PLANEACION Y MEJORAMIENTO

DE LA CALIDAD
UNIDAD 1. TIPOS DE PLANEACIN
M.C. Gerardo Islas Tllez
gislastz@hotmail.com

COMPETENCIA ESPECFICA DE LA
ASIGNATURA
Desarrolla

la habilidad de conjuntar las

herramientas de seis sigma y manufactura
esbelta en un proyecto de mejora que ayude a
reducir la variabilidad en los procesos y
eliminar desperdicios, conjuntando la
informacin en un portafolios de evidencias y
conoce la norma ISO 9001 y 19011, adems
posee la competencia para candidato a auditor
interno de sistemas de gestin de calidad en
alguna organizacin.

COMPETENCIA
ESPECIFICA
Identificar

los
conceptos y principios
de la planeacin
estratgica y
planeacin por
liderazgo, as como
las herramientas que
utilizan
diferenciando su
utilizacin.

1.1 PLANEACIN ESTRATGICA

1.1.1 Elementos de
planeacin estratgica
1.1.2 Anlisis y
diagnstico para la
planeacin estratgica
1.1.3 Formulacin de
estrategias
1.1.4 Implementacin
del plan estratgico

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

Elaborar un mapa
conceptual del
capitulo 1 del libro
Administracin
Estratgica de
Charles W. L. Hill y
Gareth R. Jones
Realizar actividades
programadas

POR QUE ALGUNAS EMPRESAS

TRIUNFAN MIENTRAS OTRAS
FRACASAN?

Por que Walmart pudo superar de una manera

consistente a sus rivales? En la industria de las
aerolneas, como ha podido Southwest Airlines
mantener el crecimiento de sus ingresos y utilidades
en tiempos malos y buenos, mientras que rivales como
US Airways y United Airlines han tenido que recurrir
a la proteccin contra la quiebra? Que explica el
crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor
Steel, ahora el mas grande productor de acero en
Estados Unidos, en un periodo en que muchos de sus
rivales principales han quebrado?

Una estrategia es un
conjunto de acciones
relacionadas que los
gerentes ejecutan para
incrementar el
desempeo de su
empresa.
Para la mayora, si no es
que para todas las
empresas, lograr el
desempeo superior en
relacin con sus rivales es
el mximo desafo.
Si las estrategias de una
empresa generan un
desempeo superior se
dice que esta tiene una
ventaja competitiva.

Las estrategias de Walmart produjeron un desempeo

superior de 1994 a 2008; en consecuencia, Walmart ha
disfrutado de una ventaja competitiva respecto a sus
rivales. Como logro esta ventaja competitiva?

Estas estrategias permitieron a la empresa reducir su estructura de costos, fijar precios bajos, ganar
participacin de mercado y ser mas rentable que sus rivales.

VENTAJA
COMPETITIVA Y DESEMPEO
SUPERIOR

El liderazgo estratgico
se relaciona con el proceso
de elaboracin de
estrategias para mejorar el
desempeo de una empresa
y, por consiguiente,
incrementar el valor de la
empresa para sus
propietarios y accionistas.
Para lograr esto, una
empresa debe superar a
sus rivales; debe tener una
ventaja competitiva.

liderazgo estratgico supone la forma mas

eficaz de administrar el proceso de elaboracin de
estrategias de una empresa para crear una
ventaja competitiva.
Este proceso es aquel mediante el cual los
gerentes eligen y despus implementan un
conjunto de estrategias para lograr una ventaja
competitiva. La formulacin de estrategias es
la tarea de seleccionar estrategias, mientras que
la implementacin de estrategias es la tarea
de ponerlas en accin, lo cual supone disear,
entregar y respaldar productos; mejorar la
eficiencia y eficacia de las operaciones, y disear
la estructura organizacional de una empresa, sus
sistemas de control y cultura.
El

DESEMPEO SUPERIOR

Maximizar el valor para los accionistas es la meta

mxima de las empresas generadoras de utilidades,
por dos razones. Primera, los accionistas proveen a
una empresa el capital de riesgo que permite a sus
directivos adquirir los recursos necesarios para
producir bienes y servicios. El capital de riesgo no
puede recuperarse si una empresa fracasa o cae en
bancarrota. En el caso de Walmart, por ejemplo, los
accionistas suministraron a la compaa de Sam
Walton el capital que empleo para construir tiendas y
centros de distribucin, invertir en sistemas de
informacin, comprar la mercanca para vender a sus
clientes, etc. Si Walmart hubiera fracasado, sus
accionistas habran perdido su dinero; es decir, sus
acciones habran perdido su valor

