEGOCIOS
Equipo
manos a la obra!!!
Plan de negocio
SU IMPORTANCIA!
Analizar el entorno
en el que se
desarrollar la
empresa
Definir las
estrategias que
llevarn a la
empresa al xito
(mezcla MKT)
Establecer los
objetivos de
mercado
que se quieren
alcanzar
Detallar cmo se
organizarn los
procesos de
produccin, ventas,
logstica, personal y
finanzas
ESCRIBIENDO El plan
de negocios
Para escribir un plan de negocios
a) No es necesario haber completado el anlisis de una de las
etapas del plan de negocios para continuar con la siguiente
etapa.
b) No existe una secuencia sobre la elaboracin del plan de
negocios y su estructura es slo una referencia.
c) Cada participante involucrado en la elaboracin del plan de
negocios debe poner en marcha su creatividad, flexibilidad,
conocimientos e iniciativa.
d) Se debe desarrollar con un enfoque de espiral, es decir,
que cada vez que se tome una decisin en alguna parte
del plan de negocios, es necesario revisar si dicha decisin
obliga a ajustar otras partes del plan.
Como ejemplo, asumamos que Tejidos Cartago es una empresa
exportadora de prendas de vestir hechas a mano que ha
decidido cambiar a su proveedor.
Este cambio podra tener un efecto sobre el costo y la calidad
ESCRIBIENDO El
plan de negocios
Por lo general, el plan de

negocios se va escribiendo
en la medida que se
consigue la informacin
para cada punto de la
estructura elegida.
Plan de negocio
PARA QU SIRVE!
Plan de negocio
PARA QU SIRVE!
El plan de negocios
sirve a nivel interno
Plan de negocio
PARA QU SIRVE!
El plan de negocios
sirve a nivel externo
TALLER
Identifique las
principales
caractersticas del
Plan de Negocios
sobre las dems
herramientas de
planificacin.
Comparacin de objetivos
y alcances y enfoque de un
plan
de
negocios,
un
estudio de factibilidad, un
plan
estratgico
y
la
evaluacin de proyectos.
Plan de negocio
TIPOS DE PLANES
Para
empresa en
marcha
Por lo general, las empresas en marcha van aumentando sus

unidades de negocios con la finalidad de crecer y ser ms rentables.
Sin embargo, un crecimiento no Planificado ni controlado podra
causar el fracaso de esta nueva unidad de negocio, o lo que es peor,
la quiebra de toda la empresa.
Para
nuevas
empresas
Herramienta de diseo de una idea inicial a la cual se le va dando

forma y estructura para su puesta en marcha. En el, se debe detallar
tanto la descripcin de la idea en s misma, como los objetivos a ser
alcanzados, las estrategias a ser aplicadas y los planes de accin
respectivos para lograr las metas propuestas.
Para
inversionist
as
Es importante que el documento incorpore toda la informacin

necesaria sobre la idea o la empresa en marcha y sobretodo, datos
relevantes que determinen la factibilidad financiera del negocio y el
retorno de la inversin, que el inversionista puede obtener al apostar
por la idea propuesta.
Para
administrador
es
Debe contener el nivel de detalle necesario para guiar las

operaciones de la empresa. Este plan suele contener mayor nivel de
detalle, pues muestra los objetivos, las estrategias, las polticas, los
procesos, los programas y los presupuestos de todas las reas
funcionales de la empresa.
Modelos
de
estructura
de planes
de
negocios
ms
utilizados.
El empresario debe de definir la mejor
estructura, en funcin a la solicitud de

mismo.
2.
Anlisis
del
entorno
1.
Resumen
Ejecutivo
3.
Descripcin
de la
Empresa
6. Plan de
Management
y RRHH
5. Plan de
Mercadeo
Preparando
el
plan
4.
Sondeo
de
Mercado
de
1. EL RESUMEN EJECUTIVO.
Preparando
el
plan
de
2. EL ANLISIS DEL ENTORNO.
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
3. DESCRIPCIN EMPRESA.
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
Preparando
el
plan
de
4. SONDEO DE MERCADO.
Los clientes.
Los
competidores.
Los proveedores.
Preparando
el
plan
de
La estimacin
de la Demanda
en Proyectos
de negocio
Preparando
el
plan
de
La estimacin
de la Demanda
en Proyectos
de negocio
Preparando
el
plan
de
La estimacin
de la Demanda
en Proyectos
de negocio
Preparando
el
plan
de
La estimacin
de la Demanda
en Proyectos
de negocio
Preparando
el
plan
de
La estimacin
de la Demanda
en Proyectos
de negocio
Preparando
el
plan
de
5. PLAN DE MERCADEO.
Preparando
el
plan
de
5. PLAN DE MANAGEMENT Y RRHH.
Preparando
el
plan
de
6. PLAN DE
OPERACIONES.
COMPETITIVIDAD = Estrategia + Productividad
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Cuando se hace referencia a
las operaciones dentro de una
empresa se hace referencia a
todos los procesos,
procedimientos, actividades y
recursos que ayudan a que la
empresa cumpla su misin y
logre los resultados esperados.
El plan de operaciones es el
que marca gran parte de las
acciones del
Back
Office y sus puntos de enlace
con Marketing y Ventas - Front
Office.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Porque un adecuado Plan Operativo

