La Gestion Empresarial

UNIVERSIDAD LAICA ELOY
ALFARO DE MANABI
LA GESTION EMPRESARIAL
Eco. Rodolfo Cano Mure, MBA
4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS
Qu un modelo o sistema de gestin

empresarial?
Es una representacin simplificada y coherente del
funcionamiento de un sistema organizacional. Dicho
sistema, involucra un conjunto de actividades
coordinadas que incluyen poltica de empresa,
fijacin de objetivos, organizacin, sistema de
evaluacin, sistema de mejoramiento continuo,
tratamiento de los recursos empresariales
(principalmente del factor humano); satisfaccin del
cliente y economa, etc.

Qu requisitos debe cumplir
un buen sistema de gestin empresarial?
Un buen sistema es aquel que esta elaborado a partir de
informacin fiable obtenida mediante la lgica y el fro anlisis
de los hechos, que es vlido y consistente para toda la
compaa y que esta documentado y comunicado efectivamente
a lo largo de toda la organizacin. Ello implica adems, que los
datos e informacin generados debern estar a disposicin de
todos los miembros de la organizacin, a la vez que estos
debern ser instruidos en la gestin del sistema de procesos, en
particular del suyo, y en general del resto. Con ello, se producir
una mayor implicacin y participacin de los integrantes de la
organizacin; se lograr un mejor resultado en los procesos y
una mayor motivacin. Lo que influye de manera positiva en la
eficiencia de la organizacin, y a que se alcancen los objetivos
propuestos.

Cules son los sistemas de gestin mas
utilizados en la actualidad?
Hoy por hoy, existen muchos sistemas de gestin, pero los dos
sistemas mas utilizados y valorados por el mundo empresarial son:
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando

Integral (CMI) y,
El sistema de gestin de la calidad propuesto por la
Norma ISO 9000:2000;
Ambos modelos son compatibles entre si y con un conjunto
de herramientas empresariales modernas como EVA, ABC,
JAT, TQM, PDCA, KAIZEM, 5S, SIX SIGMA, OUTSOURSING,
EMPOWERMENT, COMPETENCIAS LABORALES, ETC..

4.1.1. THE BALANCED SCORE CARD
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SUS COMPONENTES

4.1.2. SISTEMA DE GESTION ISO 9000:2000
4.2. MODELO DE GESTIN EMPRESARIAL

MODELO DE GESTION EMPRESARIAL

El modelo esta compuesto por seis pilares bsicos:
1. La gestin estratgica: que consiste en comprender lo que ocurre dentro y fuera de la
organizacin (conocer la organizacin y su mercado), as como desarrollar capacidades
estratgicas en toda la organizacin.
2. La gestin de recursos: que consiste en gestionar efectivamente (eficiente y
eficazmente) la cadena de abastecimiento de la organizacin.
3. La gestin de los recursos humanos: que consiste en gestionar el Talento Humano de
la organizacin, en las fases de Captacin, Gestin y Desarrollo.
4. La gestin de los procesos: que consiste en gestionar la cadena de valor de la
organizacin (programacin de actividades) para alcanzar la visin y la misin de la
organizacin.
5. Sistema de Control de Gestin: consiste en establecer un tablero de indicadores
balanceados en base a las siguientes cuatro perspectivas generales: financiera, cliente,
procesos operativos internos y aprendizaje y crecimiento (para el seguimiento y la
evaluacin de desempeo y logros).
6. Sistema de mejora continua: consiste en establecer un proceso de mejora continua
incremental que una vez realizada la respectiva planificacin, ejecutada y medido el
desempeo y el logro permita actuar basndonos en ellos (ciclo PDCA)
4.3. GESTION ESTRATGICA

MODELO DE GESTIN ESTRATGICA

4.3.1. ANALISIS ESTRATEGICO
El ANALISIS ESTRATEGICO consiste en analizar el frente externo de la organizacin (su

macrosistema, su industria y su mercado de referencia) y su frente interno (microsistema o
empresa). Para desarrollar dicho anlisis se recomienda utilizar como punto de partida el
planteamiento bsico de objeto-contexto (empresa-mercado).

4.3.1.1. ANALISIS DEL MACROSISTEMA
MATRIZ PESTARI
ANALISIS DEL MACROENTORNO
[ O / A]
FRENTES
VARIABLES
Poltico
Estabilidad poltica; gobernabilidad; inseguridad jurdica;

institucionalidad; riesgo pas
Econmico
Polticas publicas: PIB, T/C, inflacin, tasa inters, ndice

confianza empresarial o sectorial
Social
Tendencia y cambio de costumbres, hbitos de consumo, etc.
Tecnolgico
Grado de dependencia tecnolgica de la industria;

accesibilidad tecnolgica, amenaza de sustitucin
tecnolgica adopcin y adaptacin tecnolgica
Ambiental
Orientacin a la proteccin industrial: certificacin o

regulaciones, valorizacin que le da el consumidor
Regulatorio
Normas o leyes especificas que afectan a la industria
Internacional
Ambiente internacional
EFECTOS
La nica conclusin a que se puede llegar con este anlisis es conocer si el entorno es favorable
para que la industria donde opera la organizacin crezca, se mantenga o decrezca. Si las
oportunidades son mayores (numero e importancia) a las amenazas entonces la industria crecer.
Si Hay ms amenazas, la industria decrecer. Si las amenazas neutralizan las oportunidades la
industria se mantendr.