Por tanto, los accionistas no proporcionaran el capital

de riesgo a menos que crean que los gerentes estn
comprometidos en adoptar estrategias que les den un
buen rendimiento sobre su inversin de capital.
Segundo, los accionistas son los propietarios legales de
una corporacin, y sus acciones representan el derecho
que tienen sobre las utilidades que la empresa genera.
Como consecuencia, los gerentes estn obligados a
invertir esas utilidades de tal manera que se maximice
el valor para los accionistas. Desde luego, los gerentes
deben comportarse de una manera legal, tica y
socialmente responsable, y al mismo tiempo trabajar
para maximizar el valor del accionista.

El termino valor para el accionista se refiere a los

rendimientos que los accionistas obtienen de la compra
de acciones de una empresa. Estos rendimientos
provienen de dos fuentes: 1) apreciacin de capital en el
valor de las acciones de una empresa y 2) pagos de
dividendos.
Una forma de medir la rentabilidad de una empresa es
por el rendimiento que obtiene sobre el capital que
invirti en el negocio. El rendimiento sobre el capital
invertido (ROIC) que una empresa obtiene se define
como su utilidad neta sobre el capital invertido en la
firma (utilidades/capital invertido). Con utilidad neta
nos referimos al ingreso neto despus de impuestos. Por
capital nos referimos a la suma de dinero invertido en la
empresa; es decir, el valor capital de los accionistas mas
la cantidad adeudada a los acreedores.

La rentabilidad es el resultado de que tan eficiente

y eficazmente usan los directivos el capital despus de
su inversin para producir bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de los clientes. Una
empresa que usa su capital de manera eficaz y
eficiente obtiene un rendimiento positivo sobre el
capital invertido.
El crecimiento de las utilidades de una empresa
puede medirse por el incremento de la utilidad neta
en el tiempo. Una empresa puede aumentar sus
utilidades si vende productos en mercados con rpido
crecimiento, se queda con la participacin de mercado
de sus rivales, aumenta la cantidad que vende entre
los clientes existentes, se expande en el extranjero o
diversifica su rentabilidad en nuevas lneas de
negocio.

VENTAJA COMPETITIVA Y
MODELO DE NEGOCIO DE UNA
EMPRESA

Los gerentes no toman decisiones en un vaco

competitivo. Su empresa compite contra otras en
busca de clientes. Una empresa tiene una
ventaja competitiva sostenida cuando sus
estrategias le permiten mantener una
rentabilidad superior al promedio por varios
anos. Es probable que se apropie de la
participacin de mercado de sus rivales y, por
tanto, aumente sus utilidades con mayor rapidez
que ellos. A su vez, la ventaja competitiva
tambin generara un crecimiento de utilidades
mayor que el de sus rivales.

UN MODELO DE NEGOCIO
es la concepcin de un administrador de como deben integrarse las
estrategias de su empresa en un todo congruente, lo que le
permitir lograr una ventaja competitiva y una rentabilidad y
crecimiento de utilidades superiores.
Elegir a sus clientes.
Definir y diferenciara sus ofertas de productos.
Creara valor para sus clientes.
Adquirir y conservara clientes.
Producir bienes o servicios.
Reducir costos.
Llevara esos bienes y servicios al mercado.
Organizara las actividades dentro de la empresa.
Configurara sus recursos.
Lograra y mantendr un alto nivel de rentabilidad.
Har crecer su negocio con el paso del tiempo.

GERENTES ESTRATGICOS

Los gerentes son la pieza

clave en el proceso de
elaboracin de estrategias.
Los gerentes en lo
individual deben ser
responsables de formular
estrategias para lograr una
ventaja competitiva y
poner en practica esas
estrategias. Deben liderar
el proceso de elaboracin
de estrategias.

