CUANDO EL LIDERAZGO

NO ES SUFICIENTE
David Fischman

Se oye frecuentemente que el

LIDERAZGO es una de las llaves
que abre la puerta hacia el
mximo beneficio de la
empresa, sin embargo va mas
all de eso
Resulta indispensable la
creacin de una CULTURA
EMPRESARIAL en la que
todos estn involucrados, que
comienza con el compromiso
sincero de un cambio de
conducta de alta gerencia.

No basta con:
Hacer dinmicas de trabajo en
equipo
Entregar diplomas y premios
anuales
Colocar numerosos carteles con
frases motivadoras en pasillos y
oficinas

El cambio de cultura va mas all

del aspecto econmico, es mas
profundo.
La creacin de una cultura
empresarial exige ser

PARTE 1:
ENTENDIENDO LA
CULTURA
EMPRESARIAL

Los niveles de la cultura

empresarial

1. Artefactos
Todo lo que podemos ver, or y sentir
en un entorno cultural, debemos ser
cuidadosos en sacar conclusiones
sobre su significado.

a) Arquitectura y
Ej.: Tiendas con gran lujo y
diseo:
sofisticacin
pero las

Oficinas administrativas, estrechas,

con falta de ventilacin, hacinadas
Que se
puede concebir?:
de personal, realmente
incomodas.
Para los clientes lo mejor,
para los empleados que les
parta un rayo

b)Estilo

Caso 1: Estilo formal e impersonal:

Un gerente de finanzas recin contratado se

rene con todo su personal y les dice a mi
me tratan de usted ni se les ocurra
tratarme por mi nombre, generando
supuestos como de distancia de poder o
jerarquas.

Caso 2: estilo amigable,

Un horizontal,
presidente de banco
se paseo en camisa, sin
cercano

saco, con pantalones casuales, va conversando

con las personas de forma espontanea, pide le
llamen Carlos y no seor Rodrguez, hace
bromas con la gente, no tiene problema de
conversar con los cajeros, asistentes.
Qu me transmite?
Jerarquas no son importantes, todos valemos como
personas, uno vale mas por lo que aporta de fondo, no
por las formas.

c)Lenguaje:
Modificar leguaje para transmitir supuestos
culturales.
Por ej. En Disney a los clientes se les llama
invitados, a los empleados miembros del
elenco, a las entrevistas de seleccin de
personal audicin, a los uniformes
disfraces, para transmitir a sus miles de
empleados
Algunas empresas le llaman a los

trabajadores colaboradores en lugar de

empleados, para transmitir el supuesto
cultural: Aqu todos somos iguales o hay
poca importancia a las jerarquas o todos
colaboramos para el xito de la empresa.

Llamar a sus recepcionistas y telefonistas

directoras de primeros contactos con la Idea de
transmitir supuestos positivos, como la
importancia de estas personas en las primeras
impresiones de los clientes.

d)Smbolos
Objetos que transmiten valores, creencias.

Pueden tener significado literal, como una placa

de reconocimiento , otros metafricos como un
globo de colores que pretende simbolizar alegra
y servicio al cliente, un smbolo comn es el
logotipo, por ej Vivanda, escogi un tomate
estilizado para enfatizar calidad de sus
productos frescos como principal diferenciador.
Cultura de la empresa debe coincidir con el
smbolo sino puede generar critica y cinismo de
personal, el error mas frecuente es colgar algn
tipo de cartel relacionado con el servicio al
cliente como el cliente es lo mas importante,
pero si la empresa no valora el servicio, los
clientes y empleados se burlaran de estos
carteles generando el resultado inverso a lo
esperado.

e)Rituales
Ceremonias que intentan transmitir valores y
creencias y se repiten con frecuencia.
Rituales de reconocimiento, de premiacin, de
transicin, de finalizacin, bien organizados
afianzas en la mente de la gente los valores y
creencias que desea la organizacin.
Ej.: UPC: ritual de comunicacin y
reconocimiento cada 3 veces al ao,
en el 2007 el tema fue la
transcendencia, donde rene a todo
el personal en un cine, al entrar
cada persona pone su mano en
tinta. Pinta su huella en un
papelgrafo y luego firma,
enfatizando la importancia de dejar
huella un legado en la institucin.