4.3.1.2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA
5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
(ANALISIS
DE ATRACTIVIDAD INDUSTRIAL)
Competidores
Potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociacin
de proveedores
Competidores
en el sector
industrial
Poder de negociacin
de compradores
Proveedores
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Compradores
BARRERAS DE SALIDA
BAJOS
Sustitutos
BARRERAS DE ENTRADA
El anlisis competitivo (industria)

consiste en identificar si la industria es
accesible y atractiva para invertir en
ella. La accesibilidad depender de la
presencia o no de barreras de
ingreso/salida a la industria y, de ello
depender la amenaza o no, de
presencia de nuevos competidores
directos o sustitutos en la industria
(anlisis vertical). La atractividad
depender de los factores crticos de
xito que tengan los proveedores y/o
consumidores de la industria, lo cual
les permitir obtener un poder de
negociacin alto o bajo que podra
traducirse en un aventaja competitiva
(anlisis horizontal). Para aplicar esta
herramienta, se recomienda definir
correctamente el tamao de la
industria (en base a la participacin
del mercado); tomar una posicin de
anlisis (si estoy dentro o fuera de la
industria) y ser consistente a lo largo
de todo el anlisis (si estoy dentro
siempre estar dentro).
B
A
J
O
S
A
L
T
O
S
A LTOS
Rendimientos
Bajos y
Estables
Rendimientos
Bajos y
Riesgosos
Rendimientos
Rendimientos
Altos y
Estables
Altos y
Riesgosos

4.3.1.2. ANALISIS DE LA INDUSTRIA

4.3.1.3. ANALISIS DEL MERCADO DE REFERENCIA
ANLISIS DE COMPETENCIA DIRECTA
UN GRUPO ESTRATGICO
Es un grupo de empresa que siguen la misma
estrategia en un mundo objetivizado
Una vez que una empresa identifica a sus

competidores primarios, debe precisar:
Caractersticas
Fortalezas y Debilidades
Patrones de Reaccin
A cul Grupo Estratgico

desea ingresar?
MERCADO DE REFERENCIA
INTEGRACION VERTICAL
Objetivos
Alta
Estrategias
Mercado
Relevante
B
C
Baja
D
Baja
Alta
CALIDAD
El anlisis del mercado de referencia o anlisis de la competencia directa (ACD), consiste en

definir el rea o parte de la industria donde voy a competir (el triangulo estratgico:
compaa, cliente y competencia), cuyos dos principales resultados son: detectar la
competencia y fijar el mercado objetivo

4.3.1.4. ANALISIS DEL MICROSISTEMA
Para el anlisis del
microsistema se deber
utilizar el Anlisis del Frente
Interno (F/D) que consiste
en realizar una auditoria de
los procesos internos de la
organizacin, por lo que
esta herramienta puede ser
apoyada por la utilizacin
de la cadena de valor de
Porter. Para el anlisis del
frente interno se deben
escoger aquellas variables
que apoyen mis decisiones
para lograr una oportunidad
de mercado como:
gerencia, finanzas,
marketing, operaciones,
investigacin y desarrollo
y recursos humanos.
ANALISIS DEL FRENTE INTERNO

[ F / D]
FUNCIONES
Gerencia
Finanzas
Marketing
Operaciones
Investigacin
de desarrollo
Recursos
Humanos
VARIABLES
Scanning
Estilo
Valores
Toma de decisiones
Liquidez
Solvencia
Apalancamiento
Participacin de
Mercado
Nivel de Precio
Frecuencia de
Compra
Gama de servicios
Infraestructura
Costos
Plan maestro de
desarrollo
Plan de manejo
portuario
Plan de expansin
fsica
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Capacitacin
Motivacin
Recompensas
EFECTOS
Cultura Pionera
Cultura Estratgica
Cultura Pro-activa
Ratios
Ratios
Amplitud de oferta
Economa de escala
Economa de
alcance
Proyectos
Evaluacin
Tramitacin
Ratios

FORTALEZAS
DEBILIDIDADES
CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
APROVISIONAMIENTO

Tanto el anlisis de la matriz de frente interno como la cadena de

valor tienen como finalidad inicial detectar fortalezas (objetivos de
la gestin) y debilidades (requisitos de la gestin).
La concusin final de este anlisis es descubrir las fortalezas que
tienen una cualidad especial para convertirse en un Factor
Crtico de xito (FCE) y que al entrecruzarse con las
oportunidades del mercado genere ventajas competitivas para la
organizacin (en costo o valor).
Para saber que fortaleza es un factor crtico de xito hay que
comparar cada fortaleza con cada actividad de la cadena de
valor. Para generar ventaja competitiva el FCE debe ser
compatible con lo que quiere la industria (oportunidades), para
lo cual hay que comparar cada FCE con los factores externos.

FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS (FCE)
CALIDAD: La expectativa de los clientes de un producto o servicio debe cumplirse
y superarse. Los gerentes deben garantizar que todo lo que la organizacin
produzca sea atractivo, confiable y carezca de defectos.
COSTO: Los bienes y servicios deben ser valiosos y deben ofrecerse a precios
que el cliente est dispuesto apagar. Para alcanzar esta meta, bajo control para
permitirles a la empresa fijar precios justos que cubran los costos y rindan una
utilidad.
INNOVACIN: Los gerentes deben luchar constantemente para crear rpidamente
nuevos bienes y servicios competitivos que los clientes valoren. Esta prctica es
clave para mantenerse a la cabeza de los competidores.
VELOCIDAD: La organizacin debe responder rpidamente a las necesidades del
mercado por la introduccin rimero de los productos nuevos; por la entrega rpida
de los pedidos de los clientes, y por la respuesta a sus solicitudes.

