Control de Produccin e

Inventario
Sustentantes:
Vitsy Matos
Rocio Marte
Anicarol Martnez
Jhonny Mateo
Maybelin Hernndez

INTEGRACIN VERTICAL,
SUBCONTRATACIN Y ACUERDOS DE
COOPERACIN

CADENA DE VALOR
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es
un modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial (de transformar
las materias primas en productos terminados que se
distribuyen a los clientes finales ) generando valor al cliente
final.
En trminos competitivos valor, es la cantidad que los
clientes estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les
proporcione.

CADENA DE VALOR
El valor se mide mediante el ingreso total. El valor total consta
de las actividades de valor ms los mrgenes (El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor).
Las empresas integran un conjunto de actividades
interrelacionadas, como diseo, obtencin de recursos
productivos, programacin y puesta en marcha de la produccin,
la gestin del personal, las operaciones de logstica o la
distribucin, entre otras.
El proceso de transformacin se compone de diversas
actividades fundamentales (primarias) y actividades de apoyo
(auxiliares) que le aaden valor al producto.

CADENA DE VALOR
Actividades primarias (o secuenciales)
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del
producto, diseo, fabricacin, venta y el servicio posventa, y
pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades,
directas, indirectas y de control de calidad.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna bilateral: Comprende operaciones de
recepcin, gestionar los pedidos, seguimiento y
distribucin de los componentes. Es decir: recepcin,
almacenamiento, control de existencias y distribucin
interna de materias primas y materiales auxiliares hasta
que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): Procesamiento de las
materias primas para transformarlas en el producto final.
Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.

ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica externa lateral: Almacenamiento y recepcin
de los productos y distribucin del producto al
consumidor.
Marketing y Ventas: Actividades con las cuales se da a
conocer el producto.
Servicio: De posventa o mantenimiento, agrupa las
actividades destinadas a mantener y realzar el valor del
producto, mediante la aplicacin de garantas, servicios
tcnicos y soporte de fbrica al producto.

ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por
las tambin denominadas actividades secundarias:

ACTIVIDADES DE APOYO
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por
las tambin denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: Almacenaje y acumulacin de artculos
de mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: Actividades que
prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacin,
contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: Bsqueda, contratacin
y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo:
Generadores de costes y valor.

CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta til para reducir
costes o como diferenciar los productos de la empresa de
los de la competencia.
Cuando se trata producir al menor coste se tiene que establecer la
contribucin de cada fase al coste total de produccin, as como su
previsible evolucin. ( y comparar con la competencia)
Cuando se trate de fabricar productos diferenciados, la cadena
de valor debe de analizarse en trminos de contribucin de cada fase
al valor del mercado:
1. Determinar los atributos del producto que ms valoran los
consumidores.
2. Determinar las actividades que mas contribuyen a ellos y al coste
relativo que suponen.

EL MARCO DE LA CADENA DE VALOR

Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras
se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para
el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta
pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades
o competencias distintivas que permiten generar una ventaja
competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial
en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo.
El conjunto de actividades de valor que decide realizar una
unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia
competitiva o estrategia del negocio, diferente a las
estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional.

INTEGRACIN VERTICAL

INTEGRACIN VERTICAL
La integracin vertical comprende un conjunto de
decisiones que, por su naturaleza, se sitan a nivel corporativo
de una organizacin. Dichas decisiones son de tres tipos:

INTEGRACIN VERTICAL
Este conjunto de decisiones permiten caracterizar a una
empresa: qu bienes y capacidades forman parte de la
empresa y que tipos de contratos se establecen con agentes
externos.
Una empresa se pude concebir como una cadena de
actividades en las cuales pueden estar incluidas las siguientes:

CARACTERSTICAS DE LA INTEGRACION
VERTICAL
Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada
verticalmente, se utilizan cuatro indicadores:
La integracin vertical posee una direccin de integracin, la cual
puede ser hacia atrs (aguas arriba) o hacia adelante (aguas
abajo).
La integracin vertical hacia atrs consiste en acercarse una
empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena de valor.
Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos
o ellos mismos realizar esta tarea dentro de su empresa.
La integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a
sus clientes, siendo la empresa misma, como un todo la encargada de
proporcionar al cliente el producto final; prescindiendo de empresas
externas para realizar dicha labor.