f)Historias, mitos y
leyendas
Leyendas urbanas que se repiten en la
organizacin y se cuentan a las personas
nuevas que ingresan a trabajar, historias
que transmiten mensajes de cmo
funcionan las cosas.

g)Formas de
relacionarse con la
autoridad
Jefes y gerentes toman decisiones
consensuadas, y transmiten
supuestos: hay que involucrar a
todos para que nadie se sienta fuera
de la organizacin,.
Gerentes que tienen la ultima
palabra en todo, los empleados
tienen que consultarle hasta el mas
mnimo detalle, transmitiendo otros
supuestos: somos dependientes, los
empleados estn solo para ejecutar
no para decidir

h)Como se resuelven los

conflictos
Empresas donde todas las personas dicen lo que
piensan, pero no en las reuniones, sino
posteriormente en discusiones en los corredores,
en conversaciones informales.
Otras empresas promueven el conversar sobre
desacuerdos de forma publica, que incentivan a
que las personas digan lo que piensan sin
importar las jerarquas

2: LOS VALORES

Valores aprendidos y no
aprendidos
Son ideales de conducta que
aspiramos a tener como
personas y que tienen un
impacto en nuestros actos.
Valores que aparecen mas
frecuentemente como
aprendidos y compartidos:
orientacin a resultados y
orientacin al mercado.
Valores que aparecen solo
como enunciados y no
aprendidos: trabajo en equipo,
servicio al cliente y liderazgo.

3. Supuestos de la
cultura

Que son los supuestos

culturales
Son creencias que las personas en la organizacin dan
por hechos, asumen que son correctos y validos,
Tienen base en la realidad, describen como son las
cosas en la empresa, por ej. el supuesto: Nunca le
digas lo que realmente pienses al jefe, puede deberse
a que el jefe haya reaccionado mal en mas de una
oportunidad cuando alguien dijo lo que pensaba.
Puede que ya no sea valido en la realidad y la gente
sigue actuando como si lo fuera, por ej. puede que
dicho jefe que creo ese supuesto ya no este en la
empresa, y que los dems jefes si quieran escuchar los
problemas pero las personas siguen actuando
basndose en la creencia que el supuesto sigue
vigente.

CAPTULO 3

Cambiando la
Cultura Empresarial

Modelo Estratgico
Entorno
Con quien compite su
empresa?
Empresarial
Uno tiende a pensar
en la competencia
directa, sin embargo
se compite con los
clientes
y
proveedores
entre
otros.

Debemos ampliar nuestra perspectiva

para entender la industria en la que
competimos

72

Modelo Estratgico
Entorno Empresarial
Con quien compite su

empresa?
Imagnense que te encuentras en
un bosque delimitado por una
gran murallas y que compite con
terceros para ver quien corta
ms rboles. Detrs de la muralla
estn los proveedores de
herramientas d poda que lo
abastecen a Ud. Y a su
competencia. Cuando observa de
lo alto que al otro lado de la
muralla ellos tienen extensos
bosques que cortan sin

72

Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre
ser mejor y ser nico
Si queremos ser los
mejores, pues no nos
diferenciamos de los
dems, pues todos
quieren
ser
los
mejores. Entonces no
tendramos
una
ventaja
competitiva
que
nos
haga
diferentesbuscar
de ventajas
los
Debemos
diferenciales
dems.que nos diferencien de los dems.
nicas
1ER
PUEST
O

1ER
PUEST
O

74

Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia
entre ser mejor y ser nico
No basta definir
las
ventajas
competitivas que
tendremos para
que
nuestros
clientes
nos
seleccionen.
Debemos alinear
cada aspecto de
la empresa
Nuestraspara
ventajas deben
lograr
esa
permitirnos
ser exitosos en
ventaja.

nuestro entorno

72

Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser
mejor y ser nico
Ejemplo:
La aerolnea ms rentable en el mundo es
Ryanair, lnea que defini su estrategia
como : Ser la lnea de bajo costo en
Europa. Esta lnea aline todas sus
actividades con este concepto.
Ej.: vuela solo en un tipo de avin, en tramos
cortos, usa aeropuertos secundarios, no
entrega comida en los vuelos, superaustero
en tecnologa, etc.