4.3.1.5. CONCLUSIONES DEL ANALISIS ESTRATEGICO
RESULTADO DEL ANLISIS ESTRATGICO: determinacin de la ventaja competitiva de la
organizacin y el establecimiento de criterios en base a la relacin escenario-criterio de
inversin. Para esto ltimo, se puede utilizar la Matriz Atractividad del Negocio/Posicin de
la Unidad Estratgica de Negocio.
MATRIZ DE ATRACTIVIDAD DEL NEGOCIO / POSICIN DE LA UEN
(Relacin: Escenario - Criterio de Inversin)

4.3.2. PLAN ESTRATEGICO
MODELO PARA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
El PLAN ESTRATEGICO consiste en desarrollar la declaracin estratgica

de la empresa, sus objetivos estratgicos y la formulacin estratgica.

4.3.2.1 DECLARACIN ESTRATGICA
Para desarrollar la declaracin estratgica de la empresa, es decir

su visin y misin, se procede de la siguiente forma:
1.
Se hace un anlisis profundo de la estructura de valores

(creencias) de quienes tiene poder para tomar decisiones dentro
de la organizacin.
2.
Se determina cual de esos valores se desea que formen parte de la

filosofa empresarial de la organizacin (poltica no escrita).
3.
Hacer que esa filosofa empresarial sea parte de la empresa (todos

la acepten y utilicen) para que se convierta en su cultura
organizacional, el cual, es un requisito clave del presente modelo.
Solo all, puedo establecer claramente mi visin

(declaracin de lo que se quiere ser) y
misin (declaracin de lo que se puede hacer).

VALORES:
Son el conjunto de creencias y conceptos fundamentales que posee una organizacin, que
orientan las conductas, las normas y las decisiones y nos permiten distinguir cules son
apropiadas para lograr nuestros fines. Pueden ser de dos tipos: finales y operacionales:
Por tanto, al hablar de valores se hace referencia a una declaracin de los valores
individuales que la organizacin promover se desarrollen entre los empleados
de la misma. Sern la gua entre lo que se dice y lo que se hace

VISION:
Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el
marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro
La visin est caracterizada por lo siguiente:
Toda empresa y todo plan empieza por la visin
Es una manera distinta de ver las cosas: es el arte de ver las cosas
invisibles
Es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin tcnica
novedosa; al fin y al cabo, es una apuesta sobre la aceptacin de una idea por
el pblico.
La declaracin de la visin responde a las pregunta Qu queremos llegar a
ser? o Cmo queremos que SEA la organizacin? (SER = Visin)
Es visualizar y expresar de manera precisa hacia donde debemos y
queremos ir en el futuro.
Debe ser clara, pues provee fundamentos para una declaracin
comprehensiva de la misin.
Es el sueo de los dueos, propietarios o fundadores de la empresa.

VISION:
Adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierta en

realidad.
La visin compartida crea una comunidad de intereses
La visin (y las utilidades) son necesarias para motivar al factor humano.
La visin:
Crea un camino a seguir en el futuro.
Es algo que vale la pena pretender de forma entusiasta.
Ofrece una idea de xito colectivo.
Transmite confianza natural en el liderazgo
Puede ser pensada tratando de dar respuesta a las siguientes preguntas:
En que tiempo la podremos alcanzar?
Cul queremos que sea nuestro posicionamiento en el mercado?
Cul ser el mbito de accin de nuestras operaciones comerciales?
Por qu ventajas competitivas nos diferenciaremos?
Qu indicadores de xito se perseguirn?
Se recomienda que la declaracin de la visin sea corta, no

ms de 21 palabras (preferiblemente una frase).

DECLARACIONES DE VISION:
SINERGIA Ca. Ltda., es una empresa que busca ayudar a crear valor para sus
clientes, siendo la primera opcin en el negocio de la asesora y capacitacin
empresarial.
-- SINERGIA Ca. Ltda --
El Hospital Bellevue es LIDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el

nivel ms alto de SALUD de la comunidad a lo largo de toda la vida.
-- The Bellevue Hospital --
La Visin de la National Pawnbrokers Association es contar con un grupo integral y

vibrante de miembros que disfruten de una imagen pblica y poltica positivas, lo que
constituye la organizacin principal de toda sociedad de empeo.
--National Pawnbrokers Association --

MISION:
Datos recientes indican que: el 90% de todas las empresas han usado una
declaracin de la misin alguna vez en los ltimos cinco aos.
Est caracterizada por lo siguiente:
No trata de hacer publicidad a sus productos o dirigir un discurso filosfico a los

accionistas, sino que:
Declara y aclara los propsitos organizacionales, el credo, la filosofa y
los principios del negocio
Identifica la razn de ser de la empresa,
Define a que negocio nos vamos a dedicar en todas las dimensiones.
Responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio?
Define Qu queremos que HAGA la organizacin? (HACER = Misin)
Manifiesta que quiere hacer una organizacin y a quienes servir
Distingue una organizacin de otra en similares empresas
Es una delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo
general o dirigirlos hacia un objetivo permanente, trascendiendo los
objetivos parciales o temporales.