GRADOS DE LA INTEGRACION
VERTICAL
Se pueden clasificar en los siguientes tipos:

GRADOS DE LA INTEGRACION
VERTICAL
Se pueden clasificar en los siguientes tipos:

VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA
INTEGRACION VERTICAL
Las principales ventajas competitivas atribuidas a la
integracin vertical incluyen:

Mecanismos de reduccin de costes:

VENTAJAS COMPETITIVAS
Mecanismos para mejorar la posicin estratgica:

ASPECTOS NEGATIVOS
Aspectos negativos de la existencia de integracin vertical:

ALIANZAS ESTRATGICAS

ALIANZAS ESTRATGICAS
Las alianzas estratgicas son "acuerdos
cooperativos en los que dos o ms empresas se
unen para lograr Ventajas Competitivas, que no
alcanzaran por s mismas a corto plazo sin
gran esfuerzo.
Siendo
Ventajas
Competitivas:
capacidad
de
produccin, calidad, crdito, precio, servicio, diseo,
imagen e informacin.

ALIANZAS ESTRATGICAS
El establecimiento de acuerdos de cooperacin o alianzas
estratgicas en fabricacin se presenta como la alternativa
mas eficiente para el control de las transacciones, superior,
por tanto, al uso del mercado (sub contratacin) y a la
interiorizacin de los intercambios (Integracin vertical).
Una alianza se puede definir como un acuerdo entre dos o
mas empresas independientes que, uniendo o compartiendo
partes de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a
fusionarse, instauran un cierto grado de interrelacin para
realizar una o varias actividades que contribuyan a
incrementar sus ventajas competitivas.

ALIANZAS ESTRATGICAS
La alianza es un acuerdo empresarial nico, realizado por
empresas soberanas que no solo continan manteniendo su
identidad jurdica, sino que, adems, conservan su propia
cultura y capacidad de gestin, para desarrollar con absoluta
independencia sus estrategias.
En la medida en que existe este acuerdo de cooperacin
las empresas asumen compromisos sobre el comportamiento
futuro y comparten la autoridad sobre ciertas decisiones. Las
alianzas no tendran sentido si entre los diferentes socios no
se necesitasen.

ALIANZAS ESTRATGICAS
Las alianzas en produccin persiguen bsicamente
economa de escala y de alcance, as como compartir riesgos,
conseguir ventajas competitivas de las condiciones locales de un
pas o acceder a un nuevo mercado.
En una alianza la unidad bsica de actuacin no es la empresa u
otro agente econmico actuando aisladamente, sino dos o mas
empresas interactuando.

LAS EMPRESAS RECURREN A

ALIANZAS ESTRATGICAS PARA:

Obtener ventajas de escala, alcance y rapidez.

Aumentar la penetracin en el mercado.
Mejorar la competitividad en los mercados nacionales y / o global.
Mejorar el desarrollo de productos.
Desarrollar nuevas oportunidades de negocio a travs de nuevos
productos y servicios.
Ampliar el desarrollo del mercado.
Aumentar las exportaciones.
Diversificar.
Reducir los costos.

ALIANZAS ESTRATGICAS
Las alianzas se pueden materializar en mltiples formas
contractuales. Tales formas conllevan la creacin de empresas
conjuntas (Joint Ventures), el intercambio de acciones, la firma de
contratos detallados o la realizacin de acuerdos informales, que
dan lugar a los llamados pactos de caballeros.
Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo
comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms
personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). El
joint venture tambin es conocido como riesgo compartido,
donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la
cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de
mercadeo.