LAS EMPRESAS HAY DOS TIPOS DE

GERENTES:
los gerentes o directores
generales

cargan con la responsabilidad del desempeo

general de la empresa o del de una de sus
divisiones o subunidades autnomas

los gerentes funcionales

Responsables de supervisar una

funcin determinada; es decir,
una tarea, actividad u operacin,
como contabilidad, marketing,
investigacin y desarrollo,
tecnologa de informacin o
logstica.

MODELO DEL PROCESO DE

PLANEACIN ESTRATGICA
El proceso formal de planeacin estratgica tiene cinco pasos
principales:
1. Elegir la misin corporativa y las principales metas corporativas.
2. Analizar el entorno competitivo externo de la organizacin para
identificar oportunidades y amenazas.
3. Analizar el entorno operativo interno de la organizacin para
identificar sus fortalezas y debilidades.
4. Elegir estrategias que se basen en las fortalezas de la
organizacin y corrijan sus debilidades con el fin de aprovechar
las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
externas. Estas estrategias deben ser consistentes con la misin
y metas principales de la organizacin. Deben ser congruentes y
constituir un modelo de negocio viable.
5. Implementar las estrategias.

DECLARACIN DE MISIN

Una declaracin de misin tiene cuatro

componentes principales:
la declaracin de la razn de ser de una
empresa u organizacin, a lo que suele
llamrsele misin; una declaracin de algn
estado futuro deseado, a lo que suele
llamrsele visin; una declaracin de los
valores clave con los que la organizacin esta
comprometida, y una declaracin de las
principales metas.
la misin de Kodak es ofrecer a los clientes
las soluciones que necesitan para capturar,
almacenar, procesar, producir y comunicar
imagenes, en cualquier momento y lugar

Visin: La visin de una

empresa presenta parte
del estado futuro
deseado; articula, con
frecuencia en trminos
audaces, lo que a la
empresa le gustara
lograr. Nokia, el
fabricante mas grande
del mundo de telfonos
celulares (inalmbricos),
ha estado operando con
una visin muy simple
pero poderosa por algn
tiempo: !Si algo puede
ser mvil, lo ser!.

Valores: Los valores de una empresa expresan

como deben comportarse directivos y empleados,
como deben hacer negocios y que tipo de
organizacin deben construir para ayudar a la
empresa a lograr su misin.

 Estos

EJEMPLO:

valores son los siguientes:

La direccin esta obligada a administrar a
Nucor de tal forma que sus empleados tengan la
oportunidad de ganar con base en su
productividad.
Los empleados deben estar en posibilidad de
confiar en que si desempean de manera
adecuada sus puestos, mantendrn sus trabajos
en el futuro.
Los empleados tienen el derecho a recibir un
trato justo y deben creer que as ser.
Los empleados deben tener una va de
apelacin cuando crean que han recibido un
trato injusto.

METAS PRINCIPALES
Las metas bien construidas tienen cuatro caractersticas
clave:
1. Son precisas y medibles. Las metas medibles dan a los
gerentes un estndar o referencia respecto de los cuales
pueden juzgar su desempeo.
2. Abordan cuestiones cruciales. Para mantenerse enfocados,
los gerentes deben elegir una cantidad limitada de metas
para evaluar el desempeo de la empresa. Las metas que
se elijan deben ser cruciales o importantes.
3. Son desafiantes pero realistas. Dan a todos los empleados
un incentivo para buscar formas de mejorar las
operaciones de una organizacin. Si una meta es poco
realista en cuanto a los desafos que supone, los empleados
pueden darse por vencidos; una meta demasiado facil
puede desmotivar a los gerentes y a otros empleados.

Son desafiantes pero realistas. Dan a todos los

empleados un incentivo para buscar formas de mejorar
las operaciones de una organizacin. Si una meta es
poco realista en cuanto a los desafos que supone, los
empleados pueden darse por vencidos; una meta
demasiado fcil puede desmotivar a los gerentes y a
otros empleados.
Especifican un lapso en el cual se deben alcanzar las
metas, cuando sea apropiado. Las restricciones de
tiempo indican a los empleados que el xito requiere que
una meta sea alcanzada para una fecha determinada, no
despus. Las fechas limite pueden infundir un
sentimiento de urgencia para el logro de una meta y
actuar como motivadoras. No obstante, no todas las
metas requieren restricciones de tiempo.