MISION:
La declaracin de la misin vara en: longitud, contenido, formato y especificidad. Como
la misin es lo ms visible del proceso de administracin estratgico, debe incluir los 9
elementos:
1. Clientes: Quienes son nuestros clientes?
2. Productos o servicios: Cuales son las mejores empresas en productos o
servicios?
3. Mercados: Geogrficamente, donde competir?
4. Tecnologa: Somos tecnolgicamente comunes?
5. Sobrevivencia, crecimiento, y rentabilidad: Esta la empresa preparada para
crecer y financiarse solidamente?
6. Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades ticas?
7. Concepto propio: Cul es la capacidad distintiva o la mayor ventaja
competitiva de la empresa?
8. Preocupacin por la imagen pblica: Es la empresa sensible a las
inquietudes sociales, comunitarias y ambientales
9. Inters por los empleados: Son los empleados un activo valioso de la
empresa?

DECLARACIONES DE MISION:
Prestacin de servicios de asesora y capacitacin empresarial dirigidos a Micro y Pequeas
Empresas de la provincia de Manab, con proyeccin nacional, en base a:
Servicios diversos e integrales (contables, tributarios, financieros, econmicos, gestin y

dems relacionados), asequibles, confiables y seguros, con personal altamente capacitado y
experimentado que brinde soluciones efectivas y oportunas;
Una plataforma de Internet que nos acerque ms hacia nuestros clientes objetivos y que
constituya un sistema de informacin y retroalimentacin permanente de nuestro negocio;
Decisiones prudentes e inteligentes que nos permitan sobrevivir y crecer en el largo plazo con
una rentabilidad atractiva;
Una filosofa de trabajo caracterizada por la mejora continua, liderazgo (individual y

corporativo), tica, profesionalismo y confidencialidad en cada una de nuestras
intervenciones;
Reparticin equitativa del valor generado por el negocio entre nuestros socios (rentabilidad
justa), empleados (bien remunerados, capacitados, motivados y comprometidos con la
empresa), clientes (satisfaccin en cada una de nuestras intervenciones), proveedores (pago
justo y oportuno), y la comunidad en general (cumplimiento de leyes, pago de impuestos, y
cooperacin con la comunidad en general).
-- SINERGIA Ca. Ltda --

DECLARACIONES DE MISION:
La misin de PepsiCo es incrementar el valor de la inversin de nuestros accionistas.
Esto lo logramos a travs del crecimiento de las ventas, los controles de costos y la
inversin inteligente de los recursos. Creemos que nuestro xito comercial depende de
proporcionar calidad y valor a nuestros consumidores y clientes; ofrecer productos
seguros, saludables, eficientes econmicamente y slidos en el aspecto ambiental; y
proporcionar un rendimiento justo a nuestros inversionistas al mismo tiempo que nos
adherimos a las normas de integridad ms elevadas.
-- PepsiCo.(Pizza Hut, Burger King, Taco Well)
La misin de Ben & Jerry es producir, distribuir y vender helado y productos relacionados
totalmente naturales y de la mejor calidad, con una amplia variedad de sabores
innovadores y elaborados con productos lcteos procedentes de Vermont. Operar la
empresa sobre una base financiera slida de crecimiento rentable, incrementando el valor
para nuestros accionistas y creando oportunidades de carrera y recompensas financieras
para nuestros empleados. Operar la empresa de tal manera que reconozca, de manera
activa, el papel central que desempean los negocios en la estructura de la sociedad por
medio de la puesta en marcha de programas innovadores para mejorar la calidad de vida
de una extensa comunidad.
Ben & Jerrys

MATRIZ DE EVALUACIN DE LA MISION:
LA IMPORTANCIA DE LA MISIN:
No obstante los resultados de la investigacin son mixtos, empresas con una
declaracin formal de la misin:
poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los accionistas
Relacin positiva entre las declaraciones de la misin y el rendimiento de las empresas
Muestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos ndices financieros

4.3.2.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
MODELO PARA LA FIJACIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS SEGN NIVEL ESTRATEGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS
FINANCIEROS
VOLUMEN
ESTABILIDAD
NO FINANCIEROS
RENTABILIDAD
IMAGEN CORPORATIVA
CONTROL PATRIMONIAL
Participacin mercado (%)

Volumen de Ventas ($)
Part. Relativa Mercado (%)

) Crecimiento del mercado (%)
Rentabilidad Financiera (ROE)

Valor Econmico
Agregado (EVA)
AMPLIACIN TECNOLOGIA

Volumen de Ventas ($)
M. Vta. =
Pronostico x
industria (I)
Participacin
mercado (E)
OBJETIVOS FINANCIEROS
VOLUMEN
Participacin mercado (%)
Rentabilidad
Financiera (ROE)
RENTABILIDAD
Valor Econmico
Agregado (EVA)
Part. Relativa
Mercado (%)
ROE =
Participacin
mercado =
Utilidad
Ventas
Volumen Vta. (E)

Volumen Vta. Total (I)
Ventas
Activo Neto
Activo Neto
Patrimonio
EVA = UAIDI - (WACC*A)

EVA = (ROI - WACC)* A
Participacin = Unidades Vendidas en ese Negocio
Relativa
Ventas del competidor lder
ESTABILIDAD
Crecimiento del
mercado (%)
Tasa
crecimiento =
mercado
Total M de Empresa Total Vta. Empresa (ao anterior)

Total Vta. Empresa (ao anterior)

Lgica de la Estrategia de la Boston
Consulting Group
Elevada
Interrogantes
o retoos
Estrellas
10%
Baja
Tasa de crecimiento
MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICIPACIN
Fuentes o vacas de caja