TIPOS DE ALIANZAS EN PRODUCCIN

1. Con distribuidores.
2. Con otros fabricantes.
a) Creacin de una central de compras.
b) Realizacin de alguna fase de actividad o fabricacin de algn
componente.
c) Localizacin: formacin de polgonos industriales.
d) Acuerdos de especializacin.
e) Realizacin de proyectos muy costosos y de elevados riesgos y
dimensiones.
f) Introduccin en un nuevo mercado.
g) Introduccin en una nueva lnea de negocio.
h)Limitar o controlar la produccin.
3. Con empresas encargadas de mantenimiento de los equipos.
4. Con subcontratistas o proveedores.

VENTAJAS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

VENTAJAS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

LASUBCONTRATACIN
(DEL INGLSOUTSOURCING)
Outsourcing, es lo opuesto a la integracin vertical. Las
ventajas de una mayor integracin vertical implica desventajas
para realizar un mayor Outsourcing.
La subcontratacin es el proceso econmico en el cual una
empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir
ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un
contrato.
La empresa contratante deber transferir parte del control
administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de tal
modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin
normal de la empresa subcontratante y sus clientes.

LASUBCONTRATACIN
(DEL INGLSOUTSOURCING)
La subcontratacin tambin implica un considerable
grado de intercambio bidireccional de informacin,
coordinacin y confianza.
El outsuorcing consiste en acudir a los mercados y,
por tanto, tiene lugar cuando una empresa, denominada
contratista, principal, comprador o cliente, compra en el
mercado o encarga la fabricacin de ciertas piezas, la
realizacin de determinadas actividades o la prestacin
de ciertos servicios a otras empresas, denominada
subcontratista, suministrador, empresa
auxiliar,
vendedor o proveedor.

RAZONES PARA LASUBCONTRATACIN

RAZONES PARA LASUBCONTRATACIN

1. Reduccin de Costes.
2. Insuficiente capacidad productiva a corto plazo. Ocurre
cuando ante incrementos espordicos de la demanda, una empresa que
tiene su capacidad de produccin saturada decide delegar en un
subcontratista la realizacin de una tarea determinada. Es usada como
un colchn para amortiguar las fluctuaciones del mercado.
3. Escasez o indisponibilidad de los recursos necesarios. Caso 1,
una compaa con pocos recursos para hacer una determinada pieza y
caso 2, una compaa con suficientes recursos pero con poco tiempo
para disear una pieza.
4. Razones legales.
5. Razones estratgicas: Permiten a las empresas concentrar todo el
esfuerzo en el desarrollo de su funcin principal, es decir, en aquellas
actividades que pueden convertirse en una fuente de ventaja
competitiva, y la exteriorizacin del resto.

RAZONES PARA LASUBCONTRATACIN

Las empresas deben evitar subcontratar la fabricacin o
servicios que tengan carcter estratgico, por ejemplo:
a)Los clientes perciben que esos componentes dan lugar a los
atributos mas destacados del producto, incluyendo el costo.
b)Exigen capacidades de diseo y fabricacin, as como
elementos fsicos muy especializados, que no pueden
proporcionar, prcticamente, ningn suministro externo
independiente.
c)Requieren tecnologa que est todava en proceso de
desarrollo y en la que muy probable que se puede conseguir un
claro liderazgo en el mercado.

LAS CINCO RAZONES ESTRATGICAS MS

IMPORTANTES DE LA SUBCONTRATACIN

ENFOQUE CONVENCIONAL DE
SUBCONTRATACIN
El mayor o menor poder de negociacin del proveedor puede
condicionar en gran medida la rentabilidad de la empresa contratista.
Por ello porter hace una serie de recomendaciones con el objeto de
disminuir el poder de negociacin de los proveedores:
1.Repartir las compras entre compradores alternativos.
2.Evitar la posibilidad de elevados costos de cambio de proveedor, ej,
aludiendo una relacin de excesiva dependencia tcnica.
3.Promover la estandarizacin de los componentes suministrados.
4.Crear la amenaza de una integracin vertical hacia atrs.
5.Fomentar fuentes alternativas de suministro.
6.Usar la integracin piramidal, comprando parte o gran parte de los
componentes a suministradores externos y fabricando los restantes en
la propia empresa.