tendr un impacto positivo en la
productividad de cualquier empresa.
Ello puede reforzarse con la ecuacin:
6. PLAN DE
OPERACIONES.
En trminos generales, elPlan de
Operacionesresume todos los aspectos
tcnicos y organizacionales que conciernen
a la elaboracin de los productos o a la
prestacin de los servicios.
Materias primas
Mano de obra
Maquinaria necesaria
Infraestructura fsica
Plan de =manufactura-Proceso
de
COMPETITIVIDAD
Estrategia + Productividad
produccin
Inversin requerida
Tamao, localizacin y distribucin de
las instalaciones
Costos de inversin y operacin
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Para el Plan de Negocios que se esta preparando se
desarrollar en dos partes:
Explicacin detallada de los Productos o Servicios
Explicacin detallada de los Procesos (Cadena de Valor).
Productos o Servicios
Para realizar este punto hay que tener en cuenta que, a
diferencia del
Plan de Marketing, en el que el producto
o servicio se describa desde un punto de vista comercial,
en el Plan de Operaciones se refiere a una descripcin
tcnica, como :
COMPETITIVIDAD
= Estrategia + Productividad
* Caractersticas tcnicas
* Comparaciones con productos o servicios competitivos
* Organizacin y gestin de los productos o servicios
* Aspectos legales de los productos: Existe un modelo
industrial?, Se tiene Patentes o Certificaciones?
* Diseo de producto
6. PLAN DE
OPERACIONES.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
FICHA TCNICA
PRODUCTOS
6. PLAN DE
OPERACIONES.
FICHA TCNICA
SERVICIOS
6. PLAN DE
OPERACIONES.
FICHA TCNICA
SERVICIOS/EVENTO
6. PLAN DE
OPERACIONES.
FICHA TCNICA
SERVICIOS/FUNDACIN
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Michael Porter considera
Explicacin
que las empresas son ms
detallada de
eficientes en la medida que
los Procesos
configuren una Cadena de
(Cadena
de
Valor.
Valor).
Dicha cadena est
conformada por dos
grandes grupos de
actividades (primarias y de
apoyo), las cuales si se
desarrollan de manera
ptima generarn una
ventaja competitiva e
incrementar valor tanto
para los clientes como para
los accionistas de una
empresa.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Es una herramienta de anlisis

para la planificacin
estratgica la cual descompone
la empresa en sus partes
constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas
actividades generadoras de
valor.
Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa
desarrolla e integra las
actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa
o mejor diferenciada que sus
rivales.
La
Cadena
de
Valor
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Actividades de Soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al
producto/servicio pero que no estn
directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin de ste, sino que ms bien
sirven de apoyo a las actividades primarias:
Actividades Primarias
Se refieren a la creacin fsica del
producto/servicio, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco
actividades primarias:
La Cadena
de Valor
6. PLAN DE
OPERACIONES.
La
Cadena
LA CADENA DE VALOR
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Actividades
primarias
An cuando la secuencia es lgica, no necesariamente se cumple para

todo tipo de empresas. En algunos casos el orden cambia y en otros hay
actividades que no se realizan. A continuacin se presentan algunos
ejemplos de secuencia de actividades primarias:
Empresa industrial que se dedique a la fabricacin de
camas:
Logstica interna Produccin Logstica externa Venta
Post-venta
Empresa de servicios dedicada a la realizacin de
campaas sociales:
Venta Logstica interna Produccin Logstica
externa Post-venta
Empresa Panificadora
Logstica interna Produccin Venta
Post-venta
Establecimiento de comidas y bebidas:
Logstica interna Venta Produccin
Post-venta
Empresa de servicios de gra:
Produccin/operacin Venta
Post-venta
Las empresa pueden tener cadenas de valor similares dependiendo de la
industrian en la que se encuentren, pero definitivamente los procesos y
actividades sern totalmente diferentes dependiendo de cada
organizacin.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
La
Cadena
de
Valor
An cuando hay que