(cash cows)
Elevada
1,5
Perra vieja, pozo sin

fondo
(dogs)
Baja
Participacin en el mercado


Representacin tpica de una cartera de productos

4.3.2. ESTABLECIMIENTO DE OPCIONES ESTRATEGICAS
Para la definicin de
alternativas estratgicas,
se parte de los objetivos
estratgicos y, por
consiguiente, se definirn
estrategias para cada nivel
estratgico. La estrategia
corporativa se centra en el
negocio que debemos
estar; la estrategia de
unidad de negocios se
centra en definir la
estrategia genrica y
competitiva para ser
exitoso en nuestro negocio
y la estrategia funcional se
centra en como cada
funcin debe apoyar la
estrategia de negocio.
OPCIONES ESTRATEGICAS SEGN NIVEL ESTRATEGICO

NIVELES DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
EN QU NEGOCIOS DEBEMOS ESTAR?
ESTRATEGIA DE
UNIDAD DE NEGOCIOS
QU ESTRATEGIA GENRICA DEBEMOS ELEGIR PARA SER

EXITOSOS EN NUESTRO NEGOCIO?
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
CMO DEBE MI FUNCION APOYAR LA ESTRATEGIA DEL

NEGOCIO?
OPCIONES DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
CRECIMIENTO ESTABLE
(Mantener)
CRECIMIENTO
(inversin agresiva)
JUEGO FINAL
(cosecha o venta)
Mantener el nivel de crecimiento de la industria

Crecer ms que la industria, quitando participacin de mercado a
alguien. Buscar nuevos mercados, nuevos productos, etc.
Estrategia de salida de la industria (quiebra): salvar la mayor parte del
capital invertido
REDUCCIN
(desinversin selectiva)
Ajustar la empresa a las nuevas condiciones de la industrial: buscar

un nuevo tamao mnimo eficiente.
COMBINACION
(invertir selectivamente)
Realizar alianzas estratgicas, fusiones, etc. (tu inviertes en

produccin y yo en distribucin o viceversa)

COSTO
OBJETIVO
AMPLIO
OBJETIVO
LIMITADO
1. LIDERAZGO DE
COSTO
4. ENFOQUE DE
COSTO
DIFERENCIACION
2. LIDERAZGO POR
DIFERENCIACION
ENFOQUE EN
DIFERENCIACION
3.

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

(ESTRATEGIAS GENRICAS)
COSTO
OBJETIVO
AMPLIO
OBJETIVO
LIMITADO
1. LIDERAZGO DE
COSTO
4. ENFOQUE DE
COSTO
DIFERENCIACION
2. LIDERAZGO POR
DIFERENCIACION
3.
ENFOQUE EN
DIFERENCIACION

ESTRATEGIA DE UNIDAD DE NEGOCIOS

(ESTRATEGIAS COMPETITIVAS)

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
(MARKETING)
ESTRATEGIAS
PRODUCTO - MERCADO

4.3.3. IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
MODELO PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA
La IMPLEMENTACIN
ESTRATGICA inicia con la toma
de decisiones estratgicas en
base al Plan Estratgico
desarrollado, las mismas que en
el marco de la cultura
organizacional definida para la
organizacin y el liderazgo
gerencial de quien lleve adelante
el proceso de socializacin
estratgico deber en base a su
propio estilo gerencial, iniciar el
proceso de implementacin
estratgico que comprende definir
la estructura organizacional mas
acorde a las decisiones
estratgicas tomadas, los
procesos organizacionales que
forman parte de su cadena de
valor (macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades) y la
respectiva proforma
presupuestaria

4.3.3. CONTROL ESTRATEGICO
El SISTEMA DE CONTROL
ESTRATGICO, consiste en definir un
conjunto de indicadores estratgicos
(tablero de indicadores estratgicos)
para cada nivel estratgico de la
organizacin en base a los objetivos
estratgicos definidos, de tal forma de
monitorearlos y evaluarlos en el corto
mediano y largo plazo

4.4. GESTION DE RECURSOS

La gestin de recursos se refiere a la actividad de adquirir
todo lo que hace falta para la actividad de la organizacin
(no a los materiales y servicios comprados en s) bajo la
filosofa del Justo a Tiempo (JIT).
Los recursos pueden ser:

personas,
infraestructura,
ambiente de trabajo,
informacin,
proveedores y aliados de negocios,
recursos naturales y
recursos financieros.

4.4.1. GESTIN DE LAS PERSONAS
En cuanto a la GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS, el modelo

requiere que el personal que colabore en la organizacin y que afecte la
calidad del servicio entregado debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencias apropiadas
En el logro de sus objetivos de mejora del desempeo, la organizacin debe promover la
participacin y el desarrollo de su personal:
Proporcionando la formacin continua y la planificacin de carrera
Definiendo sus responsabilidades y autoridades
Estableciendo objetivos individuales y de equipo, gestionando el desempeo de los
procesos y evaluando los resultados
Facilitando la participacin activa en el establecimiento de objetivos y toma de decisiones
Mediante reconocimientos y recompensas
Facilitando la comunicacin de informacin abierta y en ambos sentidos
Revisando continuamente la necesidades de su personal
Creando la condiciones ara promover la innovacin
Asegurando el trabajo en equipo eficaz
Comunicando sugerencias y opiniones
Utilizando mediciones de la satisfaccin del personal
Investigando las razones por las que el personal se incorpora a la organizacin y se retira
de ella.