OUTSOURCING DE IMPRESIN
Un tipo famoso de outsourcing en el mundo empresarial es el
outsourcing de impresin. Como su nombre indica, este
ejemplo de outsourcing es solicitado por las empresas que
utilizan mucho la impresin de documentos y otros
materiales. De esta forma, la empresa original no tiene que
preocuparse con las impresiones y las copias, ya que la
empresa contratada encuentra la manera de mejorar la
calidad y reducir los costos en esta rea.
Las empresas especializadas en este campo realizan la gestin
de los equipos de impresin, siendo tambin responsable de la
asistencia tcnica y el suministro de entradas.

SUBCONTRATACIN AVANZADA O
COOPERACIN (COMAKERSHIP)

SUBCONTRATACIN AVANZADA O
COOPERACIN (COMAKERSHIP)
A diferencia con el enfoque tradicional de subcontratacin,
en la subcontratacin avanzada o Comakership los
proveedores son considerados socios o colaboradores de la
empresa en relacin a mejorar sus ventajas competitivas. En
este caso las relaciones son de cooperacin y se establecen
sobre una base de confianza y estabilidad a largo plazo.
Este tipo de relacin con los proveedores, con origen a los
sistemas de produccin Just in Time, recibe el nombre
subcontratacin
avanzada
o
cooperativa
(Comekership), tambin se conoce como gestin de
compra JIT.

CARACTERSTICAS DE LA
SUBCONTRATACIN AVANZADA

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CARACTERSTICAS DE LA
SUBCONTRATACIN AVANZADA
1. Incremento
en
la
cantidad
de
actividad
subcontratada:
Cada da las empresas estn subcontratando un porcentaje
mas alto de su coste de produccin. Esto les permite
concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y
que les proporcionan ventajas competitivas.
2. Reduccin del nmero de subcontratistas:
Hay dos formas de reducir el nmero de subcontratistas:
a. Mantener un nico proveedor por componente.
b. Incrementar la complejidad de los componentes o
actividades subcontratadas.

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CARACTERSTICAS DE LA
SUBCONTRATACIN AVANZADA
3. Intensificacin de las relaciones de colaboracin a
largo plazo:
La colaboracin a largo plazo beneficia a ambas partes. Por
otro lado, para cumplir con los requerimientos de la
empresa principal, las empresas subcontratistas necesitan
hacer grandes inversiones en infraestructura y en diseo
por lo que se generan contratos legales de largo plazo para
protegerse frente a posibles acciones oportunistas de la
empresa contratista. Adems estos contratos a largo plazo
permiten asegurar un determinado volumen de produccin
y ventas.

46

CARACTERSTICAS DE LA
SUBCONTRATACIN AVANZADA
4. Colaboracin en el diseo y la mejora de la calidad de
los componentes:
En las relaciones de subcontratacin avanzada el contratista solo le
solicita al subcontratista las especificaciones bsicas que debe de
tener el componente o producto que este requiere, dado que este
es el experto en los detalles tcnicos de dicho producto,
favoreciendo el logro de una excelente calidad.
5. Envos frecuentes y en pequeos lotes:
Las entregas se hacen segn las necesidades de produccin, de esta
manera les permite operar sin existencias de inventarios.
6. Gestin del transporte por parte del contratista.

Samsung Electronics, lder mundial en la

fabricacin de pantallas tctiles de alta
resolucin, la nica compaa capaz de
cumplir con los altsimos estndares de
calidad requeridos para el suministro de la
nueva pantalla y procesador que equipa el
producto ms de moda: la tercera generacin
de iPad.
Apple es una empresa poco integrada verticalmente
en comparacin con sus competidoras. Sus actividades
principales son las de diseo, tanto a nivel tcnico
como funcional, as como la comercializacin de los
productos, adems de por supuesto la gestin de todas
las actividades inherentes a la empresa.

