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PRODUCCION
ESTRATEGIA
Proceso de Formacin de
Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
Trabajarn en equipo?
Se dividirn en grupos
independientes?
Cmo fluir la informacin de un
grupo a otro?
2Paso Qu tareas llevarn a cabo
dichos equipos?en que secuencia?
existe un cronograma que impulsar
dichos esfuerzos?Como se
formular y comunicar la estrategia?
a quienes?Ser un proceso
disciplinado y racional?
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
por DR. C.P./LIC. EDU
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS UNIDAD
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LOS COMPETIDORES
LOS PRECIOS
LOS CLIENTES
CALIDAD/ ESTILO
SUSTITUCION
DESINVERSION O LIQUIDACION
por DR. C.P./LIC. EDU
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
EN LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como competir)
por DR. C.P./LIC. EDU
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
Lneas
de
Producto
Finanzas
s
y Control
I&D
Mercado
s
Objetivo
Definicin
de como
va a
competir la
empresa
Compra
s
Mano
Comercializaci
n
Ventas
Distribuci
n
Fabricaci
n
por DR. C.P./LIC. EDU
de
Obra
Empresa
FUERZAS
YY
FUERZAS
DEBILIDADES
DEBILIDADES
DE
LALA
DE
COMPAIA
COMPAIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA
VALORES
PERSONALES
VALORES
PERSONALES
DE
LOS
PRINCIPALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
EJECUTIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
YY
RIESGOS
DE
RIESGOS
DE
LALAINDUSTRIA
INDUSTRIA
(ECONMICOS
YY
(ECONMICOS
TCNICOS
TCNICOS
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
SOCIALES
GENERALES
GENERALES
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAA
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIN
PRODUCCIN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
DEFINIR CMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCTERA
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
PASO 1. Definicin del marco temporal
Anlisis estructural de la
industria
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de
los proveedores
PROVEEDORES
Poder Negociador de
los clientes
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
por DR. C.P./LIC. EDU
COMPRADORES
Amenazas de nuevos
participantes
Barreras de entrada (rentabilidad).
1. Economas de escala.
2. Diferenciacin del producto.
3. Identificacin de la marca4. Costo de cambio.
5. Acceso a los canales de distribucin.
6. Requerimientos de capital.
7. Acceso a la tecnologa.
8. Experiencia y efecto del aprendizaje.
9. Acceso preferencial a las materias primas.
10.Otros.
por DR. C.P./LIC. EDU
Proteccin de la industria.
Regulacin de la industria.
Coherencia de las polticas.
Movimientos de capital entre los pases.
Derechos Aduaneros.
Cambio de monedas Extranjeras.
Propiedad Extranjera.
Propiedad intelectual.
Asistencia proporcionada a los
competidores.
por DR. C.P./LIC. EDU
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especializacin de activos.
2. Costos de salida que se realiza una
3.
4.
5.
6.
sola vez.
Interrelaciones estratgicas con
otros negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y
sociales.
Otras.
por DR. C.P./LIC. EDU
Un dilema central:
cuando competir y
Diferentes industrias
logran diferentes niveles de
cuando
cooperar
Evaluacin interna
a nivel del negocio
La cadena de valor
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES
MARGEN
Alcance
del
mercado
Amplio
Formulacin de la estrategia
del negocio
PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/ fortaleza del negocio .
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO
DE FONDOS. INVERTIR A
NIVEL DE
MANTENIMIENTO.
MEDIA
EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO
A TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA
ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD
DE ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS
GENERADORES DE
EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.
El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluacinflexibilidad
1. Posicionamiento: la evaluacin del carcter
2.
3.
4.
Corporativa
De Negocios
Funcional.
Niveles de formulacin de la
Estrategia
Reingeniera
Reingeniera de Procesos
Reingeniera de Negocio
DEFINICIN
2 Tipos
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA
EN
ESTRATEGIA DE RRHH
ESTRATEGIA TECNOLGICA
DESARROLLO TECNOLGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
DE
DE
ENTRADA
SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIN
COMERCIALI
ZACIN Y
VENTAS
SERVICIOS
MARG
E
LOGSTICA OPERACIONES
ABASTECIMIENTO
ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER
MAS RENTABLE LAS
EMPRESAS EN EL MUNDO DE
HOY c
Copyright
2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BAR
G
Contribucin
Meta
Implicacin
El tringulo
Proceso de
adaptacin
Integracin de estrategia y
ejecucin
La ejecucin no es el problema,
sino la integracin con la
estrategia
Mediciones
agregadas
Mediciones
detalladas y
retroalimentacin
Mtodo
Tres opciones estratgicas
diferentes:
. Mejor producto
. Solucin integral para el
cliente
. Consolidacin del sistema
La ejecucin se logra mediante
tres procesos de adaptacin:
. Eficacia operacional
. Orientacin al cliente
. Innovacin
cuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentes
posiciones estratgicas
Las mediciones agregadas de
desempeo deben reflejar cada
uno de los procesos de
adaptacin y su papel basado en
la posicin estratgica
. Desempeo del producto
. Desempeo del cliente
. Desempeo de las empresas
complementarias
El negocio no es lineal. El
desempeo, particularmente el
vnculo con el cliente, est
concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
concentramos en los factores
determinantes del desempeo
para detectar la variabilidad,
explicar, aprender y actuar
Competencia
basada en la economa
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciacin de productos
poropciones
DR. C.P./LIC.