4.4.1. GESTIN DE LAS PERSONAS
SISTEMA DE GESTIN
DEL TALENTO HUMANO
Para Andrs Senlle, Eduardo Martnez y Nicols

Martnez: las personas, independientemente de sus
estudios acadmicos, no han sido suficientemente
preparadas para desempear con xito una serie de
funciones imprescindibles en la gestin de las
organizaciones que esperan estar presentes en el
mercado del siglo XXI Hoy las empresas necesitan
personas que conozcan sus actitudes, motivaciones,
personalidad, mundo emocional y sepan encauzar
sus aspiraciones para su propio desarrollo personal
y del grupo de trabajo en el cual participan. Se
necesitan personas que cooperen, coordinen, tomen
decisiones, resuelvan problemas y comprendan que
el futuro empresarial exige calidad, satisfaccin del
cliente, excelencia, ahorro de gastos, competitividad,
trabajo en equipo, compromiso, participacin;
competencias que no se ensean por lo general en
los estudios acadmicos, pero que son
absolutamente indispensables para garantizar el
futuro de la organizacin, los puestos de trabajos y el
pas.

4.4.2. GESTIN DE LA INFRAESTRUCTURA
En cuanto a la GESTIN DE LA INFRAESTRUCTURA, el modelo requiere que la
direccin defina la infraestructura necesaria para la realizacin de los servicios,
teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
Edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,

Equipo para los procesos (tanto hardware como software), y
Servicios de apoyo (tales como transporte o comunicacin)
El proceso por el que se define la infraestructura necesaria para lograr la realizacin

efectiva del servicio es la siguiente:
proporcionar una infraestructura en trminos tales como objetivos, funcin,

desempeo, disponibilidad, costo, seguridad, proteccin y renovacin;
desarrollar e implementar mtodos de mantenimiento, para asegurarse de que la
infraestructura contine cumpliendo las necesidades de la organizacin. Estos mtodos
deben considerar el tipo y frecuencia del mantenimiento y la verificacin de la operacin
de cada elemento de la infraestructura, basado en su criticidad y en su aplicacin;
evaluar la infraestructura frente a las necesidades y expectativas de todas las partes
interesadas;
considerar aspectos ambientales asociados con la infraestructura tales
como
conservacin, contaminacin, desechos y reciclado.

4.4.3. GESTIN DEL AMBIENTE DE TRABAJO
En cuanto a la GESTIN DEL AMBIENTE DE TRABAJO, el modelo

requiere que la direccin asegure de que el ambiente de trabajo tenga
una influencia positiva en la motivacin, satisfaccin y desempeo del
personal con el fin de mejorar el desempeo de la organizacin.
La creacin de un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores
humanos y fsicos, debera tomar en consideracin lo siguiente:
Metodologas de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participacin activa

para que se ponga de manifiesto el potencial del personal;
Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el uso de equipos de proteccin;
Ergonoma;
La ubicacin del lugar de trabajo;
Interaccin social;
Instalaciones para el personal en la organizacin,
Calor, humedad, luz, flujo de aire, e
Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminacin.

4.4.3. GESTIN DE LA INFORMACION
En cuanto a la GESTIN DE LA INFORMACION , el modelo requiere que

la direccin gestione los datos como un recurso fundamental para su
conversin en informacin y para el desarrollo continuo del
conocimiento de la organizacin, el cual es esencial para la toma de
decisiones basada en hechos y adems puede estimular la innovacin
Con el fin de gestionar la informacin, la organizacin debe:
Identificar sus necesidades de informacin,

Identificar y acceder a las fuentes internas y externas de informacin,
Convertir la informacin en conocimiento de utilidad para la organizacin,
Usar los datos, la informacin y el conocimiento para establecer y cumplir sus
estrategias y objetivos,
Asegurarse de la proteccin y confidencialidad apropiadas, y
Evaluar los beneficios derivados del uso de la informacin con el fin de mejorar la
gestin de la informacin y el conocimiento.

4.4.3. GESTIN DE LOS PROVEEDORES (Y ALIANZAS)
En cuanto a la GESTIN DE LOS PROVEEDORES (Y ALIANZAS), el modelo
requiere que la direccin establecer las relaciones con los proveedores y los
aliados de negocios para promover y facilitar la comunicacin con el objetivo de
mejorar mutuamente la eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor
Las organizaciones pueden incrementar el valor de su negocio a travs del trabajo con sus
proveedores y aliados de negocios:
Optimizando el nmero de proveedores y de aliados de negocios;

Estableciendo comunicacin en ambos sentidos, en los niveles apropiados, en ambas
organizaciones, para facilitar la solucin rpida de problemas, evitar retrasos y disputas
costosas;
Cooperando con proveedores en la validacin de la capacidad de sus procesos;
Dando seguimiento a la habilidad de los proveedores para entregar productos conformes con el
objetivo de eliminar verificaciones redundantes;
alentando a los proveedores a implementar programas de mejora continua del desempeo y a
participar en otras iniciativas conjuntas de mejora;
Involucrando a los proveedores en las actividades de diseo y desarrollo de la organizacin
para compartir el conocimiento y mejorar eficaz y eficientemente los procesos de realizacin y
entrega de productos conformes
Involucrando a los aliados de negocios en la identificacin de necesidades de compra y en el
desarrollo de estrategias conjuntas, y
Evaluando, reconociendo y recompensando los esfuerzos y los logros de los proveedores y de
los aliados de negocios.