Al contrario de lo que sucede con Apple, Samsung

Electronics Industries es una empresa completamente
integrada verticalmente. Esto le otorga una imagen de
seguridad y control de la mayor parte de las actividades de la
cadena de valor.
De esta forma no slo consigue aumentar su rentabilidad
mediante la reduccin de costes, sino que le permite
convertirse en proveedor y socio tecnolgico de la mayor
parte de sus competidores en los distintos segmentos de
mercado y negocios. Como ejemplo, Samsung Electronics
es el primer fabricante mundial de semiconductores,
siendo proveedor de pantallas a la mayora de fabricantes.

LA ALIANZA EN S

En primer lugar podemos clasificar la relacin

entre ambas empresas como una alianza en
produccin
de
tipo
contractual,
comprometidas mediante la firma de un contrato
en la que ambas quedan en cuanto al tipo de
alianza, se trata de una subcontratacin.

 Las razones principales de la Subcontratacin por parte

de Apple a Samsung para el suministro de la citada pantalla
son las que siguen:
Inexistencia de capacidad productiva por parte de Apple
para acometer la fabricacin de los componentes por s
misma.
Asegurar que los componentes suministrados cumplen con
los ms altos estndares de calidad requeridos por Apple
para la fabricacin de sus productos.
Concentrar todos sus esfuerzos en su funcin
principal, como son el diseo de los
productos, la integracin de sistemas y su
comercializacin, dejando la fabricacin de
componentes y su ensamblaje en manos de
otras empresas especializadas y know-how
forjado en la experiencia.

RESULTADOS DE LA
ALIANZA
EMPRESARIAL
Analizando la evolucin de la relacin contractual y encargos
entre ambas compaas, nos podramos atrever a afirmar que
ambas estn forjando una Subcontratacin avanzada o
COMAKERSHIP.
Pese a las diferencias existentes entre ambas empresas, es
innegable que la relacin funciona muy bien, ya que el nmero de
encargos por parte de Apple a Samsung Electronics va en
aumento, y pese a que las cifras del negocio entre ambas son
inaccesibles, es evidente el xito de los productos comercializados
por Apple gracias en parte a la tecnologa que le proporciona
Samsung.

FUENTE NICA DE SUMINISTROS

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

CONTRATISTA
Cuando se eligen varias empresas proveedoras de un
componente, debido al volumen de unidades repartidos entre ellos
los costes medios suelen ser altos lo que aumenta los precios para
los contratistas. Mas sin embargo, si se tiene un solo contratista el
volumen le ayuda en la economa de escala haciendo que sus
costes medios de produccin se reduzcan. Por ende las empresas
contratistas podrn elegir los proveedores que les ofrezcan menor
precio.
Por otro lado la empresa contratista se beneficia de un tipo
especial de conocimiento denominado aprender haciendo, que
viene determinado por un tipo de experiencia adquirida por el
proveedor por su produccin acumulada.

54

VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

CONTRATISTA
Ventajas:

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

CONTRATISTA

56

VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

CONTRATISTA

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VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

SUBCONTRATISTA

58

VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

SUBCONTRATISTA

59

VENTAJAS E INCONVENIENTES PARA EL

SUBCONTRATISTA
Los riesgos aumentan a medida que este asume tres tipos de
activos especficos, que crean imperfecciones de mercado:

ESTRUCTURAS DE RED

61

ESTRUCTURAS DE RED
Permite a las empresas concentrarse en lo que pueden hacer con
mayor eficiencia y subcontratar a otras empresas para las dems
actividades.
Se basa en el principio de que una empresa no puede hacerlo todo
bien, y lo mejor es centrarse en las actividades que mejor domina y
encomendar a otros el resto de las tareas.
El corazn de la red es una organizacin central que desempean
algunas funciones crticas para las cuales esta particularmente
adaptada.
La red es un sistema integrado con interdependencias, funciones y
una identidad caracterstica, su existencia es independiente de las
conexiones sistematizadas entre empresas.

62

ESTRUCTURAS DE RED
El principio de la red es la auto organizacin que significa que
una empresa independiente puede unirse espontneamente a
otros empresas. Las caractersticas que deben existir para
auto organizarse son:

63

ESTRUCTURAS DE RED
Formas de la Red a partir de la intensidad alcanzada

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