ser altamente
eficiente en todos los
eslabones de la
cadena, a nivel de
operaciones las
actividades primarias
pueden ser las ms
relevantes para la
empresa, las cuales
son:
6. PLAN DE
OPERACIONES.
1. Logstica interna
Son todas las actividades relacionadas con la
recepcin, almacenaje y control de los insumos
necesarios para fabricar el producto o prestar el
servicio, como: manejo de materiales o informacin,
almacenamiento, control de inventario y devoluciones
a los proveedores. Se analiza tambin el rol del
Outsourcing y los factores que deben considerarse en
proyectos de externalizacin.
La logstica interna no est referida a las actividades de compras de
una empresa, pero representa una logstica interna. Por ejemplo: un
restaurante puede suscribir un contrato con el proveedor de carne
que le pagar los pedidos a fin de mes, pero la carnicera deber
entregar la carne cada 4 das, para garantizar su frescura.
Ahora bien, se sabe que la carne llegar cada cuatro das, lo que puede
obligar a pensar:
Dnde la guardaremos? - Bajo que condiciones?
Bajo qu criterio de orden sacaremos la carne del congelador?
Cmo sabremos cuando pedir ms carne?
Quin y como determinar si la carne est en buenas condiciones para
cocinarse?
Algunos procesos y polticas relacionadas con la logstica interna

son
Proceso de almacenamiento
Poltica de inventarios (stock y rotacin)
Poltica de abastecimientos
6. PLAN DE
OPERACIONES.
2. Operaciones / Produccin
Son actividades relacionadas con la transformacinde

los insumos (materiales) en el producto final, como
mecanizacin,
embalaje,
montaje,
verificacin,
impresin. En servicios comprende las actividades de
preparacin,
desarrollo,
presentacin,
limpieza,
mantenimiento y control de la calidad. Para la
realizacin de un producto (bien o servicio) se
considera una de las siguientes 4 estrategias
relacionadas
el proceso
de produccin
Enfoque en elcon
proceso:
instalacin
de la operacin organizada
alrededor de los procesos para facilitar la produccin de bajo
volumen y alta variedad.
Por ejemplo:
fbrica deproceso
muebles
empresas,
algunos
Enfoque
repetitivo:
depara
produccin
orientado
alservicios.
producto
y que usa mdulos (partes o componentes de un producto
preparadas previamente, usualmente como parte de un proceso
productivo).
Por ejemplo: Comidas rpidas y dems establecimientos de
comidas y bebidas.
Enfoque en el producto: instalacin organizada alrededor de los
productos; es de alto volumen y poca variedad.
Por ejemplo: Panificadora.
Personalizacin masiva: Produccin rpida y de bajo costo que
atiende los cambios constantes en los deseos personales del
cliente.
Por ejemplo: Arreglos florales.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
La identificacin de la estrategia ms adecuada
tendr un alto impacto en
* El diseo del proceso de produccin/operacin
*
La
distribucin
produccin/operacin
fsica
del
rea
de
* El clculo unitario de materiales e insumos (a nivel

de unidades y de costos)
* La seleccin de las herramientas, mquinas y
equipos, muebles y enseres necesarios para la
El diseo del proceso de produccin consiste en
produccin.
la identificacin de las etapas, actividades y
controles que deber seguir el proceso
produccin/operacin para lograr la
fabricacin/elaboracin del producto o prestacin del
servicio.
En la elaboracin del proceso se debe considerar de
manera permanente la capacidad de agregar valor,
reducir costos y tiempos, as como generar
eficiencias y eficacias.
De all la necesidad
de utilizar el
Diagrama de Flujo
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Los diagramas de flujo son una de las mejores herramientas

para disear un proceso. Existen muchos smbolos que se
pueden usar, pero los ms usuales son:
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Tres ejemplos simplificados relacionados con la fabricacin de una motocicleta,