EDU
El modelo de negocios: Tres
distintas
de posicionamiento estratgico.
Innovacin
Eficacia Operacional
Orientacin al cliente
Proceso de desarrollo de
nuevos productos
Debe asegurar un flujo
continuo
de
nuevos
productos y servicios para
mantener la factibilidad
futura del negocio
Produccin y despacho
de bienes y servicios a
clientes
Empresas
Empresas
complementarias
complementarias
6
3
Proveedores
Proveedores
Competidores
Competidores
en
enla
laIndustria
Industria
Intensidad
Intensidadde
dela
la
Rivalidad
Rivalidad
Sustitutos
Sustitutos
Compradores
Compradores
Proveedores
Proveedores
La
LaEmpresa
Empresa
Clientes
Clientes
Consumidore
Consumidore
ss
Finales
Finales
MODELO TRADICIONAL
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
basada
basada en
en los
los costos
costos
Ciclo
Ciclo de
de vida
vida medido
medido
en
en aos
aos
Impulsado
Impulsado por
por la
la
tecnologa
tecnologa
Centrado
Centrado en
en la
la
tecnologa
tecnologa
Se
Se mueve
mueve por
por
evolucin
evolucin
Relacin
Relacin compradores
compradores
// Proveedores
Proveedores
Foco
Foco en
en la
la calidad
calidad del
del
producto
producto
La
La Caja
Caja domina
domina
por
MODELO NUEVO
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
basada
basada en
en el
el valor
valor
Ciclo
Ciclo de
de vida
vida medido
medido en
en
meses
meses
Arrastrado
Arrastrado por
por el
el
mercado
mercado
Especfico
Especfico segn
segn la
la
aplicacin
aplicacin
Define
Define los
los
estndares
estndares
Asociaciones
Asociaciones //
Alianzas
Alianzas
Calidad
Calidad del
del todos
todos los
los
procesos
procesos de
de negocios
negocios
Es
sistema
domina
Es
sistema
domina
DR. C.P./LIC. EDU
IMPULSOS
IMPULSOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
Apoyo en:
Segmentaci
n de los
negocios
ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
ORGANIZACINAL
ORGANIZACINAL
Asignacin de
responsabilidades
y autoridad
El tringulo
Declaracin
de la misin
PROCESOS
DESEMPEO
PROCESOSDE
DE DESEMPEO
NEGOCIOS
NEGOCIOS
Detencin de las
actividades
comunes a varias
unidades de la
organizacin, las
cuales requieren
coordinacin
horizontal
Indicadores
de
desempeo
Hitos a lo
largo del
tiempo
Solucin Integral
para el Clientes (SIC)
Mejor
Producto (MO)
Definiciones de estrategia
1.
Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creacin de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema
de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
Salir de la rutina
examen para los altos
directivos
Respuestas obtenidas
Normalmente se cumple la regla
40/30/20.
En promedio los altos directivos dedican
menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%)
Lo ideal seria que los directivos
dediquen entre el 20% y el 50% de su
tiempo durante varios meses.
En conclusin lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se explora.
.
Entoncesen que
ocupan su tiempo?
Reestructuracin: el objetivo es eliminar las
Reestructuracin
Gestin del
La gestin deldenominador
denominador es un atajo contable para aumentar
la productividad de los activos.
El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del
capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la
renta neta y un denominador, que es la inversin, los activos
netos o el capital utilizado.
Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una
tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para
aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea
de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de
las necesidades de los clientes y deben haber invertido en
adquirir nuevas competencias.
El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para
reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho
mas que un lpiz rojo..
Una reduccin agresiva del denominador es una manera de
vender rentablemente la cuota del mercado.
por DR. C.P./LIC. EDU
Consecuencias de la
estrategia del
denominador.
Costos sociales: las personas saben que son el
El problema de la
reingeniera
El problema de la reingeniera es que
el objetivo no es tomar la delantera
sino ponerse al da, es decir alcanzar
a los competidores existentes.