Modelo
Estratgico
Cultur
a debe alinear con la estrategia y
Se
el entorno
Una vez que se define el entorno de la industria y
las ventajas competitivas que se requiere para el
xito, se debe definir los pilares culturales que
ayuden
ventajas
competitivas se plasmen en
Aqu a
selas
toleran
los errores
pilar
la realidad
Aqu se estimula a probar
cultural de
cosas diferentes
creatividad
Aqu se promueve desafiar
e
lo establecido
innovacin

Modelo Estratgico
Cultu
lder
ra tiene

Un
su trencito de
empleados,
l
define
su
estrategia e intenta llevar a su
trencito en esa direccin, pero
si
las
mentes
no
estn
coordinadas, el tren termina
partindose y no se logra la
estrategia.
La cultura de una empresa debe alinear y

coordinar la mente de las personas para

lograr la estrategia

Modelo Estratgico
Cuantos

pilares debe tener la

empresa?
Mientras
menos
mejor.
Se
recomienda dos o
tres, ms de estas
las personas no la
recuerdan.

Servicio al cliente, Creatividad, Innovacin,

Sinergia de equipo, Pasin por la calidad,

Modelo Estratgico
Cultur
Ejemplo de creencia disfuncional.
a
Mejor no cambies nada, es peligroso. Cmo modificarla?
Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir
a las personas de que la nueva conducta es mejor, los
beneficiar y ayudar a la empresa. Luego si en realidad es
positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que
valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.

Modelo Estratgico
Cultura

CONDUCTA

EXITO
CREENCIA

Modelo Estratgico
Generando la nueva
cultura
Imaginando
que
la
Cultura de una empresa
es un gran bloque de
granito y se requiere
moverlo de sitio, pues
solo ser muy difcil,. Si
le atamos soga a este
bloque de granito y cada
uno de nosotros jala en
una direccin diferente,
el bloque no avanzar.
Solo si unimos fuerzas el
bloque avanzar en la
88
direccin que queremos.

CAPTULO 4

Prcticas de Liderazgo
que impactan en la
Cultura

Prcticas de
Liderazgo que
impactan en la
Cultura
Un general chino lo dijo as:
Para que el mundo regrese
al orden, mi nacin primero
debe cambiar. Para que mi
nacin cambie , mi pueblo
debera volverse a hacer.
Para que mi pueblo se
reordene, mi familia debera
regenerarse. Para que mi
familia se regenere, primero
debo
cambiar
mis
conductas.
89

Prcticas de Liderazgo
que impactan en la
Cultura
Una vez una foto llamo la atencin, fue la del
presidente de una cadena de hoteles Hyatt en
Chicago vestido de portero del hotel.
Resulta que el presidente
haba decidido pasar un da
como
portero
del
hotel
modelando las conductas que
quera
que
tengan
los
porteros

El gerente de la empresa debe ser el mas

importante ejemplo del cambio que la empresa
quiere generar

Prcticas de
Liderazgo que
impactan en la
A qu le presta atencin
el lder?
Cultura
Cuando tomamos una lupa, la ponemos contra el sol y
colocamos un papel abajo, observamos como en pocos
segundos el papel se empieza a quemar. Lo que hace
la lupa es concentrar los rayos del sol en un solo punto
y logra que el calor sea tan intenso que se quema el
papel.
Algo similar ocurre con la
atencin de los lideres. Cuando
el lder concentra su atencin en
algn tema en la empresa,
enciende el fuego de la cultura
generando creencias en las
personas