la elaboracin de un arreglo de flores y servicio contable podran ser:
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Luego de disear el proceso, se debe preparar la distribucin fsica del
rea de produccin u operacin del servicio, pues ello facilitar el flujo
interno de insumos, materiales en proceso y productos terminados, con la
finalidad de reducir tiempos, eliminar desperdicios y elevar las eficiencias
individuales y conjuntas de todo el proceso de produccin.
Por ejemplo, aqu se muestra
el siguiente layout
(corresponde a la disposicin
de los elementos dentro de la
empresa) tpico de un
establecimiento de comidas y
bebidas:
En la elaboracin del layout es necesario evitar cuellos de
botella, as como garantizar la eficacia y eficiencia del
proceso de produccin del producto, debiendo considerar
criterios como:
Funcionalidad y economa
Comodidad y flexibilidad
Iluminacin y ventilacin
Accesibilidad y seguridad
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Una vez definido el flujo, es importante determinar cules van a ser los insumos
que van a intervenir en el proceso de produccin, as como las cantidades de
cada uno de ellos. Ello permitir, posteriormente, tener un detalle preciso de
costos de produccin y facilitar la determinacin de la utilidad esperada.
Por ejemplo, los insumos bsicos de una hamburguesa:
Pan redondo con ajonjol
Carne de res: grande (200 grs.), mediana (150 grs.) y pequea (100 grs.)
Lechuga: 1 hoja (hojas con una dimensin similar al pan)
4 rodajas de tomate de forma redonda no menor a 3 cm de dimetro
Ello puede dar un Costo Unitario Variable (CVu), el cual deber multiplicarse por la
Cantidad de Unidades (Q) previstas por vender en el periodo para tener el Costo
Variable Total (CVt). A este costo se le sumar el Costo Fijo Total (CFt) de
produccin (por ejemplo, aceite, sal, cocineros, ayudantes, entre otros) para lograr
el costo total de produccin. Este costo puedo volverlo unitario dividindolo entre la
cantidad de unidades previstas del periodo. Este dato ser muy importante al
momento de elaborar el flujo de caja del negocio.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Identificado el proceso (flujo y layout) y los insumos, el siguiente paso
es determinar que equipos, materiales e infraestructura sern
necesarios
para
producir
nuestro
producto
o
prestar
el
servicio.Continuando el ejemplo de las hamburguesas, se podra
requerir las siguientes herramientas, maquinas y equipos:
Parrilla y campana extractora

Refrigeradora
Congeladora
Licuadora
Utensilios y menaje de cocina
La valoracin de dichas herramientas, mquinas y equipos, muebles y

enseres deber incluirse en las inversiones requeridas para la
implementacin del proyecto.
Por otra parte, pensar en el mantenimiento de equipos es clave. Un
mantenimiento correctivo suele ser ms econmico que uno
preventivo, pero los costos econmicos adicionales relacionados con
una mquina parada y los costos emocionales generados en el cliente
por no recibir el producto a tiempo pueden tener un alto impacto en el
flujo de la empresa. Sea cual fuese el tipo de mantenimiento elegido,
ser importante incluirlo en el flujo de caja como un gasto.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
3. Logstica externa
Se considerarn todas las

actividades relacionadas con la
reunin, almacenamiento y
distribucin fsica y entrega del
producto terminado a los
compradores o el servicio
acordado.
Algunas actividades
relacionadas con la logstica
externa son:
Almacenar, Fraccionar,
Transportar, Contactar, Surtir,
Informar, entregar.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
3. Logstica externa
Por ejemplo, en el caso de una empresa de transporte de mercancas, la logstica
externa se considera desde que la bodega se cierra despus de cargado el
camin hasta que la mercanca es repartida a los clientes (sea de manera directa
por el mismo camin o a travs de una oficina). Ello lleva a las siguientes
reflexiones:
Cul es el canal de distribucin elegido en el Plan de Marketing? quines son
los clientes?
Qu cantidad tenemos que entregar?
Cules son las condiciones de la entrega (hora, lugar, entre otros)?
Qu ruta y cunto tiempo nos tomaremos?
Bajo qu condiciones entregaremos la mercanca al cliente?
Quin y cmo determinar si el producto est en buenas condiciones para
entregarse?
Quin resolver las peticiones, quejas y reclamos si el producto no llega como
el cliente lo esperaba?
Algunos procesos y polticas relacionadas con la logstica externa son:
Proceso de traslado y entrega.
Proceso de verificacin de las condiciones del producto entregado.
Poltica de reclamos y controversias.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
4. Marketing / Ventas
Actividades relacionadas con el proceso de
ventas. Aun cuando la metodologa completa de
la cadena de valor incluye estrategias de venta,
en el contexto de un Plan de Negocios ello es
desarrollado extensamente en el Plan de
Marketing.
Por lo tanto, a nivel de operaciones se
evaluar y determinar cuales sern los
mecanismos y procedimientos para iniciar,
desarrollar y concretar la venta.
Este punto ya esta desarrollado por ende, se
hace una nota dirigiendo al lector al plan de
marketing.
Si se considera que hace falta ampliar algunos
procesos de mercadeo y comercializacin,
desarrollarlo.
Como por ejemplo
6. PLAN DE
OPERACIONES.
4. Marketing / Ventas
En la venta se considera los procedimientos y