4.4.3. GESTIN DE LOS RECURSOS NATURALES
En cuanto a la GESTIN DE LOS RECURSOS

NATURALES, el modelo requiere que la direccin
debe considerar la disponibilidad de los mismos.
La organizacin debe tener planes,
o planes de contingencia para
asegurarse de la disponibilidad o
sustitucin de LOS RECURSOS
NATURALES para prevenir o
minimizar efectos negativos en el
desempeo de la organizacin.

4.4.3. GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS
En cuanto a la GESTIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS, el modelo

requiere que la direccin debe incluir actividades para determinar las
necesidades de recursos financieros y las fuentes de financiamiento de
los mismos. El control de los recursos financieros debe incluir
actividades para comparar el uso real frente al planificado y tomar las
acciones necesarias. En todo caso, la gestin financiera busca
maximizar el valor del negocio, minimizar los niveles de riesgo
financiero con que opera la organizacin y alcanzar un nivel de liquidez
adecuado
La mejora de la eficacia y eficiencia del sistema de gestin puede influir de
manera positiva en los resultados financieros de la organizacin, por ejemplo:
Internamente: mediante la reduccin de fallas en los procesos y en el
producto, o el desperdicio de material y tiempo;
Externamente: mediante la reduccin de fallas en el servicio, costos de
compensacin por garantas, y costos por prdida de clientes y mercados.

4.5. GESTION DE PROCESOS BASICOS

4. 5.1 GESTIN DE LOS PROCESOS EMPRESARIALES
La GESTIN POR PROCESOS es la forma de gestionar toda la

organizacin basndose en los Procesos. Entendiendo estos como
una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido
sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a
su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
El Mejoramiento de los procesos de la empresa es una

metodologa sistemtica que se ha desarrollado con el fin de
ayudar a una organizacin a realizar avances significativos en
la manera de dirigir sus procesos Esta metodologa se centra
en eliminar el desperdicio y la burocracia. Y ofrece un sistema
que le ayudar a simplificar y modernizar sus funciones y al
mismo tiempo, asegurar que sus clientes internos y externos
reciban productos sorprendentemente buenos.

SALIDA



Una herramienta bsica de la gestin por procesos es la CADENA DE VALOR.

A nivel de la organizacin se pueden gestionar tres tipos de

procesos:
De produccin u operacin (primarios) que son los que entran en

contacto fsico con lo que se entregar al cliente. Bajo un enfoque
genrico ello comprende: desarrollo del producto, su produccin,
logstica de entrada y salida, comercializacin y los servicios de
post-venta.
De apoyo que son los que respaldan a los de produccin (como la

gestin de los recursos: infraestructura, financieros, ambiente de
trabajo, talento humano, proveedores y aliados de negocio e
informacin)
De gestin que son los que coordinan las actividades de los

procesos de apoyos y primarios (como la gestin estratgica).

4.6. CONTROL DE GESTION Y MEJORA CONTINUA

4. 6.1 CONTROL DE GESTIN
Segn la Norma ISO 9004:2000, la alta direccin debe asegurarse de la eficaz y
eficiente medicin, recopilacin y validacin de datos para asegurar el desempeo de
la organizacin y la satisfaccin de las partes interesadas. Esto debe incluir la
revisin de la validez y del propsito de las mediciones y el uso previsto de los datos
para asegurarse del aporte de valor para la organizacin.
Los siguientes son ejemplos de mediciones del desempeo de los procesos de la
organizacin:
medicin y evaluacin de sus productos,
capacidad de los procesos,
logro de los objetivos del proyecto, y
satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas.
La medida del desempeo y los logros es un componente

bsico de todo sistema de gestin ya que permite dar
seguimiento y evaluar los resultados obtenidos con su
aplicacin.

PROCESO DE FORMULACION DE INDICADORES DE MEDICION
INDICADOR:
son subaspectos
o subdiensiones de
las variables,
susceptibles de
observacin y
medicin.
VARIABLE:
cualquier caracterstica
o cualidad observable
(capaz de variar) en
una persona, objeto o
hecho (dentro del
objetivo).
Para medir los resultados de cualquier proceso empresarial se debe utilizar una
metodologa sistmica que parte de una unidad de anlisis (objetivos),
desglosndose luego en variables; las cuales se caracterizan mediante uno o ms
indicadores sujetos a medicin.

EJERCICIO DE FORMULACION DE INDICADORES DE MEDICION

EJEMPLO DE SISTEMA DE MEDICION Y EVALAUCION DE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA
PROBLEMA: ALTA DEMANDA INSATISFECHA DE AGUA POTABLE (DESABASTECIMIENTO)

DENOMINACION
Nivel del dficit

de agua potable
(NDAP)
VARIABLES
FORMULA
UNIDAD
ESTNDAR
PERIDIOCIDADRESPONSABLE
* Volmen de agua producido

y captado deficitario (VAPCD)
VAPCD
NDAP =
x 100
%
NDAP = 10%
* Volmen de agua demandado
VAD
(VAD)
Indice de
produccin de
mnimo requerido (VAPMR)
VAPA
IPA =
x 100
%
IPA = 100%
agua (IPA)
VAPMR
actualmente (VAPA)
Indice de
* Volmen de agua captado
captacin de
mnimo requerido (VACMR)
VACA
ICA =
x 100
%
ICA = 100%
agua (ICA)
* Volmen de agua captado
VACMR
actualmente (VACA)
Indice de
desperdicio de y captado (VAPC)
VAD
IDA =
x 100
%
IDA = 15%
agua (IDA)
* Volumen de agua
VAPC
desperdiciado (VAD)
Volmen de agua * Demanda de agua residencial
mnimo requerido minima requerida (DARMR)
VAMR = DARMR+DAIMR M3/DA VAMR = 3.200 M3/DIA
(VAMR)
* Demanda de agua industrial
minima requerida (DAIMR)
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
Director
Dpto. AA.PP.
y Alcantarill.
Director
Dpto. AA.PP.
y Alcantarill.
Director
Dpto. AA.PP.
y Alcantarill.
Director
Dpto. AA.PP.
y Alcantarill.
Director
Dpto. AA.PP.
y Alcantarill.
ALARMA
METAS
NDAP < 10%