Prcticas de Liderazgo
que impactan en la
Cultura
A qu le presta atencin el lder?
La magia de la atencin
del
lder
es
tan
importante
como
el
modelamiento
de
las
conductas.
Ej.:
Si un lder concentra su atencin en
resultados, pregunta todo el tiempo como van,
hace reuniones en torno a resultados, genera
la creencia: Los resultados son importantes
92

Prcticas de Liderazgo que

impactan en la Cultura
Muchas veces el gerente no modela
ni presta atencin a las conductas
que ellos mismos quieren cambiar.

Jams
internalizarn una
creencia
en
su
cultura.

Prcticas de Liderazgo que

impactan en la Cultura
El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Un gerente general contrato un coach porque senta

que su empresa necesitaba ser mas innovadora y
pensaba que para eso l debera de cambiar. l era
muy serio estructurado y formal, con el coaching se
flexibilizo.

El coach no impone cambio, el

deseo de cambio debe venir de
la persona.

Prcticas de Liderazgo que impactan

en la Cultura
El Coaching para desarrollar lideres en la Cultura

Cuando se inicia un proceso de

cambio cultural, se debe tener el
compromiso de la alta direccin,
proponiendo que todos participen es
muy provechoso.

No solo ayudar a ser mejores personas,

puede ayudar a modelar conductas que
ellos mismos quieren tener.

CAPTULO 5

Prcticas de
Recursos Humanos

 La prctica de los recursos humanos

debe estar alineada con los pilares
culturales que se quieren introducir
en la cultura.

Gua de Mejores Prcticas en la

Formacin de la Cultura

La Prctica de la
Comunicacin
Comunique que
comunicar no es
suficiente
En comunicacin nunca es
suficiente. Si sentimos que
estamos sobrecomunicando,
posiblemente nos falta comunicar
an ms.
No desaproveche sus reuniones
peridicas con su personal, que
cuestan tiempo y dinero. Disee
sus reuniones para reforzar todos
sus pilares culturales.

Sorpresa Innovadora
de la Alta Direccin

Empresa: Sector - Comercial

Pilar Cultural: La innovacin.
Accin: Para una reunin, un
ao us el nombre Plan
gladiador, donde el presidente
y el gerente general vinieron
disfrazados de gladiadores, y
presentaron los resultados de la
empresa.
Creencias que transmiten: Es
bueno tener sentido del humor,
Es bueno romper esquemas.

La Prctica del
Reconocimiento
Todos estamos sedientos del agua
del reconocimiento, pero en las
empresas hay sequa.
Cuando haga un reconocimiento, trate de
darle toda la importancia y que sea un acto
que deje huella en el empleado.
Recuerde que el reconocimiento es uno de
los principales motivadores de a gente,
adems de ser uno de los ms fuertes
formadores de cultura. No lo
desaproveche.

Tarjeta de Reconocimiento

Empresa: Sector Consultora.

Accin: El GG contaba con un

sistema de informacin donde le

pasaban los datos de logros
importantes que hacan sus
colaboradores. El GG escriba
durante 1 hora todas las notas de
reconocimiento a sus empleados.
Impacto de las Tarjetas: Los
empleados lo llevaban a casa para
comentarlas con su familia y otros
hasta lo enmarcaban.

La Prctica de la Induccin
Evitar la indiferencia
hace la diferencia.
Un programa de induccin muestra con
hechos que las personas s son
importantes. Invertir tiempo de trabajo
para darle la bienvenida al nuevo empleado
transmite un mensaje implcito de que las
personas son respetadas y valoradas.
Pero dentro del modelo de

cultura el programa de
induccin debera formar a
las personas en los pilares
culturales que la empresa
ha decidido tener.