mecanismos de pago. Dependiendo del mecanismo,
posiblemente pueda haber un incremento de gastos o
limitaciones segn determinadas reas geogrficas. Por
ello, prever la forma de pago es muy importante para la
determinacin de los precios, costos y gastos de la
empresa. Algunos mecanismos de pago pueden ser:
Efectivo
Tarjeta de dbito/crdito
Cheque (cobro inmediato o pago diferido)
Depsito en cuenta
Transferencia
Pago por Internet
6. PLAN DE
OPERACIONES.
5. Post-Venta
Por ejemplo, el rea de marketing ha
determinado que los televisores a
vender en navidad incluirn un soporte
y la instalacin respectiva. Aqu
pueden resultar varias preguntas.
La entrega del soporte es por
pago de contado o a crdito?
Cmo se coordinar la instalacin
con el cliente?
Existe un plazo mximo de
instalacin?
Quin ir a instalarlo? ser
personal interno?
Qu necesita para instalarlo?
Quin asumir posibles daos en
la pared del cliente si el soporte se
instala mal?
Son las actividades

relacionadas con la
provisin
de
un
servicio para realzar o
mantener el valor de
dicho producto, como
la
instalacin,
preparacin,
formacin, suministro
de
recambios
y
reajustes
del
producto.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
5. Post-Venta
Si estas respuestas no han sido
previstas, entonces el caos ser
inminente y la insatisfaccin del
clienteser alta, especialmente porque
se le cre una expectativa que no se
podr cumplir como esperaba.
Asimismo dentro de la post venta se
deben
incluir
los
procesos
y
mecanismos
para
evaluar
la
satisfaccin del cliente.
La
aclaracin
es
necesaria:
el
contenido de ambas evaluaciones
depender del rea de marketing o
investigacin de mercados, pero la
forma de realizar la investigacin debe
precisarse en el Plan de Operaciones.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
5. Post-Venta
Operaciones
complementarias
6. PLAN DE
OPERACIONES.
5. Post-Venta
La informacin est relacionada con proporcionar al cliente las condiciones del producto. Si
no conocen las caractersticas y beneficios del producto, nunca lo comprarn.
Las consultas representan un nivel avanzado de contacto con el cliente, con la finalidad de
identificar sus necesidades especficas y preparar una propuesta adecuada (y posiblemente
personalizada). Este nivel de interaccin suele estar relacionado con la estrategia competitiva
de intimidad con el cliente.
Toma de pedidos consiste en la aceptacin de los requerimientos y/o solicitudes de los
clientes. Este proceso tiene que ser corts, rpido y preciso, con la finalidad de no agotar o
desanimar al cliente.
La hospitalidad tiene como objetivo procurar manifestar de una manera explcita el agrado
(necesariamente sincero) por recibir al cliente, tanto a los nuevos como a los que son
habituales.
El cuidado est enfocado tener la mayor cantidad de consideraciones respecto del producto
(bien o servicio) para evitar que el cliente pueda sufrir algn perjuicio emocional, material o
fsico.
Las excepciones suelen ser frecuentes cuando se brindan servicios personalizados o se
tienen clientes con caractersticas peculiares. Por ello, ser importante tener un procedimiento
para atender pedidos especiales, resolver problemas, manejar reclamos y/o generar
restituciones.
La facturacin se refiere al proceso de emisin de un comprobante al cliente, procurando ser
altamente eficientes y eficaces, evitando que el documento a entregar al cliente se demore en
exceso, tenga errores y/o sea ilegible.
El pago, muchas veces resultante de la facturacin, tiene que ser exacto y preciso tal cual se
especific en las condiciones del producto. Asimismo, debe tener muchas alternativas, con la
finalidad que el cliente pueda concretar la transaccin.
6. PLAN DE
OPERACIONES.
Consideraciones para una empresa de Servicios
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