NDAP = 10%
40% 25% 10%
NDAP > 10%

IPA > 100%
IPA = 100%
60% 80% 100%
IPA < 100%

ICA > 100%
ICA = 100%
80% 90% 100%
ICA < 100%

IDA < 15%
IDA = 15%
IDA > 15%
> 3200 M3/DIA
= 3200 M3/DIA
< 3200 M3/DIA
25% 20% 15%

4. 6.2 MEJORA CONTINUA
El mejoramiento continuo es un proceso sin fin, que

busca mejoras incrementales en el sistema de gestin.
Dicho proceso puede ser gradual o radical (innovacin,
reingeniera). Su eleccin depende del grado de exigencia
del mercado, pero ambas pueden coexistir entre si
manera alternada
(mejora continua innovacin - mejora continua).
debe mejorar continuamente el sistema de gestin de toda
organizacin mediante el uso de sus poltica organizacionales,
sus objetivos estratgicos, los resultados de las evaluaciones
realizadas, el anlisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisin por la direccin, etc.

Las principales fuentes de informacin para su

consideracin en las acciones correctivas son:
las quejas del cliente,
los informes de no conformidad,
los informes de auditoria interna,
los resultados de la revisin por la direccin,
los resultados del anlisis de datos,
los resultados de las mediciones de satisfaccin,
los registros pertinentes del sistema de gestin de la
calidad,
el personal de la organizacin,
las mediciones de procesos, y
los resultados de autoevaluacin.

MODELO PARA EL MEJORAMIENTO
PASOS
HERRAMIENTAS
RESULTADOS
1. Formar grupos de mejora
Crculos de Calidad
Grupos conformados
2. Levantamiento de causas
Lluvia de ideas
Causas identificadas
3. Depuracin
Causas depuradas
4. Jerarquizar las causas
Diagrama Causa-Efecto
Causas jerarquizadas bajo

criterio de PARETO o
LEEDY
5. Priorizacin de causas
Matriz de Holmes
Causas priorizadas
6. Planear soluciones de causas
P del PDCA
Plan de mejoramiento
7. Aplicar soluciones
D del PDCA
Socializacin y aplicacin del

Plan
C del PDCA
(Tablero de indicadores)
Monitoreo, seguimiento y
evaluacin del Plan
A del PDCA
Aplicacin de medidas
correctivas (si es
necesario)
8. Medida del desempeo y logros

9. Toma d medidas correctivas

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UNIVERSIDAD LAICA ELOY

Eco. Rodolfo Cano Mure, MBA

4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS

Qu un modelo o sistema de gestin

4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS

4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando

4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS

4.1. ASPECTOS TEORICOS BASICOS

4.2. MODELO DE GESTIN EMPRESARIAL

4.2. MODELO DE GESTIN EMPRESARIAL

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

El ANALISIS ESTRATEGICO consiste en analizar el frente externo de la organizacin (su

4.3. GESTION ESTRATGICA

Estabilidad poltica; gobernabilidad; inseguridad jurdica;

Polticas publicas: PIB, T/C, inflacin, tasa inters, ndice

Tendencia y cambio de costumbres, hbitos de consumo, etc.

Grado de dependencia tecnolgica de la industria;

Orientacin a la proteccin industrial: certificacin o

Normas o leyes especificas que afectan a la industria

4.3. GESTION ESTRATGICA

El anlisis competitivo (industria)

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

Una vez que una empresa identifica a sus

A cul Grupo Estratgico

El anlisis del mercado de referencia o anlisis de la competencia directa (ACD), consiste en

4.3. GESTION ESTRATGICA

ANALISIS DEL FRENTE INTERNO

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

Tanto el anlisis de la matriz de frente interno como la cadena de

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

El PLAN ESTRATEGICO consiste en desarrollar la declaracin estratgica

4.3. GESTION ESTRATGICA

Para desarrollar la declaracin estratgica de la empresa, es decir

Se hace un anlisis profundo de la estructura de valores

Se determina cual de esos valores se desea que formen parte de la

Hacer que esa filosofa empresarial sea parte de la empresa (todos

Solo all, puedo establecer claramente mi visin

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

Adscribe una misin a la empresa: hacer que la visin se convierta en

Se recomienda que la declaracin de la visin sea corta, no

4.3. GESTION ESTRATGICA

El Hospital Bellevue es LIDER en ofrecer los recursos necesarios para lograr el

La Visin de la National Pawnbrokers Association es contar con un grupo integral y

4.3. GESTION ESTRATGICA

No trata de hacer publicidad a sus productos o dirigir un discurso filosfico a los

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

Servicios diversos e integrales (contables, tributarios, financieros, econmicos, gestin y

Una filosofa de trabajo caracterizada por la mejora continua, liderazgo (individual y

-- SINERGIA Ca. Ltda --

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

4.3. GESTION ESTRATGICA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS CORPORATIVOS

Participacin mercado (%)