Regeneracin de la
estrategia
Transformacin del
sector
En la mayora de las empresas el programa de
La competencia por el
futuro
Marcos de gestin empresarial.
La necesidad de diversidad gentica.
Aumentar la variedad gentica (ampliar
el marco de gestin empresarial).
Desaprender el pasado (terapia de
sustitucin de genes)
La necesidad de reconstruir.
Anticiparse al futuro
A-Forjar una
arquitectura
estratgica
No solo hay que imaginar el futuro sino tambin construirlo.
Transmite informacin: 1- dura (infraestructura de la
sucesivas.
Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar
el cociente entre aprendizaje y la inversin. Una
empresa debe aprender a medida que avanza por
medio de incursiones al mercado, adquiriendo
competencia por medio de alianzas, etc..
No hace falta asumir muchos riesgos para ser el
primero en llegar al futuro.
Las rutas especificas para llegar al futuro solo se
conocen a medida que se avanza.
A la larga es necesario hacer inversiones en
competencias canales, ramas y desarrollo de prod..
por DR. C.P./LIC. EDU
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
por DR. C.P./LIC. EDU
TESIS
ANTITESIS
SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de
negocio
Interconexiones
Centralizada
Descentralizada
Colectiva
Burocrtica
Dotadas de
poderes
Dirigida
Clones
Renegados
Activistas
Orientada a la
tecnologa
Orientada al
cliente
Orientada a los
beneficios
Diversificada
Negocio Central
Competencia
esencial
Gerencia y planeacin
estratgica - JEAN PAUL
SALLENAVE
concepto
Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos
2.
3.
4.
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO
MERCADO DONDE LA COMPETENCI
NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM RENEE
C
MAUBORGNE
COPYRIGHT
2005
INNOVACION EN
VALOR
VALOR PARA EL
COMPRADOR
LA BSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIN Y
EL BAJO COSTO
azul
Competir en el espacio
existente del mercado
Principios de la ejecucin
5.
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de plantacin
Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
Factores de riesgo
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES
Reducir Cuales variables se
deben reducir muy por debajo
de la norma de la industria?
Eliminar Cules
variables que la
industria da por
sentadas se
deben eliminar?
Una nueva
curva de
valor
Incrementar
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
por DR. C.P./LIC. EDU
Incrementar
Las estrellas
Los espectculos con
animales
Las concesiones en los
pasillos
Las pistas mltiples
Un solo escenario
Reducir
Crear
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
Qu es un mapa
estratgico?
Es una representacin
grafica y simplificada de la
estrategia de una
organizacin que le ayuda a
saber qu es y a dnde ha
de conducirse en el futuro.
por DR. C.P./LIC. EDU
EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE ALTA CALIDAD
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA
por DR. C.P./LIC. EDU
CCKKKKKKK
Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal
Estrategia empresaria
Evolucin
control presupuestario
planeamiento estratgico
DIRECCION
ESTRATEGICA
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
Creacin de valor econmico a partir de la
Factores determinantes de
la rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posicin relativa dentro de la industria
Esto implica dos enfoques
la
Expandir
torta
Redividir la
torta
por DR. C.P./LIC. EDU
Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin,
costo menor y enfoque.
Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos crticos,
o factores claves de xito
nica ventaja capacidad de aprender y
cambiar. Innovacin mirando al futuro.
Activos intangibles de la empresa.
Perspectiva del conocimiento y aprendizaje:
capital humano, capital de informacin,
capital organizacional KAPLAN Y NORTON
por DR. C.P./LIC. EDU
Factores determinantes
Efectividad operativa
Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Ventaja
competitiva
Estructura de
la
industria
Costos menores
por DR. C.P./LIC. EDU
Precios mayores
Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la
empresa
Anlisis histrico
Enfoque emprico
Migrar hacia la posicin elegida
Reforzar la posicin
Ampliar la estrategia
unidades independientes
Crecimiento
rentable Crear
y sustentable
Introducir nuevas cosas
Mejor control de riesgos
Profundizar posicin
estratgica
Expandirse
geogrficamente
Expandir el mercado por DR. C.P./LIC. EDU
Barreras a considerar en
la formulacin de
Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
ESTRATEGIA
DE
OPERACIONE
S
CENTRADA
Anlisis de
mercado
Entorno
Estrategia corporativa
Direcciones
futuras
Prioridades
competitivas
Estrategias funcionales
EN
EL
CLIENTE
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
CALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
por DR. C.P./LIC. EDU
PRODUCTO
PROCESO
DIMENSION
LOCALIZACION
TECNOLOGIA
CALIDAD
por DR. C.P./LIC. EDU
CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCION
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
ESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.
por DR. C.P./LIC. EDU