Programa Ponte el
Birrete

Empresa: UPC
Pilares Culturales: Innovacin
permanente,
equipos colaboradores, calidad y
productividad y liderazgo.
Duracin del programa: 8 das.
Encargados: En su mayora son el mismo
personal administrativo de la UPC.
Accin: Para trabajar el tema de la
innovacin los participantes pasan por
un taller de clown, donde rompen
esquemas. Al egresar del taller, los
participantes son nombrados
embajadores de la cultura. Al final, todos
se gradan en una ceremonia donde se
ponen el birrete.

Prctica de la Seleccin y
Desvinculacin
Poderosas estrategias
de formacin de
cultura
Cuando traemos a una persona a la
organizacin, debemos asegurarnos que
encaja con el motor de la cultura de la
organizacin, adems de las
competencias profesionales que debe
tener cada puesto.

 Pero las entrevistas no bastan. Es

recomendable que los candidatos rindan
ciertas pruebas psicolgicas segn la
cultura y el perfil del puesto

En cuanto la desvinculacin, la forma de

hacerse debe estar segn el tipo de
cultura que se quiere crear.

La Prctica de la Evaluacin
del Desempeo
Si la tienes, no ests contento; si no la tienes, no ests contento.
Cmo sabe qu tanto las personas se
comportan segn las conductas que usted
seleccion para su cultura? Justamente la
evaluacin de desempeo es el mejor
indicador de qu tan arraigada est su
cultura.

El objetivo de la evaluacin de

desempeo es otorgarles
sistemticamente
retroalimentacin a los empleados
sobre sus logros y sobre sus
brechas.

Prcticas de Actividades de
Camaradera y Celebraciones
En Plaza Vea , una empresa de
supermercados, celebran el Da de la
Bondad, que cae la segunda semana de
febrero.
Un da de la semana la gerencia de
RRHH va a las tiendas y regala galletas
de la fortuna con un mensaje de bondad
adentro.
Saben que mientras ms bondad exista
entre las personas, habr ms felicidad
y, por ende, mejor servicio al cliente,
que es uno de sus pilares culturales.

La Prctica de la Capacitacin
La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada,
pero cuando es la nica que se usa para
formar cultura termina fracasando.

Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la

capacitacin, es muy poco probable que el empleado
tome seriamente su entrenamiento. El rea de RRHH
debe involucrar a los jefes en todo el proceso,
explicarles los beneficios
Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la
retencin aumenta sustancialmente cuando las
personas se sienten entretenidas y en un buen
ambiente. Hay muchas formas de motivar a los
participantes, quiz contando historias, ancdotas
personales, etc.
Despus del taller. Es vital que el entrenamiento
tenga tareas concretas de aplicacin. En esta etapa
tambin es recomendable incorporar al jefe para que
ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.

La Prctica del Chequeo de la

Realidad
RRHH debe estar a la bsqueda de
experiencias positivas y negativas que
retroalimenten a la organizacin con respecto
a su cultura y objetivos estratgicos.
Ejemplo:

Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae

a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el
banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se
destacan los aspectos favorables de la cultura del
banco.

La Prctica de la Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.
La supervaloracin de las estructuras
jerrquicas y territorios frena la comunicacin,
la creatividad y el logro de sinergias. Si uno
debe esperar a que cada gerente solicite la
informacin al siguiente, demoramos
demasiado. Este tipo de organizaciones son
como autos que andan con el freno de mano
puesto.

La Prctica de las Compensaciones y

Ascensos
Dime lo que premias y te dir qu te importa
Un bono no solo es importante porque
representa un incentivo de dinero que a todos
les viene bien. Ganar y obtener un bono anual
representa tambin una sensacin de logro, de
realizacin y de pertenencia al grupo de los
ganadores
Cuando ascendemos a una
persona en la oficina para que
tome un puesto de ms
responsabilidad, la subimos en la
escalera y se convierte en muy
visible. Se convierte en un
ejemplo a seguir para ascender.

Se manda un fuerte mensaje en

la organizacin de que la empresa
est comprometida con la cultura.

VIDEO